《第一次当主管》的主要内容是：一个刚刚被提拔为主管的人，如果他说心里不紧张，那他一定是在说谎。当得知自己被提拔时，一般人开始都会兴高彩烈，接着惶惑便油然而生。他会想，我能胜任这个职务吗？我有当主管的本领和素质吗？主管的任务是什么？我如保面对过去的老朋...
- 序
- §先有优秀的自己，再有优秀的团队
- §时刻克制自己的坏情绪
- §作为“领头羊”，你要有绝对优秀的自我管理能力
- §选择合适的人，为团队创造效益
- §与每一个员工保持沟通
- §轻易许诺，一个你会经常犯却也最应该避免的错误
- §对浪费时间的“垃圾”工作说“No”
- §坦诚面对自己的过失和错误，并承担责任
- §用坚定的信念点燃周围人的激情
- §用清晰、明确的“群体目标”团结员工，并与员工一起奋斗
- §为团队创造“跳一跳”就能实现的梦想
- §说到做到，让员工信任你
- §如果员工认为自己可以，就不要帮他们作任何决定
- §收好你的热情，不要急于向员工给出你的建议
- §付出真实的情感，维系与员工的紧密关系
- §不向员工推销你的想法，要引导员工说出他的办法
- §指出员工的错误之前，先让错误晾一会儿
- §必要时，你要力排众议，树立你的权威
- §做他人不敢做的事情
- §教会员工如何言简意赅地向你作汇报
- §把大目标分解成小目标，从做好一个个小目标开始
- §作一个迅速简单的决断，行不通了再回头修改
- §不要在刚刚开始时，就在不太重要的事情上浪费时间
- §不把时间浪费在还没有成为问题的事情上
- §先认认真真地做好当下的事情
- §任何时候，都要主动找方法解决问题
- §有些东西拖得越久，越难完成
- §与其超负荷运转而疲累不堪，不如重新寻找新的解决办法
- §再急的事情，也要慢慢做才能做好
- §会议是世界上最可恨的“打扰”
- §开始、暂停、继续、暂停—“打岔”会谋杀你的高效率
- §开个小差，然后重新集中注意力
- §给团队确立一个机制，让团队管理制度化
- §不能说成功了就是主管的功劳，失败了就是员工执行力不行
- §金无足赤，人无完人，不对员工吹毛求疵
- §集体犯错也是错，有错绝对不放过
- §考核员工不能太重人情，做到公平、公正
- §制度定了却不严格执行，最害人
- §“因岗设人”还是“因人设岗”
- §试用期，帮你留下你真正需要的人
- §自己先变成“行家里手”，才能带好团队
- §谈论员工感兴趣的事情，让员工对你不设防
- §让员工肯听从你的指令，对你心悦诚服
- §与员工保持适当的距离，树立并维护主管的权威
- §不把员工的抱怨当儿戏，要听出“弦外之音”
- §懂得向员工放权，给员工做事的机会
- §与其辛苦地依赖自己的力量，不如借助员工的力量来完成
- §收大权放小权，挖出员工潜力
- §既向员工授权，也进行适当的约束和监督
- §只下达80%的指令，剩下的事情任员工自由发挥
- §话不说完，让员工去独立思考
- §尊重员工，是回报率最高的感情投资
- §将你的热忱和经验，融入与员工的谈话中
- §“唤醒”员工的“沉睡”潜能
- §做一个好听众，鼓励员工说说他们自己
- §使用对方的语言沟通，与对方取得更多共识
- §称赞员工哪怕最微小的进步，并称赞每个进步
- §学会道歉，让你的管理如鱼得水
- §对员工的不信任，才是最大的开销
- §沟通是双向的，你得说员工听得懂的话
- §适当地给员工制造些压力
- §引入外部竞争，让员工自己行动起来
- §巧用“增减效应”，激发员工干劲
- §让员工知道、理解你的规划，用利益吸引他们的关注
- §调动起员工的热情，发挥他们所有的聪明才智
- §用比自己牛的人，你才能更牛
- §赞美是激励员工最有效的“武器”
- §巧用荣誉，调动员工的工作热情
- §既要敢于批评，也要善于安抚
- §想留住人才，就要帮助他们实现个人成长
- §重新审视“工作狂”
- §在员工开始做事的时候，就告诉他“只有一次机会”
- §保持团队的新陈代谢，让能者上、庸者下、劣者汰
- §及时止损：用小“惩罚”博取大“利益”
- §剔除最差的10%