【任务描述】

王力在确定了公司的组织结构后，他又开始着手准备其他的事情，王力认为，作为一个专门的第三方物流公司，物流的成本管理和质量管理尤为重要，这是影响公司利润和在顾客心中的形象的重要因素，因此，他决定给公司的所有员工进行一次培训，培训的内容就是关于物流成本管理和质量管理的相关内容，以此来提高全体员工对公司的成本和服务质量的重视程度和责任意识。

【任务分析】

王力分析认为，公司招聘的员工虽然大部分都是从物流专业毕业的，但是不一定会对物流成本和质量管理的相关知识有深刻的理解，所以，必须对这些员工进行一次全面的培训，以便提高员工的理论知识以及关于物流成本控制和质量管理的意识。可是，要想很好地完成这次培训，王力需要做好充分的准备，于是他开始着手查找物流成本管理和质量管理方面的资料，给自己马上要进行的培训做充分的准备。

【相关知识】

8.2.1 物流成本管理相关知识

1.物流成本的概念

物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

2.物流成本的特点

物流成本与其他成本相比，除了具备一般成本所有的特征（如消耗性、可量化、可比较等），还具有隐含性和效益背反等特征。

（1）成本的隐含性

物流成本的隐含性也被称作物流冰山现象。物流冰山现象是日本早稻田大学西泽修教授在研究有关物流成本问题时所提出的一种比喻。他认为，在企业中，绝大多数物流活动发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计项目的，只是其中很少一部分，这部分是可见的，常常被人误解为它就是物流费用的全部，其实只不过是浮在水面上的、能被人所看见的冰山而已。如图8-7所示。

图8-7 物流冰山说图解

（2）物流成本效益背反现象

效益背反现象是物流成本的另一个特征。物流成本的发生源很多，亦即物流成本发生的领域往往在企业里面分属各个不同的部门管理，这种部门的分割，使相关的物流活动无法进行整体协调与优化，在物流活动中，一种功能成本的削减会使另一种功能的成本增高，就是说出现了此消彼长、此损彼益的现象。物流活动是一整体，必须考虑整个系统成本最低，而非局部或某个环节的节约，这就要求从物流系统高度寻求总体的最优。

（3）物流成本削减的乘法特征

物流成本的控制，对企业利润的增加具有明显作用，因为物流成本削减的效益服从“乘法律”的原理。假设销售额为100万元，物流成本为10万元，若物流成本下降1万元，则可增加1万元的收益。现假定物流成本占销售金额的10%，若物流成本下降1万元，销售额将增加10万元。这样，物流成本的下降会产生极大的效益。

（4）物流成本的“外侵”性特征

如果保管费中包括了由于过多进货或生产而造成积压的库存费用，以及紧急运输等例外发货的费用，这些由外部因素引起而侵入的成本费用是物流部门难以控制的。

（5）物流成本计算的复杂性特征

企业不同，物流成本的计算标准不同，范围不同，且混有来自其他部门的根本无法控制的成本，使物流成本的计算比其他成本的计算要复杂得多，也困难得多。

3.物流成本的构成

物流按其所处企业的领域不同划分，可分为生产企业物流和流通企业物流，相应的物流成本也可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本。

（1）流通企业物流成本构成

流通企业物流成本是指在组织物品的购进、运输、保管、销售等一系列活动中所耗费的人力、物力和财力的货币表现，其基本构成如下：

1）人工费用，如企业员工工资、奖金、津贴、福利费等；

2）营业费用，如运杂费、能源消耗费用、设施设备折旧费、保险费、办公费、差旅费以及经营过程中的合理消耗，如商品损耗等；

3）财务费用，如支付的贷款利息、手续费、资金的占用费等；

4）管理费用，如行政办公费、差旅费、税金等；

5）物流信息费，如硬件、软件费用，维护费等。

（2）生产企业物流成本的构成及分类

生产企业主要是生产满足市场需求的各种产品。为了进行生产活动，生产企业必须同时进行有关生产要素的购进和产品的销售，同时，为保证产品质量，并为消费者服务，生产企业还要进行产品的返修和废物的回收。因此，生产性企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、配送、回收方面的成本。与流通相比，生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中，具有与产品成本的不可分割性。其物流成本的基本构成如下：

1）人工费用，是指企业从事物流工作的员工工资、奖金、津贴、福利费用；

2）采购费用，如运输费、保险费、合理损耗、采购人员的差旅费等；

3）仓库保管费，如仓库的维护保养费、搬运费；

4）营业费用，指在物流活动中的能源、材料消耗费，办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等；

5）物流设施、设备维护和折旧费，仓库的折旧费；

6）产品销售费用，是指在产品销售过程中所发生的物流费用。如销售活动中的运输费、保险费、搬运费、装卸费、仓储费、配送费等；

7）物流信息费，如物流硬件费用、软件费用、维护费用等；

8）财务费用，如物流活动中的贷款利息、手续费、资金占用费等。

4.物流成本的核算方式

（1）按支付形态计算物流成本

把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么项目经费花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。

