管理咨询公司的工作包括以下四个维度：
·市场（公司在哪一行业或细分市场中提供服务，如汽车制造、化学、零售业、电信等）
·提供的服务（所有特定的咨询服务，如战略、流程再造或变革管理）
·地区（公司提供服务的国家或地区，如北京、华北、亚洲、全球）
·大客户（几年内定期采购咨询业务的客户）
市场：在管理咨询业中，“市场”一般视为“行业”。包含非民营和民营组织、国有企业、合资企业和事业单位（如医院、市、自治区或部委）。由于组织方面的原因，一般分为以下几个行业，如汽车制造业、制药业、零售业务或电信业。
提供的服务：是管理咨询机构向客户提供的智力支持。可能是工具和概念对众所周知的问题的应用，如人力资源培训或业务流程再造、评估商业模式或实施IT解决方案。所提供的服务是该公司的所有员工在其职业生涯中为公司奉献的职能专业知识的聚集。很明显，这些服务可提供给不同的市场。
地区：管理咨询机构将确定其提供服务的区域限制。它可能自然地聚焦于其创始地，即“家”周围的区域，是一个城市或者城市周围更大的一圈，也或者是其熟知文化的一个国家。以一种扩张的模式，服务可以被应用至整个大陆或国际地区，例如，跟随你的大客户，到他们生产或销售的国外区域。
大客户：较先进的管理咨询公司都喜欢那些持续与公司或具体咨询人员合作的客户，根据咨询机构的规模，大客户被定义为至少三年带来盈利的收入流的客户。他们可以得到特殊而且专有的关注，以证明长期承诺。一般说来，大客户可以为任何咨询公司节约在市场营销和销售中的努力，同时极大地增加其知识基础和声誉。
为了简明易懂，本章将集中介绍两个最实用的主要维度的组合：市场和提供的服务。
1.实践结构
在一家新建咨询公司的早期阶段，必须确定他们为哪些主要市场中的潜在客户提供哪些服务。公司作为一个小团队，从一开始就采用固定的组织结构会适得其反，因为他们正处在测试市场并确定市场缝隙的阶段。但日益激烈的竞争、知识的增加和客户的期望，都迫使任何“初学者”发展出一种具体的能力领域。这也必将导致一个“虚拟”结构在“萌芽”阶段形成，因为成功的应用必定会被重复。所有员工都了解他们的优势和弱点，咨询人员以一个“多职能”的模式进行工作；并开始定义和确定工作的流程（见第16章，如何创立管理咨询公司）。这被看作一种形成的短周期，在很多种情况下，是一种短期导向。
一家专业的管理咨询公司从萌芽期到成长期的前提条件是有一个明确的组织结构，包括固定的规则和流程。它能适应市场的变化和反映公司的灵活性。组织结构包括以下几个特点：
（1）在咨询流程没有重大重组和变化的前提下保持发展的灵活性（必要时缩减）；
（2）成长中的公司活动和进入市场的透明度；
（3）清晰的责任、规则和行为；
（4）快速响应市场需求的敏捷度。
矩阵式组织能够非常成功地对这些要求做出反应。所有主要的国际管理咨询公司和较大的当地管理咨询公司选择了这种组织形式。
“市场”和“提供的服务”的二维矩阵可以看作管理咨询公司的基础。它明确地定义了为客户提供的服务和市场。咨询人员尤其是新进入者，自然可以理解范围、提供的服务、公司的基本规则和流程。
从市场层面出发，这些单细胞代表了所谓“行业”，被理解为与具体产品和服务相关的所有业务的经济部门。例如，汽车制造业被视为设计、开发、生产、市场和销售汽车的全球性活动。在汽车制造业中，所有具有重大项目任务的咨询人员将被分为一组，习惯上称为“部门”，偶尔也被称为“卓越中心”或“中心”。这同样适用于零售业、运输业、医药业或电信业。
表3-1 作为组织维度的市场部门示例
国际管理咨询公司——波士顿管理咨询集团把市场定义为17个行业（图3-3）。
图3-3 波士顿管理咨询集团定义的17个行业
资料来源：www.bcg.com，2010年11月。
