管理咨询公司是提供服务的，因此包含了服务组织中典型的结构要素。

图3-1 服务组织的基本要素

愿景：愿景是对公司在3到5年内所希望达到的状态的描述，它能够引导管理人员和员工在情感和认识上全力以赴，从而获得能够达到最终期望状态所需要的先决条件。一般来说，愿景是一种强烈的图景，它不包括详细的解决方案。

使命：使命将说明公司作为市场参与者的真正原因。公司以提供服务的形式为市场做出何种贡献，而这将使客户从中受益，并且保证公司的未来发展。

“波士顿咨询集团（BCG）是一个具有国际战略的管理咨询公司，其使命就是帮助领先的企业创造和保持竞争优势。作为一个真正的国际公司，我们在全球经济中的强劲参与为客户和员工提供了丰富的跨文化经验。”（管理咨询战略案例，BCG，2011年）

战略：战略是为达到其想要的状态所需要的一系列详细的行动。它包括财务、组织、市场、环境、技术和人力资源层面的目标，明确了市场进入方式、产品、知识产权资产和规则，以确保市场占有率的连续性。

市场细分和提供的服务：任何一个服务型公司，都需要以行业、地区和提供的服务来明确其市场，以确定他们的努力应该集中在何处，从而获得竞争地位。行业是指汽车、化学、农业或零售业；服务是指帮助客户实现目标的具体能力。管理咨询提供的服务包括战略的定义、重组或引进IT解决方案。

目标：目标是由战略所定义的、以公司周期性发展为基础的最终想达到的理想状态。而且，管理人员和员工为了保证公司未来的发展，将指导其日常活动向实现目标的方向努力。目标将具体列出需要达到的关键绩效指标和对策。（例如市场份额达到10%，利润率达到8%，年营业额80亿欧元等）

关键绩效指标：任何一个服务型的公司都会比较其市场的竞争地位和在市场上服务所带来的结果。如果允许以那些对于公司的竞争优势非常重要的指标，如时间、成本、质量或客户满意度来测量流程和产品，“关键绩效指标”是指为了达到商业目的所精选出来、重要的、可比较的数据（如，顾客满意度、客户项目重复率、在预算和预定时间内完成的项目比例、知识管理体系中项目文件的数量、咨询人员的年可计费率、每人每天拖延的订单量、每个月与新潜在客户签订的合同数量等）。

对策：对策是指任何为了达到“关键绩效指标”的活动组合，这将确保公司能够遵循其发展的战略路径。（例如，组织一次关于市场重要趋势的调查，为员工培训相关的工具知识，通过与客户面谈以获得绩效反馈，指派咨询人员进行工具创新，等等）

职责：任何组织都要明确其以实现目标为目的的活动。要想执行和实施这些行动，必须强制性地清晰划分相关责任。职责可以像项目管理那样，是临时性的；也可以作为一种管理职能，通过流程和结构来定义。虽然任务常常需要通过团队或部门来完成或跟进，职责却应该落实到个人，以确保其可问责性和可追溯性。

流程/结构：流程是有助于公司价值创造的一系列活动。任何一个组织都可以描述为，为了实现以全局战略为目的的给定目标所进行的若干活动过程。流程通常会跨越多个部门的组织结构，由那些了解其所在流程的重要性、目标和责任的员工进行管理和组织。在流程过程中，将输入变量一步一步转变成输出变量，以满足内部或外部客户的期望。流程可以用具体的指标进行测量，比如时间、质量和成本，因此也可以通过流程再造来进行改善和提高。结构是一组实体以及这组实体之间的相互联系，目的是执行职能和（或）管理有助于公司目标的任务结构的表现形式，通常是能够演示组织的职能、层级的组织结构图或表。

工具：工具是指为了取得成果而使用的有结构的、定义明确的方法。例如，一个软件程序，必须具有一系列符合逻辑的智力步骤，并遵守严格的指令分配，工具可以有助于取得那些以产出、质量和成本衡量的成果。在过去几十年里，管理咨询中已经开发出了有用的工具，用于分析、制定目标和决策支持（如分析生命周期，BCG矩阵，PEST或波特的五力模型）。

系统：这里的系统被定义为一组硬件、软件和私人或公共网络，以支持该组织的数据和信息需求。系统能够为收集智力资产提供一个平台，这一点使系统在管理咨询机构中变得非常重要。作为广为人知的“知识管理”，系统在管理咨询中被作为一种收集无形资产的重要组成，而这些无形资产是取得商业成功的关键要素。对相关信息的智能组合将会促进内部流程形成，加强公司的竞争地位。近期客户文件的可得性、员工的技能或咨询人员的可用性，都是为了对市场做出快速反应而获取即时信息的例子。

