长期以来，管理咨询都是优质大学各学院的年轻人最向往的职业之一。不像其他的职业，咨询会提供给员工关于决策过程的深层知识、问题的根本原因、行业及其技术和创新驱动力的概览、市场洞察和与人共事及改善他们的行为和交流的有趣挑战。因此，年轻的毕业生们为管理支持的不同侧面而着迷——团队合作、寻找业务领域的竞争定位或者为客户业务的扩展研究新的市场。
为了完成这些有挑战性的任务，年轻的咨询人员会将他们所学的知识与在项目进行中逐渐积累的能力和经验结合起来。因此，咨询人员在帮助客户解决其组织挑战的过程中获得了经验、知识和成熟的心理，公司根据这些素质来确定他们的等级。负责任的咨询公司会避免员工经历升职带来的心理膨胀或者快速的职业生涯发展，以此来推动员工深入学习和体验的过程。咨询的阶段确实需要经历几个项目来认识到解决方案的复杂性，或者需要一段时间来仔细观察他们给出的建议的成败。
这常常与那些处于迅速发展的咨询市场中的年轻咨询人员的期望相矛盾——比如在当今的亚洲。但是，让经验不足的咨询人员来解决复杂的管理问题，不但对客户不利，还会危害——或者已经危害到——整个咨询行业。著名咨询公司中负责任的管理层会要求咨询人员必要的成长与学习时间——并提供公平而充足的报酬。
可以理解，咨询人员的等级与监管原则并不冲突。“初级咨询师”并不必向“咨询师”或者“高级咨询师”报告——这里的等级可以比作本科生、研究生、硕士和博士之间不同的知识水平。尽管新的亚洲咨询公司中有将其减为四个等级的趋势，随着咨询公司的发展，五个不同的等级逐渐出现，这将在后面做进一步介绍，如图3-10。
图3-10 根据经验划定的咨询人员等级
·商业分析员（Business Analyst）
也称作初级咨询师（Junior Consultant）、分析员（Analyst）、研究助理（Research Associate）。
通常，商业分析员是毕业生的入门等级。由于在管理咨询中有许多经济学问题，商业分析员需要具备深厚的微观经济学和管理学功底。读书期间在市场导向型组织中有实习经历是求职时明显的一个优势——在咨询公司有实习经历更好，能展现求职者对该职业的兴趣和了解。在公司战略或财务工作中，要求咨询人员掌握当代经济学工具和棋盘式对照表建模。
但是咨询问题涵盖范围广，常常要求不同的心理模式和观点。这导致大型管理咨询公司在考察求职者资质的时候会考虑到他们的意识多样性。对于业务分析员求职者，公司会考虑他们的学科背景如化学、物理、生物、工程科学，或者在更广范围内的专业如数学、法律以及哲学和社会学等科学。社交能力如团队建设和心理灵活性是咨询人员的必要条件，因为这个职业需要频繁出差并经常与不同的人会面。
许多咨询公司会在员工入职初期提供一个辅导系统，来帮助他们适应和融入公司。“做中学”的原则使新入职者很快熟悉一些管理工具，比如目标设定、评价体系、项目评审或者客户反馈。商业分析员将很快体会到积极反馈和建议的文化，这使得他们快速接受和适应“游戏规则”。
商业分析员的主要任务是进行项目相关的调研、整合用于分析的信息以及收集、格式化——从更大的层面来说——处理和解释数据。与客户的接触主要集中于数据的收集，而较少涉及互动的个案工作。项目经理很好地定义了项目角色，并在定义中明确地表达了对结果的预期。
由于咨询问题的多样性，商业分析员需要参与很多项目以形成自己的经验曲线，来达到更高的等级。一般来说，两年半到一年的“学徒”时间为商业分析员提供了充足的事实和行为经验，以晋升到更高的等级。
大一点的咨询公司会为员工提供高级培训和学习的项目。基本的主题比如结构性问题分析、主要咨询方法、数据收集与分析会为商业分析员对业务的理解和日常活动提供支持。更深的学习主题是公司在沟通、结构和流程中的基本原则。
·咨询师（Consultant）
也称助理咨询师（Consultant associate）或运营咨询师（Operating consultant）。
通常，咨询师作为一个经验等级，是管理咨询人员职业生涯的第二步。咨询人员在这一阶段全力参与咨询项目，一般被视作管理咨询生涯的主要一步。咨询师会为主要的项目建构分析框架，并推导出前瞻性的结论。他们掌握了咨询工具的相关知识，使得他们能够得出问题的答案，并将客户的、市场的和专家的信息整合成对现状的客观而独立的描述。特别重要的是，他们获得了一种能力，即有效地帮助工作团队理解客户的陈述，并且提炼出主要思想和建议。