一个公司采用渗透到汽车制造业市场的潜在发展战略，特定行业的实践经验，对于那些来自汽车制造业或是决定在职业生涯专攻此市场的所有新聘咨询人员来说就是他们必备的基础。这将是一个集中的汽车制造业专有知识库，并因此被纳入所有的汽车制造业项目任务。行业专家可以作为“横向招聘”，某行业中的前任经理或员工决定在以后的职业生涯中，提供他们以往的经验、社会网络和咨询工作的具体技能。更进一步说，所有决定在具体行业中拓展其职业生涯的咨询人员，也将加入相应的实践。
将所有的行业专家分配到同一个被称为“行业部门”组织单元中，具有以下优势：
·对于一些咨询人员，他们精通行业专有知识、富有经验并对行业的规则具有基本的认知，客户对这些咨询人员具有明显的偏好。
·有经验的咨询人员对技术、商业模式、市场数据、具体流程和未来走势有着清晰的了解。
·横向招聘（从行业转移到咨询）来的咨询人员应该熟悉行业内的重要人物，因此可以为了公司的利益整合他们的社交网络（与主要参与者有影响力的关系）。
·所有来自于特定行业的咨询人员都要分享共同知识，并扩大公司的知识库。
管理咨询公司里所有的行业专家部门都被称作“行业部门”。
“行业部门”支持一种清晰的结构，他们拥有自己的“领地”，可以支持一个明确的责任原则。这是一个必须遵循的规则：意义明确的行业市场要由行业部门来评估和管理，他们需要与“职能部门”成员一起为客户提供一个联合方法。为了体现公司的专业性，必须避免任何与潜在客户不相符的接触行为。咨询公司对潜在客户的任何“双重”拜访，如果缺乏有组织的目的和咨询管理透明性的拜访，都将大大降低销售成功率，并引起组织混乱。应该精心准备和组织对潜在客户的拜访，最好有两个或三个来自于“职能”和“行业”部门的合伙人共同参与。
“职能部门”是在客户的项目中提供的所有服务的组织单元和中心。一般这些服务是“独立于”市场的，而且能够被运用在不同行业的市场。例如，业务流程再造、兼并、市场战略都有特定的逻辑流程，因此，它跟细分市场是完全独立的。以概念、工具和方法为形式的知识资本可以被收集，之后进一步发展，并在“职能部门”中进行管理。值得一提的是，不是所有的服务都需要单独设立组织单元，有一些属性构建服务如商业战略、公司财务、并购，这些都源于战略部门。例如，在许多咨询公司的网页上看到的组织图，将高度体现他们所提供的服务的多样化，目的在于彰显他们为市场提供全方位服务的能力，但是这些服务将由更少的部门来提供。
因此，与公司市场知识相同，所有的职能专家都集中在“职能部门”。根据组织提供服务的深度和广度，各部门将集合所有的专家以构成特定的知识资产。如表3-2所示，服务可以被集中于战略、组织、运营、信息技术四个专有的知识中心。
表3-2 作为组织维度的职能部门示例
这些部门把那些将自己的专业知识运用于不同细分市场的咨询人员联系起来。战略专家会将自己的方法应用于不同的市场。不论在电信业还是医药业，并购的咨询项目都会遵循相似的步骤。国际管理咨询公司麦肯锡按照其提供的职能分为七个“职能部门”。
图3-4 麦肯锡定义的七个“职能部门”
资料来源：www.mckinsey.com，2010年11月。
例如，战略部门会提供以下几个方面的智力支持：
—不确定条件下的战略
—企业战略
—战略管理
—增长
—创新
—社会政治和规律策略
将所有职能专家进行分组，具有以下的优势：
·重复的项目任务会增加知识资本，咨询人员在特定学科更有可能发展其特定的专业知识。
·基于专业上的卓越，公司的声望也不断增加。
·成功地超越咨询服务的临界量，将创造出新的方法和概念。
·来自于职能部门的咨询人员将在多个行业中获取知识、传递概念，并向跨职能思考提出挑战。
考虑到市场和职能部门的特点，管理咨询公司习惯上将他们提供服务的优势相结合，如市场专业知识和职能专业知识。行业专家和职能专家将共同形成一个解决客户问题的最佳团队。因此，管理咨询公司的组织结构自然是包括市场和服务维度的矩阵式组织。
