基于项目的服务型公司拥有经常变化的项目团队、客户和服务，而且任务随着客户所在位置的不同而十分分散，这需要简单而有效的规则以保证公司顺利运转，每位咨询人员都知道自己的年度目标、成功的关键指标、在团队中的行为规则、他的上司以及对客户的责任。这些规则简单明了、容易识别并具有逻辑性。任何争议都会引起关注，并最终导致隔阂。有趣的是，组织中的员工具有高位智能，而且行为灵活，这之间并不矛盾。

表3-4是咨询公司矩阵式组织结构的一个示例。

表3-4 咨询公司的矩阵组织结构示例

表3-4中的行与列分别代表行业部门和职能部门。所有的咨询人员根据自己的能力或兴趣，可以被分配到一个部门中。每个部门，会设立一个“部门领导者”，通常是合伙人。这种组织结构模式能够用于50～50000名员工的管理咨询公司。例如汽车制造业部门可能拥有3～600位咨询人员。在有10位以上咨询人员的情况下，公司会自动给合伙人配备一个子结构。在表3-4的模式中，公司共有10个部门，其中4个职能部门和6个行业部门。如果公司共有100位咨询人员，则每个部门平均会有10位咨询人员。但实际上，人员的分布会完全依赖于市场对一项特定服务的供求情况而定。例如，零售部门可能只有4位咨询人员，而运营管理部门则可能有18位。在像埃森哲、IBM或德勤等大公司，每个部门可能有500多位员工。

每个部门都有一位领导者。在我们上述有10个部门10位领导者的例子里，这位部门的领导者将是董事会的成员。通常3位合伙人被推选（由所有合伙人选举，或者由监事会或者公司所有者或创始人任命）组成包括首席执行官在内的执行团队。所有的合伙人，由于一个部门可能包括不止一个合伙人会组成合伙人委员会。

图3-9 管理咨询公司的治理模型

*合伙人委员会不被视作管理层级，因为该委员会是为临时性的特定目的而由所有合伙人构成的。

**员工支持会被直接安排到执行团队和部门管理层里。

·CEO和所有者组建的行政团队

行政团队负责日常决策、履行法律义务并在外代表公司，与他们的咨询活动并行。对所签订的雇佣合同进行最终的审批，监督损益表，检查预算。行政团队由CEO负责，有时是公司的所有者或公司的创办者自己。行政作用就是这样被分配的，直至另行通知。公司章程里可能有关于轮岗原则的内容，比如每三年组建一个新的新政团队或委派部分新成员。首席执行官是所有部门领导者的上级，一般来说是所有合伙人的上级。

·包括所有部门领导者的管理委员会

所有的部门领导者组成了管理委员会，相当于在私人企业、公共或国有组织中的董事会职能。管理委员会的所有成员都对他们被分配的业务负责——例如，事务管理或者他们部门的收益管理——也为整个公司的成功负责。特定的目标会定义特定的年度任务和每位合伙人的业绩，以达到计划收益、利润和市场知名度。

由于部门会随着管理咨询市场的扩展而发展，部门经理将组织和管理一个包含更多合伙人的子结构，该子结构会支持部门目标并管理咨询人员，常常设在部门委员会中。

正如之前提到的，根据定义，管理咨询公司必然是精益组织。因此，合伙人常常有很多职责，一个合伙人可能既是部门领导者，同时也是业务经理或者关键客户经理。其他的一些职能也可能分配给他，比如营销经理（如果没有专门人选）、知识管理经理或者一个特定委员会的领导者。所有这些任务都会反映在他的年度业绩目标中。

·咨询人员

咨询人员效力于一个特定的部门，并向其部门领导汇报自己是否达成目标。他们的主要任务就是完成项目。在执行项目期间，咨询人员只遵循项目领导者的领导。（也可能有这种情况，即一个部门领导者被分派到一个项目上，同时还有一名来自该部门的个案领导）一般的规律是，当咨询过程有质疑出现时，咨询人员应遵循项目领导者的指示，向客户提供咨询公司的高品质服务。不同等级的咨询人员比如初级或高级咨询人员不代表任何的上下级关系，因为等级只与咨询人员的经验和职业发展阶段有关。

·合伙人委员会

合伙人已经达到了管理咨询职业生涯的最高阶段，他们常常是公司的部分所有人。很明显，基于此，合伙人会参与或决定公司的战略。所有的合伙人都属于“合伙人委员会”——一般每年召开两次会议——在会议中他们讨论公司的现状和新的发展方向。会议议题可能是扩展公司业务，或通过新设一个行业部门来拓展一个新的细分市场，或通过新设办事处来开拓新的区域市场，或增添职能服务。合伙人委员会——或委员会中的成员们——也会讨论决定合伙人的晋升或横向雇佣合伙人（从公司外部签约的合伙人）的比例。

·员工支持

尽管咨询公司在职能和结构上都是精益的，但是诸如财务、市场、人力资源管理等职能，根据公司的规模，会由特定的员工给予支持。他们承担多种工作的助理、调整业务陈述或更新网站内容，收集信息并为咨询人员提供在项目中所需的数据随着公司的发展，咨询人员由于多重角色而变得低效时，公司会增添这些职能。更多关于支持职能的细节请见流程部分。