咨询师全力投入个案工作中去，为解决客户的争议和问题寻求一种可接受的共识。他们具备的智商和情商使他们能够意识到行为模式和复杂状态。他们还要结合不断积累的经验，寻找适当的解决方案。作为独立的咨询师，人们期待他们能够灵活并自信地陈述他们中立的论点，并为之辩护。清晰地表达并陈述来自于调研与讨论的结果，这种能力是咨询师达到上述要求的基础。
在“咨询师”等级的最后阶段，咨询师们通常会负责大项目下的子项目，在子项目中他们有自己的预算和时间表。一般来说，管理咨询公司会安排博士生或管理咨询专业的MBA毕业生直接进入“咨询师”等级。在申请晋升到下一级之前，咨询师通常要在该等级做两年半到三年的工作。
·项目经理（Project Manager）
也称高级咨询师（Senior Consultant）、高级助理（Senior Associate）。
项目经理被比喻为管理咨询公司“王冠上的宝石”。连续5～6年的个案工作，使他们一般都积累了大量的咨询知识，以面对复杂和富有挑战的问题。客户和咨询团队也可以依靠自己的判断和观察力。他们应该能够管理任何复杂程度的项目，以及具有多项目成员的复杂案例，还有涉及不同的文化和地点或敏感话题的国际案例。
项目经理负责组织整个任务的结构和项目流程，负责项目有关的满意度和业务成果。关注项目对客户的解决方案和对项目的预算和时间的限制，这两点是对项目经理提出的要求。
通过组织和推动项目进程，项目经理将行使对项目成员的责任。通过描述任务、制定目标和提供成果反馈，项目经理在咨询人员和业务伙伴之间的学习过程中，起着至关重要的作用。在小组讨论中，他将协助、鼓励团队成员得出正确的意见，在那些模糊性或不确定性的情况下，他还会说服、纠正或推翻那些意见。他给团队提供行为指导、反馈和说明，负责联系客户。通常情况下，他将与客户的项目负责人建立密切的专业沟通，以确保强劲的客户关系，及时站在客户的角度上与其分享项目团队的贡献或观点。
令人信服的项目经理常常有可能收到客户提供的就业机会。这可能与项目合同条款中的相关规定（如非**条款）相矛盾，但是为了维持良好的业务关系，在双方同意的情况下，可以同意在规定时间内的转换。
对于那些不将咨询作为其整个职业生涯的人来说，它实际上是被视为咨询人员正常的职业生涯。“咨询主管”这个等级能够为每个人提供在民营企业、国有企业或公共机构中获取更高职位的理想机会。在他们的咨询职业生涯中，“项目经理”已积累了广泛的专业知识。他们在改善组织的流程、预设战略或实施新的解决方案上是非常专业的。他们在成功地管理复杂项目和为合理决策准备论据方面，已充分地证明了自己的实力。在共同解决挑战性问题之后，客户管理层对项目经理产生了充分的信任，认为可以委托给项目经理更高的职位。
面对这种情况，管理咨询公司会喜忧参半。忧的是会失去他们为之投资多年的管理层和项目经理，喜的是良好的客户关系预期。
每个公司对于“项目经理”任期的规定都不一样（尤其对于那些只有4个等级的公司），但是平均来说，这一阶段会持续5～7年。
·管理咨询师（Managing Consultant）
也称作管理助理（Managing Associate），总监（Director），首席咨询师（Principal），助理合伙人（Associate Partner）。
晋升到“管理咨询师”通常意味着该咨询人员将咨询作为其一生的职业。在很多咨询公司，公司期望他们任命的“管理咨询师”会进一步晋升到合伙人。这也就是该等级又叫作“总监”或者“助理合伙人”的原因。“管理咨询师”作为一个咨询等级，常常意味着不同的选择。一个选择就是以项目领导者、管理部门的子团队的形式继续从事管理咨询活动，团队进而负责营销和销售活动。具体的年度目标会是完成目标客户的任务、准备并召开研讨会或者增加在不同媒体上的曝光度。然而，主要的活动仍然是项目任务。
另一个选择是成为精通于某一重要领域的专家，比如国际电信技术、业务开发或者汽车制造企业的预生产过程。此时，“管理咨询师”可能会作为项目特定阶段的专家、相关会议上的中心发言人，或者是那些渴望了解专业领域的最新发展趋势概况的管理者高度需要的对象。