（2）按功能计算物流成本

分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、重量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。

（3）按适用对象计算物流成本

按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。

按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。

按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制定顾客战略的参考。

按商品计算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配给类商品的办法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。

5.物流成本管理方法

准确地进行物流成本管理，必须掌握好物流成本管理方法，一般有以下几种。

（1）比较分析

1）横向比较：把企业的供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流（有时包括流通加工和配送）等各部分物流费，分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的物流费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流成本；

2）纵向比较：把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以比较，如果增加了，再分析一下为什么增加，在哪个地方增加了，增加的原因是什么？假若增加的是无效物流费，则立即改正；

3）计划与实际比较：把企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较，如果超支了，分析一下超支的原因，在什么地方超支？这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱环节。

（2）综合评价

比如采用集装箱运输，一可以简化包装，节约包装费；二可以防雨、防晒，保证运输途中物品质量；三可以起仓库作用，防盗、防火。但是，如果包装由于简化而降低了包装强度，货物在仓库保管时则不能往高堆码，浪费库房空间，降低仓库保管能力。由于简化包装，可能还影响货物的装卸搬运效率，等等。那么，利用集装箱运输是好还是坏呢？就要用物流成本计算这一统一的尺度来综合评价。分别算出上述各环节物流活动的费用，经过全面分析后得出结论，这就是物流成本管理。即通过物流成本的综合效益研究分析，发现问题，解决问题，从而加强物流管理。

（3）排除法

在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理（Activity Based Management，英文简称ABM）。其中一种做法就是把物流相关的活动划分为两类，一类是有附加价值的活动，如出入库、包装、装卸等与货主直接相关的活动；另一类是非附加价值的活动，如开会、改变工序、维修机械设备等与货主没有直接关系的活动。其实，在商品流通过程中，如果能采用直达送货的话，则不必设立仓库或配送中心，实现零库存，等于避免了物流中的非附加价值活动。如果将上述非附加价值的活动加以排除或尽量减少，就能节约物流费用，达到物流管理的目的。

（4）责任划分

在生产企业里，物流的责任究竟在哪个部门？是物流部门还是销售部门？客观地讲，物流本身的责任在物流部门，但责任的源头却是销售部门或生产部门。以销售物流为例，一般情况下，由销售部门制订销售物流计划，包括订货后几天之内送货，接受订货的最小批量是多少等均由企业的销售部门提出方案，定出原则。假若该企业过于强调销售的重要性，则可能决定当天订货，次日送达。这样的话订货批量大时，物流部门的送货成本少，订货批量小时，送货成本就增大，甚至过分频繁、过少数量送货造成的物流费用增加，大大超过了扩大销售产生的价值，这种浪费和损失，应由销售部门负责。分清类似的责任有利于控制物流总成本，防止销售部门随意改变配送计划，堵住无意义、不产生任何附加价值的物流活动。

6.物流成本管理的意义

降低物流成本与提高物流服务水平是物流成本管理最基本的课题，其意义在于通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

从宏观的角度看，降低物流成本会给行业和社会带来三个方面的经济效益：一是如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际市场上的竞争力将会增强。对于一个地区的行业来说，则可以提高其在全国市场的竞争力。二是全行业物流成本的普遍下降，将导致物价相对下降，这有利于保持物价的稳定，相对提高国民的购买力。三是物流成本的下降，意味着给整个社会创造了同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，从而用尽可能少的资源投入和消耗，创造出尽可能多的物质财富，进而推动循环经济的发展和资源节约型社会的创建。

从微观的角度看，降低物流成本也会给企业带来三个方面的经济效益：一是在其他条件不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。二是物流成本的降低，意味着增强了企业的产品价格竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。三是物流成本的下降，意味着企业可以用更少的资源投入和消耗，创造出更多的物质财富，进而推动资源节约型企业的创建。

8.2.2 物流质量管理相关知识

1.物流质量管理的概念

物流质量管理是指科学运用先进的质量管理方法、手段，以质量为中心，对物流全过程进行系统管理，包括保证和提高物流产品质量和工作质量而进行的计划、组织、控制等各项工作。

2.物流质量管理的内容

物流质量管理的内容主要包括以下四大方面：

（1）物流对象物的质量。物流对象物的质量主要是指在物流过程中对物流对象物的保护。这种保护包含：数量保护；质量保护；防止灾害。

（2）物流服务质量。物流服务质量是物流质量管理的一项重要内容，这是因为物流业有极强的服务性质，物流业属于第三产业，说明其性质主要在于服务。所以，整个物流的质量目标，就是其服务质量。服务质量因不同用户而要求各异，这就需要掌握和了解用户需求。