管理人员/员工：与生产或加工行业相比，服务型公司中占主导地位的组织资产是他们的员工（管理人员、专家和员工）。管理咨询公司的特点是扁平层级、高学历和训练有素的人力资源、意义明确且实施良好的流程以及为了以高于一般专业水平履行合同的预案。咨询人员的职称代表着他们的经验和从事咨询的年数。分配给较高级别咨询人员的多种管理任务，保证了高度的灵活性，以及较低的成本费用。为了提高公司的水准，通常会使用复杂的目标和评估研讨。

素质：服务型组织主要依赖于其人力资源的技能。如灵活性或客户导向这类基本特征，以专业知识、经验或能力做补充。素质是一个主要的竞争优势，必须加以管理并进一步改进和发展。培训项目、反馈、学习课程研讨，是所有咨询人员稳步努力提高的一部分，也是为达到成功的职业生涯的一个前提。

激励：服务型组织一般使用固定和浮动的薪酬体系来管理公司。年度目标薪酬的一个可变部分是为达到目标的激励因素。高级别在组织中是非常普及的，这种激励机制将促成更加活跃的市场交易和质量指标的达成。

服务型组织中所有这些元素被精心地管理着，它们将互相补充，从而为市场参与者创造一个可持续发展的未来。可以把这看作一个重要桥梁的组成部分，这个桥梁中的每个元素都意味着稳定性和可靠性的重要组成部分。任何一个环节的缺失都将在长期运营中引起摩擦和侵蚀。

管理咨询公司是典型的服务型组织，在他们的商业模式中遵循具体的原则。商业上成功的管理都需要对上述提及的所有组织要素的凝聚力和相互依存性有着深刻理解。

下图显示了一种简化的方法：

图3-2 一般商业模式

图3-2所示的是管理咨询业务模型的一般原则。为了保持业务平衡发展，“内部”和“外部”两条路径必须保持协调。“外部”路径的重点是定位、外在表现、市场和客户。一切重点在于：获得潜在客户的认知，根据该公司的定位成为该领域中的代表者，配备有说服力的营销手段，积极地就一项有吸引力的服务和收益与客户进行沟通。在这一领域内，竞争的组织基础对于市场说服力是至关重要的，包括经验、可靠性、社会能力和智力、品牌和令人信服的解决方案概念等标准。在“外部”路径中的成功将需要一个协调一致和有效的销售导向、密集的网络、长期的客户关系、有利的媒体提及和展示。

根据项目的规模和性质，这些协调活动的结果是与订单输入相一致的咨询项目（即项目预算）。项目负责人与专业的咨询团队将一起为项目工作、提供解决方案、落实详细的计划或部署复杂的基础架构，一般都会与客户的项目组成员进行合作。由于每位咨询人员都有一个“日薪率”，即咨询人员工作一天的价格，咨询（工作）天数之和将可从项目预算中减去，或者通常作为给客户的“已开账单”（虚拟账单）。“已开账单”的工作日总和不能超过客户已同意支付总数。所有账单的工作日总和不得超过该项目的总和。只要每位咨询人员的日薪率超过咨询公司所核算的每位咨询人员的成本，该项目的收益（=所有“已开账单”的天数）就会出现一个有正利润的收益。

与“外部”路径相同的是，组织需要在“内部”路径内有一个平衡的活动流。必须高度重视这些：对于每位客户的项目订单，咨询人员必须具备必需的知识、经验并且时间充足。咨询机构成功的关键因素包括：吸引精明的咨询人员的能力、提供适当的报酬、与公司扩张相一致的职业生涯、在要求较高的项目中创造一个学习和挑战的氛围。管理人员是否能够创造并保持一种学习和刺激的文化，制订能够获得透明度和公正性的关键流程，并维持一般行为的一系列规则？目标是否明确，考核是否公平合理，培训和晋升能否准确地反映咨询人员的学习曲线，薪酬制度是否能够严格按照订单输入和日薪率来进行安排？如果是这样，那么在“内部”路径和“外部”路径间成功平衡的可能性是很高的。如果是这样，订单会有的，知识渊博且敬业的咨询人员会有的，交付的质量和满意的客户也会有的，更多成功的项目将出现在地平线上。

在随后的章节中将定义达到成功均衡的先决条件。