“管理咨询师”会通过发表文章、调查结果或者创新性的咨询概念逐渐构筑起自己的声誉。他们支持了公司的营销活动，增强了公司的品牌认知度。此外，公司会请“管理咨询师”承担多种内部责任。比如人事经理的职责，负责将咨询人员分配到项目上，进而提高公司的年可计费率；或者是作为中立的指导者，指导项目的陈述或提案，以保障质量；或者是作为人力资源或知识管理委员会的负责人，理顺公司的行政流程。
晋升到合伙人通常取决于是否存在合伙人空位以及公司拓展其市场、服务或地域的决策。在晋升到合伙人之前没有固定的工作年数限制，但是通常来说，“管理咨询师”需要至少5年的时间，才能在销售能力、与行业及公共组织的可持续网络和代表公司声誉等方面树立威信。
·合伙人（Partner）
又称作执行合伙人（Managing Partner）、高级管理者（Officer）、副总裁（Vice President）、高级副总裁（Senior VP）。
成为咨询公司的合伙人是成功的咨询生涯中的一个成就，也是每位商业分析师进入咨询公司的终极梦想。一方面，合伙关系代表了同事相信他，能够通过他在市场中积极和令人信服的作用，增强公司未来的业务和声誉。另一方面，在未来，合伙人被认为是所有咨询人员的榜样模型，因此他也造就了公司的文化和价值观。
合伙人职责和法律责任取决于公司的法律形式。各个国家有不同的法律规定，主要有三种形式：一种是合伙制，通常有一个独资经营者，同时也常为创始人——他可以增加合作者（叫作合伙人）；另一种是有限公司，有着相应的法律机构，例如，咨询董事会或管理委员会；还有一种是作为大公司内部的一个咨询部门。合伙人在权利、法律义务和业务灵活性方面随着组织类型的不同而不同。合伙助理——也叫作助理合伙人或普通合伙人会订立一个合伙人合同来约定义务和决策权力。一般来说，所有者和其他的合伙人共担无限责任，这需要相互信任和长期的管理协调。
有限责任公司会遵循公司在注册、管理和咨询委员会及日常报告义务等公司法律规定。大公司和国际公司会采用有限责任形式，这种形式使公司更自由地增添新的合伙人以及管理基金。这可能包括合伙人以股份的形式向公司投资，因此合伙人也共担公司增值或贬值的经济风险。与“合伙制”相比，有人称这种合伙人为“真正的合伙关系”，因为正式员工并没有参与公司金融。
除了创造智力资产，合伙人还要负责公司的财务和声誉。他们的责任包括在负责的市场范围内设定年度销售目标、预算管理、作为部门或办事处负责人履行组织职能以及领导所有的市场活动。公司根据年度目标及他们对公司绩效的贡献来考核他们。当合伙人退休或离开公司的时候（由他们自己选择或者公司要求），公司以市价将股票返还给他们。
图3-11 管理咨询中的一般职业生涯阶段
随着亚洲管理咨询市场在2010年和2011年以每年10%～20%的速度增长，许多本土咨询公司纷纷成立，原有的咨询公司也迅猛发展。缺乏经验丰富的咨询人员尤其是有5～10年从业经验的“项目经理”和“管理咨询师”的问题，引起了广泛的关注，也从两个方面影响了商业模式。
第一，等级的持续时间变短，年轻的咨询人员常常在2～3年就晋升到项目经理的职位，因此他们不够成熟。这危害了项目的效果，迟早也会影响到行业的声誉。
第二，商业模式展现了不同的组织模式。尤其是在中国，项目通常由合伙人来管理，他们和客户——通常是所有者或首席执行官——私交甚厚。管理咨询合伙人从私人角度出发，感到对客户整体的业务负有责任，而这一点超出了正常合同安排的范围。
项目是由年轻的“商业分析员”来支持的，他们收入低，职业基础也不稳固。项目收费是由市场驱动的，不足以使公司进行必要的知识建构、培训或公平的薪酬分配。这使得咨询师晋升减少，离职率很高。管理咨询公司没有选择矩阵式组织，而是形成了由一个或多个合伙人领导的独立的咨询单位，这意味着年轻咨询人员的职业生涯完全取决于他们的“合伙人金字塔”，而较少依赖于整个公司的组织凝聚力。但是我们丝毫不会怀疑，正是由于这些年轻“学徒”常年的刻苦工作，本土咨询公司的扩张才迅速而有效，但是职业生涯建设、足够的培训、知识分享与交流常常是匮乏的。