在团队管理中，“授权”其实是件非常困难的事情。虽然很多人都知道所谓的“授权”是怎么回事，如美国管理大师丹·柏秉斯基所认为的—“用最简单的话来说，‘授权’就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图，然后把与这些拼图相关的工作分配给其他人”—但还是不能做到“授权”。

很多主管都感觉自己找不到适合的“授权”对象：有的员工是能力不够，有的员工是没有担当。总之，是多种原因导致了他们不能授权的局面。

尽管如此，“授权”仍然是身为主管的你不能放弃的事情，因为放弃了“授权”也就意味着放弃了对人才的培养。

一家电脑公司的业务部门主管查理·豪，受上司派遣到国外出差10天。查理·豪平时做事很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。

虽然他手下有好几个员工可用，但他从不将需要负责的工作交给他们做，因为查理·豪认为“他们做事没有效率”。

对于他不在的这10天，团队中会发生什么样的事情，查理·豪觉得很难想象。

于是，他将出差前能处理的事全都处理完，然后又将可能在10天里发生的事情全都写在笔记本上，才动身出国。但是工作上出现的一些问题，致使原本打算的10天行程，延长到了一个多月。

查理·豪一直担心他的那些“不值得信赖的员工”，会在这段期间里做些什么，所以就利用工作间歇通过国际电话、电报与员工们联络，然而好像总不能像当面说那样清楚。这让他不免担心，当他回到公司后，团队是不是已经乱套了呢？

当他终于回到了团队中时，发现他的那些“不值得信赖的员工”的工作，完全没有因为他的出差受影响，反而在他的行程被延长后，表现出了更加强烈的责任感。

这些平时极其依赖查理·豪的员工，各自负起了各自的责任，一起处理团队内的事情，所以即使身为团队主管的查理·豪不在，各项事务依然顺利进行。碰到实在难以决定的事情了，员工们就互相商量，然后再去请示相关领导决定。

可见，即使团队主管临时缺席，团队业务也不会陷于停滞。之所以许多主管会生出“员工不值得信赖”的意识，其实正反映出他们对员工能力的不信任。

从查理·豪的经历来说，他在团队日常管理中的临时缺席，正好给了员工发挥个人能力的机会，并且没有了他的指挥安排，员工们对待工作的热情更高，投入度也更大了。

看到上面的这则小故事，第一次当主管的你是否已经得到了一些启示呢？

美国管理学家泰罗曾提出了一个“例外定律”：为了提高效率和控制大局，主管往往只需保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行的和常规的权力则应由员工们分享。

由此可见，管理的秘诀在于合理的“授权”，也就是身为主管的你，为了帮助员工更好地完成任务，应当将一部分权力和相应的责任下放给员工。

在为员工“授权”的过程中，你需要注意以下几个方面的问题：

·要将更多的“实权”授予员工，而不是让员工多次去做零碎的、次要的事情，避免员工生出厌烦的情绪；

·明确员工可以行使的权力范围，尽量不要出现权责不清的情况，以免员工认为自己拥有所有的权力，导致不必要的问题；

·尽管员工的权力是你“授予”他的，但一旦授予就不能随意收回。这就要求你在决定授权之前就对员工的能力进行全面的考察；

·向员工授予权力时，也要清楚地说明他的权责边界，以免出现了问题，导致与员工之间产生冲突；

·向员工授权，不应被当作你逃避主管职责的方式。对于一些主管来说，向下授权恰是被当作逃避主管职责的方式的，然而因此引发的后果是员工的能力无法解决的，最终还要由主管去处理。