你是否经常见到这样的团队呢？团队由一个非常能干的主管和一群普通的员工组成，无论处于草创阶段还是成熟阶段，主管都是绝对的指挥者和执行者，事必躬亲，每天都把自己搞得筋疲力尽，然而无论是团队还是员工的发展，都基本处于停滞状态。员工们习惯了被束缚手脚的状态，都习惯了由主管做每一项决定。

第二次世界大战期间，有个人问一位将军：“什么人适合当将军？”将军答道：“聪明而懒惰的人。”

对于第一次当主管的你来说，一定要记住你是整个团队的“将军”而非“士兵”，是“决策者”而非“执行者”。

只有你先解放了你自己，不要在琐碎的事务中纠缠，才能给自己赢得更多的时间，去思考、处理更重要的事情。

需要注意的是，将权力下放给员工，并不意味着就此丧失对员工的管控。所以，在你向员工“授权”的同时，也需要建立与其适合的约束机制—“约束”与“授权”并存，缺一不可。

权力总是与责任相辅相成的。在向员工授予权力的时候，你也需要明确相应的目标和职责，建立防止权力滥用的反馈和控制机制，尽可能保证员工在制度的框架内，受到适当的约束和监督。

就像“唐僧取经”团队，作为主管的唐僧将执行任务的权力交给孙悟空，同时也把“紧箍咒”戴在孙悟空的头上。孙悟空的能力再强，也需听从唐僧的教诲，经受“紧箍咒”的约束。

这不是一种无关乎是否“信任”员工的行为，而是为了能规范员工的行为，使其在团队的制度框架内行事的行为。至于为了实现目标采取什么样的创新性思维，作为主管的唐僧则不予干涉。所以，孙悟空才可以百般变通、不拘一格地完成任务，保护着唐僧一路安全地到达西天。

“授权”之后，主管需要成为员工的协助者，为员工提供必要的支持，用自己的能力弥补员工在能力、资源等方面的不足，确保员工能够按时、高效地完成工作任务。实际上，这也是为了确保员工的工作能保持在可控的范围内。

一个优秀主管也会与员工保持适当的距离，只有在员工需要帮助的时候，才进行有限的参与或干预，而不是实时地关照员工的工作进度等，对员工的具体工作指手画脚。他会针对员工能力上的欠缺，以身体力行的行为，支持和鼓励员工发挥他的个人潜能。

还有一些主管总会以自己的处事原则去衡量员工的行为，当出现员工行事不是按照自己的想法执行的情况，那么即使是员工完成了工作，主管也会怀疑员工是否做到位了。

这样的主管，其实是没有明白自己的责任与使命，或是把“干涉”当成了对员工的“约束”手段了。

某公司拿下了一个新项目，并为此筹建了一个项目小组直接负责该项目的实施。员工小陈因为一直以来突出的工作成绩，被公司领导任命为项目组的组长。

就在小陈和他的团队成员准备大干一场的时候，公司领导却推翻了小陈的多个方案，认为小陈的工作安排不可行。

不仅如此，公司领导还经常当着项目组其他成员的面批评他，要求项目组成员直接向公司领导汇报项目的具体事项。

这让小陈很郁闷，感觉自己每天辛苦地工作都是为了满足领导的想法，一点自主权也没有，只要与领导的想法有所偏差，就会招致否决甚至批评。大家的努力只换来了公司领导的否定和批评，致使整个项目进展非常缓慢。

不仅如此，项目组的其他成员都搞不清楚到底是该听谁的，时间久了，小陈这个项目组长也变得形同虚设，工作很难继续开展。这种状况让公司领导更加着急，经常安排大家加班，搞得公司上下焦头烂额、满腹牢骚。

最终，小陈被公司领导认为领导不力，被撤掉了组长的职务，整个项目也陷入了停滞。

很显然，公司领导并没有摆正自己的位置，也没有搞清楚自己的职责，不信任员工，且对员工的具体工作内容干涉过多，才导致员工没有了自由发挥的空间。结果，小陈每天的工作完全是满足公司领导的意图，而不是项目进度本身。

这样的团队管理方式，实在是对人才的肆意损害和漠视。