第一次当主管的你与员工的合作肯定不会是一帆风顺的，肯定会出现这样那样的问题。几乎任何团队中都会有几个这样的员工—他们不会为团队做出什么实质的贡献，反而会成为团队的拖累。他们可能会表现出强大的破坏力，让你对他们另眼相看。他们能使整个团队迅速变成一盘散沙，就像能工巧匠精心制作的瓷器一秒钟就会被打破一样。

对于这样的员工，身为主管的你要及时、迅速地将他们清除出你的团队，以使整个团队恢复到高效运作的状态。

杰克·韦尔奇就非常善于迅速清除这类员工。在担任通用电气CEO期间，他要求每一家分公司的高管都按照“20%—70%—10%”的原则，对员工进行分类排序，他将他们归纳为A、B、C三类员工。

A类员工往往是**满怀、思想开阔、富有远见的，他们不仅自身充满活力，还能对周围同事提供有效帮助。他们会使团队保持较高的生产效率，富有情趣的团队氛围。

B类员工是团队的主体，对团队的运营成败起到了关键作用，也是每个团队都需要投入大量精力重点关照的一类人，他们中的一部分具有成为A类员工的能力和潜质。

C类员工被杰克·韦尔奇称为“烂苹果员工”。他们往往不能胜任自己的工作，不能激励别人，也无法实现既定的计划、目标。主管在他们身上的任何努力都被证明是在浪费时间，他们对团队的贡献几乎为零。

区分出三类员工后，杰克·韦尔奇就按照等级进行奖惩。规定对A类员工的奖励应是B类员工的2～3倍，并获得通用电气的大量股票和期权。B类员工的业绩需要得到确认并相应地提高工资，大部分人也将得到通用电气的股票和期权。至于C类员工，不但什么奖励也得不到，还有可能被淘汰。

是的，杰克·韦尔奇所施行的就是“优胜劣汰”的末位淘汰制。

尽管很多主管觉得直接剔除业绩最差的10%显得残酷且野蛮，然而容忍落后员工的存在便是对优秀员工的伤害。

就像“破窗理论”一样，对任何一个看似细小、无序的破坏不加节制的话，都会引发更多更大的破坏行为。

所以，与其容忍这样的员工继续存在，继续危害团队利益，不如迅速将其从团队中清除出去，以确保整个团队的健康发展。