图3-5 矩阵式组织示例
管理咨询组织结构示例：
致力于具体产业的咨询人员，如电信业，将被分配到“电信部门”。
有物流或产品方面专业经验的咨询人员将被分配到“运营部门”，该部门
主要提供运营流程相关的咨询服务。
对于电信业的客户，如果需要为其移动电话业务的交货流程提供咨询支持，
可从“电信部门”和“运营部门”抽调咨询人员组成此项目团队。
矩阵式组织结构是管理咨询公司的一种“自然”形式。它是一个具有多层面的组织原则，针对一个特定的项目，将分配不同部门的专家去做。它是一种多维度的组织，来自于不同部门的专家将被临时分配到一个特定的项目中。项目结束后，咨询人员将转移被重新分配到下一个项目。组织性场所和报告依赖性（上级主管）即为部门。这样的部门是一种组织归属和直线从属（上级主管）关系。部门是办公结构的一部分，用于满足注册、税收任务、雇佣合同等法定表现形式。
图3-6是罗兰贝格国际管理咨询公司的矩阵式组织结构示例。该公司通过九个“行业部门”或能力中心、五个“职能部门”服务市场。必须明白的是，图3-6仅反映了组织结构，实际上更多的细分行业，可以通过一个“行业部门”来涵盖。
例如，航空、物流、铁路和旅游市场是由运输产业部门来管理的（2010年11月）。
图3-6 来自于罗兰贝格的矩阵式组织的示例
资料来源：www.rolandberger.com/company/partnership.html，2010年11月。
2.部门的任务和管理
部门是咨询人员的“归属”，也就是说，每位咨询人员都仅归属于一个部门。
一个部门可以位于一个地点，也可以跨越很多办公场所和地区。
部门对于一个公司（特定的）市场活动或者提供的职能服务来说是一个焦点，是公司竞争力的核心。因此，通过为咨询人员分派等量的专业知识、专题研讨能够构成并加强公司的智力资产，同时为公司的知识管理系统做出专业的贡献。
部门由“部门经理”来管理，这位经理一般是高级咨询师或者合伙人。该部门对5个（临界值）至数百位咨询人员进行部署。
公司会根据经济的发展情况，通过相应的年度预算，根据部门属性招聘咨询人员。
部门是公司财务管理的最小单位。它有一个年度成本预算，用于分配咨询人员的收入（日薪率乘以天数）。
部门可以被定义为成本中心或者盈亏中心。成本中心负责管理年度成本分配，盈亏中心负责实现计划利润。
尤其是在国际化或者多办公地点的环境中，“部门”一般遵循“成本+”的转让定价模式，这意味着咨询人员从其所属的部门到“外部”部门时，应付给他的价格为成本加上一个上浮因素（通常5%～10%）。根据公司战略，一些低成本公司从事“离岸”业务（低成本国家的咨询人员被派到高成本地区的项目上）。
3.分配咨询人员到各个部门
由于部门代表着公司对市场和所提供服务的战略导向，其部门分配的原则往往关系到优势的形成。
年轻的咨询人员更宜被分配到“职能部门”，尤其是直接从大学出来的学生。由于每个咨询公司都有自己的智力资产管理，从职能部门开始熟悉“行业中性”的概念和工具，这是很自然的。在所有年轻的咨询人员到最终的部门工作之前，允许他们经历集中的职能性项目工作，这也是组织的目标。一般来说，公司在确定咨询人员未来的工作部门之前，会安排前两个等级的咨询人员（商业分析员和咨询师）到职能部门。
类似地，在行业市场方面有专长的咨询人员更宜在行业部门工作。由于行业经验要求咨询人员具有在部门管理或者公共组织中多年的成功经历，这类咨询人员一般要求更高的咨询等级，有时是咨询师以上层级。尤其是横向招聘的人员，将会被分配到行业部门里，因为他们在之前的行业市场中积累了丰富的知识和网络资源。
根据职能和行业两部门的紧密关系，咨询人员在不同部门之间的转换是受支持的，有时候是在“职能部门”中接受了“培训与学习”之后，这甚至是必需的。