（3）物流工作质量。工作质量指的是物流各环节、各工种、各岗位具体工作的质量。工作质量和物流服务质量是两个有关联但又不大相同的概念，物流服务质量水平取决于各个工作质量的总和。所以，工作质量是物流服务质量的某种保证和基础。重点抓好工作质量，物流服务质量也就有了一定程度的保证。

（4）物流工程质量。物流工程是支撑物流活动的总体的工程系统，可以分成总体的网络工程系统和具体的技术工程系统两大类别。其主要作用是支持流通活动，提高活动的水平并最终实现交易物的有效转移。

3.物流质量管理的特点

现代物流质量管理可以归纳为以下三个特点：

（1）管理的对象全面

物流质量管理不仅管理物流对象本身，而且还管理工作质量和工程质量，最终对成本及交货期起到管理作用，具有很强的全面性。

（2）管理的范围广泛

物流质量管理对流通对象的包装、装卸搬运、储存、运输、配送以及流通加工等若干过程进行全过程的质量管理，同时又是对产品在社会再生产全过程中进行全面质量管理的重要一环。在这全过程中，必须一环不漏地进行全过程管理，才能保证最终的物流质量，达到目标质量。

（3）全员参加管理

要保证物流质量，必须依靠涉及的各部门和广大职工的共同努力。物流管理的全员性，正是物流的综合性、物流质量问题的重要性和复杂性所决定的，它反映了质量管理的客观要求。由于物流质量管理存在的对象全面、范围广泛、全员参加的特点，因此，全面质量管理的一些原则和方法（如“PDCA循环”）同样适用于物流质量管理。但应注意物流的系统性，注意系统各环节的联系和配合。另外，要明确“预防为主”、“事前管理”的重要性。

4.物流质量管理的几个关键点

（1）服务性

开展物流质量管理，必须紧紧把握服务性，全面分析生产者、用户及物流内部等各方面要求的特点和内在联系，服务水平越高，则成本越低。

（2）预防性

物流质量管理强调“预防为主”、“事前控制”，把质量管理由传统的质量检验转变成以预防为主的质量控制。

（3）全面性

全面性即对物流全过程包括运输、保管、包装、装卸、流通加工、配送、信息等各个功能环节进行质量管理；对全员包括物流相关环节中各部门的全体职工进行管理。

5.物流企业质量管理常用的方法

目前常用的物流质量管理方法有PDCA工作方法和“5S”管理方法。

（1）PDCA工作方法

PDCA循环是由美国质量管理学专家戴明在20世纪60年代初创立的。PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段，四个阶段的工作循环如图8-8所示。

图8-8 PDCA质量管理示意图

P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订；

D （do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

A （action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA质量管理特点如下：

1）周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2）大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

（2）“5S”活动

“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行。

1）“5S”活动的含义

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seition）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词的缩写，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。

2）“5S”活动的内容

①整理

把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

②整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场管理方法——定置管理。

③清扫

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒适的工作环境。

清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

④清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是：车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪声和污染源，消灭职业病。

⑤素养

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

2）“5S”活动的实施手段

①红牌作战

红牌作战是在有问题之处使用红牌揭示出来，意在运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道问题之所在。

②看板管理

看板管理是将希望管理的项目或信息通过各类管理板提示出来，使管理状况众人皆知。

③颜色管理的运用

颜色管理是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法都能利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地与交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行而达到管理的目的。

6.物流质量的衡量

衡量物流质量是物流管理的一项内容。物流质量的保证首先建立在准确有效的质量衡量上。一般物流质量主要从以下三个方面来衡量。

（1）物流时间

时间的价值在现代社会的竞争中越来越凸显出来，谁能保证时间的准确性和及时性，谁就获得了客户。由于物流的重要目标是保证及时送交商品，因此时间就成为衡量物流质量的重要因素。然而，在货物运输中，中国现行运输管理体制在一定程度上制约了不同运输方式之间的高效衔接，减缓了物流速度。目前，全国铁路货运列车的平均技术速度仅为45 km/h，而且散装、集装箱运输技术尚未普及，装卸效率低，铁路货车中转停留时间约5 h。公路运输营运货车平均车日行程仅200 km左右，车辆工作率约60％。城市内运输由于道路面积增长与车辆增长不适应，因而车辆运输速度不断下降。在一些大城市，平均车速已下降到每小时15 km，严重影响了城市物流效率。由此可见，物流质量的提高还依赖于物流大环境的改善。

（2）物流成本

物流成本的降低不仅是企业获得利润的源泉，也是节约社会资源的有效途径。在国民经济各部门中，因各部门产品对运输的依赖程度不同，运输费用在生产费用中所占比重也不同。

（3）物流效率

物流效率对于企业来说，指的是物流系统能否在一定的服务水平下满足客户的要求，也是指物流系统的整体构建。对于社会来说，衡量物流效率是一件复杂的事情。因为社会经济活动中的物流过程非常复杂，物流活动内容和形式不同，必须采用不同的方法去分析物流效率。一般用物流相关行业的成本费用总和与GDP的比值来评价物流总体效率。2002年美国的物流总成本为9100亿美元，低于2001年的9700亿美元和2000年创纪录的1.021万亿美元。2002年的物流成本仅占当年10.47万亿GDP的8.7％，在2001年9.5%的基础上持续下降。说明物流效率在逐渐提高。

7.加强物流质量管理的基本途径

（1）建立物流整体质量管理的思想

一般来说，物流活动就是为生产经营服务的服务性活动。不同的企业物流服务功能构成和其重要性不同，其质量都会影响整体服务质量和客户的满意程度。必须建立物流整体质量管理的思想，强化物流质量管理。物流管理人员必须深入了解物流服务全过程，并根据客户要求，认真做好物流服务网络体系设计工作和服务质量管理工作，不断创造物流价值，增加客户的信任感和忠诚度，确定物流服务质量标准，做好每一个关键环节的质量管理工作，促使服务实际符合或超过客户的期望。从整体角度客观地衡量物流服务质量管理水平，积极采用高新技术加强质量管理，对企业员工的物流服务行为进行管理，从而提升企业物流服务的整体质量水平。

（2）采取有效的物流质量管理措施

1）根据全面质量管理理论，建立和完善物流质量的计量、评估体系。物流目标质量指标主要有服务水平指标、满足程度指标、交货水平指标、交货期质量指标、商品完好率指标、物流吨费用指标等。仓库质量指标主要有仓库吞吐能力实现率、商品收发正确率、商品完好率、库存商品缺货率、仓库面积利用率、仓容利用率、设备完好率、设备利用率、仓储吨日成本等。运输环节质量指标主要有正点运输率、满载率、运力利用率等。

2）积极引进现代质量管理理论和技术，大力开展技术创新活动，借助现代高新技术强化物流质量管理，提高质量管理水平。

3）运用有效的激励措施，实行全面质量管理。运用有效的奖励和激励措施，激励员工提高学习能力和创新能力，鼓励员工承担风险，探索减少差错的方法。

【任务实施】

步骤一 明确员工培训内容

为了完成培训任务，王力特地购买了相关书籍，并在网上查阅了大量资料，发现关于物流成本管理和质量管理的知识可真不少，于是，经过整理，他决定从以下几个方面来进行培训：

1.介绍物流成本的概念和特点。物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。它主要有以下几个特点：成本的隐含性、物流成本效益背反现象、物流成本削减的乘法特征、物流成本的“外侵”性特征、物流成本计算的复杂性特征。

2. 介绍流通企业物流成本构成以及物流成本管理的方法。因为本公司属于流通企业，所以要重点介绍流通企业的物流成本构成，包括：1）人工费用；2）营业费用；3）财务费用；4）管理费用；5）物流信息费。此外还要重点介绍物流成本管理的方法，主要有：1）比较分析法；2）综合评价法；3）排除法；4）责任划分法等。

3.介绍物流质量管理的概念、特点、内容等基本知识。

4.介绍物流质量管理的方法。主要介绍目前比较常用的两种方法：PDCD循环法和“5S” 管理方法。

步骤二 进行员工培训

王力在做好培训准备后，他便召开全体员工大会开始进行培训，并按照自己所列的提纲给员工进行了详细、全面的讲解。培训后，员工都反映受益匪浅，让自己对物流成本管理和质量管理有了很深刻的认识，知道了它们的重要性，并决定以身作则，争取为公司的成本和质量管理做出自己的应有的贡献。

【知识拓展】

阅读材料——上海通用汽车降低物流成本的秘诀

前几年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？

秘诀一：精益生产及时供货

随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。

精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货（JIT，Just In Time），即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘诀二：循环取货驱除库存“魔鬼”

上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？

为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫作“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是或者成立自己的运输队，或者找运输公司把零件送到公司，都不是根据需要来供给，因此存在些缺陷。有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装满一卡车，但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车配送，容易造成了库存高、占地面积大。

而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。

秘诀三：建立供应链预警机制追求共赢

上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。

为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。

如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及整个供应链，需要国内所涉及的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。

目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。 市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。

（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/f0bb26f1f90f76c661371a75.html）

思考：结合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？本案例中通用公司是如何控制库存成本的？

【任务总结】

通过本任务的学习，能够使学生了解物流成本的概念、特征、构成、核算方法和管理方法，了解物流质量管理的概念、内容、特点和方法，同时使学生了解到物流成本管理和质量管理的重要性，并能将相应的方法应用于企业实践中去。