为了保证最优的合作，矩阵式组织需要清晰的规则，以保证流程、项目、财务事项和预算责任之间的相互作用。
4.作为扩张模型的矩阵式组织
图3-6中矩阵的示例表示该公司专注于零售和旅游市场，提供的服务是营销和运营咨询。这可能是一个专一的最终业务导向，比如一个小型咨询公司将其服务限定为提供密集的专业技能，也可能是一个咨询公司实施扩张战略的开始。如表3-3所示，咨询公司可根据商业机会很容易地扩展或多元化发展他们的服务和市场活动。
表3-3 咨询公司模型示例[2]
矩阵组织的调整会带来业务上的变化，对组织结构和过程只产生很小的破坏。在这个例子中，公司决定向已有的零售和旅游市场提供IT战略咨询，同时对新的飞机制造业市场提供三项服务。这项组织变化会聚焦于两个新部门的开设，包括部门管理层的配置和咨询人员的调动和招聘活动。
图3-7 组织扩张示例[3]
在每年的计划中，新的IT战略和飞机制造业部门要确定收入和预算，这自然也会涉及组织所有其他部门。例如，营销部门必须计划下一年飞机制造业市场中所有以营销为基础的项目，运营和IT战略事业部也是同样的做法。
5.矩阵内部互动
管理咨询的项目一般分为“行业市场”（如旅游业）或者“职能服务”（如战略）。为客户解决方案提供最好的知识来源，项目团队通常由行业和职能部门（如旅游业和战略）两个方面的咨询人员组成。如果该项目团队由五位咨询人员组成，可能有两位是业内专家，熟悉旅游市场及其发展，三位是职能“战略”部门的成员，促进方法的使用。（见图3-8）
图3-8 从不同的部门调配人员组建项目团队示例
这一原则能够保证公司给客户提供最好的资源。旅游行业专家具有长期的旅游业经验并在旅游业中具有专业背景，他们同战略专家一起组成项目团队。必须谨慎地指派项目负责人。根据其所属的行业部门来识别咨询人员，虽然这很实用，但需要灵活处理这一原则：
第一，由于繁重的工作量，可能没有来自于相应的行业部门的高级咨询师负责项目的管理工作。
第二，客户也可能对某位咨询人员存在偏好与信任，他可能来自于职能部门，也可能来自于行业部门。
第三，详尽的职能性建议和经验的数量，能够在一个职能部门中识别一位项目经理。
一般来说，项目经理已参与了获取项目的过程，主要包括与客户讨论、准备和举行陈述或者为最终的合同撰写建议书。
为了保证项目的质量，将由一位合伙人监督整个项目，他被称作“项目总监”，另一个合伙人或者公司的CEO签署合同。第8章将详细阐述项目管理。
很明显，中小型的咨询公司既没有足够的员工，也没有矩阵式结构的需要。一般的经验法则认为，规模超过50位咨询人员的公司都会变为有更好结构的组织形式，在这个组织里对于其所服务的行业或提供的服务、项目管理、行业互动规则、知识管理结构（见第11章）有着清晰的责任定位，并且对内部预算、成本、利润、转移成本有着清晰的组织安排。
矩阵式组织结构已被证明是咨询公司中非常成功的管理模式，因为其在扩大（或缩小）公司方面都相对容易，并且专注于主要服务和行业专有知识，这可以迅速灵活地组建不同项目团队。此外，它为公司的会计和财务的透明度提供了一个简单的基础，包括直接的管理流程。
大多数亚洲的公司都有不同的管理结构，特别是在中国。比如北大纵横或和君管理咨询公司已经将他们的组织构建为不同的咨询单元，分别由一位或多位合伙人领导，他们彼此独立地提供着包括行业与职能相结合的服务。每个咨询单元将依赖其在市场上的成功而自主发展，这可能会导致内部竞争，甚至人员冗余，但促进了积极的市场渗透。由于中国的咨询业在过去30年刚刚成长起来，自2009年以来才蓬勃发展，市场将允许基于个人优势而采用更加灵活的方式。然而，作者认为，随着规模的不断壮大和亚洲咨询公司的国际化扩张，这两种模式将不断地融合。