【任务描述】

王力大学毕业几年了，一直在物流公司工作，积累了一些工作经验和资本。最近，他辞去了原来的工作，准备自己开一家小型的第三方物流公司，从事一些简单的运输和仓储工作，在租用了场地、购买了相应的硬件设备、招聘了一些员工之后，王力需要设计一下公司的组织结构了。

【任务分析】

王力认为，如果公司的组织结构设计的比较合理，会大大提高运行效率，而要想设计符合自己公司的组织结构，就要先了解目前物流公司常用的组织结构类型，并详细掌握每一种组织结构的优缺点和适用的公司类型，然后结合自己公司的实际情况来设计相应的组织结构。于是，王力开始着手查找关于物流企业组织结构的相关资料。

【相关知识】

8.1.1 企业物流组织的概述

1.企业物流组织的概念

现代物流的实施和运行，不会是自发的，它必然要通过一定的组织方式予以管理和推进，同时还要接受不同层次的控制和协调。而一定的组织方式就是我们要讲述的物流组织。物流组织要解决的一个主要问题就是安排企业负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作。而这些组织活动要通过推动在物流系统规划和运作过程中频繁出现的成本平衡来提高货物和服务的供应、分拨效率。

物流组织从属于整个组织或公司，一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。

2.企业物流组织存在的必要性

（1）调和矛盾

表8-1所示，在传统企业组织结构条件下，总的经营目标经分解变成若干活动的分目标，企业各部门都有明确的经营目标和评价体系。如营销部门的首要职责是利润最大化，生产部门的主要职责是使单位成本最小化，而财务部门的主要职责是取得最大的投资回报率。显而易见，各部门的经营目标之间存在很大差异。而这种目标的不一致性在分散管理方式下，往往会导致各部门的物流活动之间出现目标冲突。如配送渠道的选择、客户服务水平的设置以及现场存货的控制部门主要由市场部门负责；部门间的沟通以及存货水平的控制是财务部门的职责；而生产部门一般负责生产、仓储、运输以及原材料供应等物流活动。在各自的经营目标下，这些物流活动表现出不可避免的目标冲突。因此需要采用适当的物流组织来协调它们之间的冲突。

表8-1 传统企业部门之间的目标冲突

（2）管理

物流活动分散管理带来的另一个问题是业务运作互相牵制，物流效率低下。如果没有一定的物流组织机构明确权利和职责，那么各部门之间就会互相推卸责任，导致职责不明、物流活动效率的低下和资源的浪费。因此，需要设置某种物流机构，来明确各部门之间的权利和职责，来保证物流运作的顺畅，控制物流运作成本，提升企业物流运作效率，实现企业效率的最优。

8.1.2 企业物流组织结构

1.影响企业物流组织设计的因素

诸多的外部环境和内部条件因素会影响到企业物流组织的设计，包括企业的战略、企业的类型、企业的规模、企业的技术因素等。

（1）企业的战略因素

企业物流组织设计必须服从企业整体战略的需要。企业的组织结构随企业整体战略的发展而发展，如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织的结构就需要做相应的变动以适应和支持新的战略。

（2）企业所属类型因素

不同类型的企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也有各自特点。如，原材料生产型企业，主要为其他企业供应原材料，产品种类一般较少，但装卸量和运输量却很大，因此需要成立正式的物流管理部门与之适应。而销售型的企业，本身没有生产活动，经营集中在销售和物流活动上，从供应商那里进货后进行销售活动，涉及的物流活动主要有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。

（3）企业的规模因素

企业的组织结构与企业的规模明显相关，越是规模大的企业，其组织结构越是复杂，与小型企业相比组织具有更高的专业化和横向、纵向的分化。小型企业的组织结构比较简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平”的模式。

（4）企业的技术因素

企业组织涉及物流技术、生产组织技术两大技术环境。物流技术环境包括与物流活动的全过程相联系的技术工具、设施、手段。生产组织技术是企业面对消费需求个性化而合理有效地利用资源，适应技术环境变化的技术措施，如成组化技术、柔性制造系统、集成制造系统等。生产组织技术的发展都对企业内外物流活动的组织提出了更高要求。

总之，企业物流管理组织设计一定要从企业实际出发，综合考虑企业的规模、产权制度、生产经营特点、实际管理水平等多种因素，以建立最适宜的组织。物流管理组织，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约化转换的需要。

2.物流组织结构的几种典型形态

（1）传统企业组织结构

传统企业组织结构的特征是物流活动分散，对于物流活动没有明确的目标，也没有专门的物流部门，物流只是被看作各部门的必要活动，分散在各个相关的专业活动中，由上级主管部门出调，配合各部门目标的实现。采购部门、生产部门、市场部门和财务部门是各类企业最基本、最传统的部门，它们具有悠久的历史。在物流的战略地位未被确立之前，物流活动一直未受到应有的重视。人们对物流的认识不全面，也不成系统，各种物流活动曾一度分散在这几个部门，分别受部门经理的管理并由各层经理协调。但在实际中，各部门有可能从自身利益出发，很难使物流系统的运行协调一致，整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。传统企业组织结构模式如图8-1所示。

图8-1 传统企业组织结构

（2）顾问式组织结构

顾问式组织结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。在顾问式组织结构下，物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，它只负责整体物流的计划、预测、顾客服务、技术、成本分析五个方面，对物流活动进行有效决策提供参谋和建议。顾问式组织的好处在于能够在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。顾问式组织结构带来的问题是物流活动仍分散在各个部门，仍会造成物流效率低下、资源浪费、职责不分的弊病。顾问式组织结构如图8-2所示。

图8-2 顾问式物流组织结构

（3）直线制组织结构

这是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式。当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。如图8-3所示。在这种结构中，物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门如财务、市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位。物流经理对所有的物流活动负责，企业物流总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有物流管理职能都集中到物流经理一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

图8-3 直线制组织结构

（4）直线顾问式组织结构

单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，变成直线顾问式物流组织结构。直线顾问式如图8-4所示。

图8-4 直线顾问式物流组织结构

在直线顾问式结构中，物流部对业务部门和顾问部门均实行垂直式领导，具有指挥和命令权利。处于图中第一层的子部门是顾问部门，其职责是对现存的物流系统进行分析、规划和设计并向上级提出改进建议，它们对图中下层的业务部门没有管理和指挥权，只起到指导和监督的作用。图中第二层的子部门是业务部门，负责物流业务的日常运作并受物流总部的领导。

这种组织结构方式消除了物流在企业中的从属地位，恢复了物流部门功能上的独立性。当然，这并不意味着物流部可以与企业其他部门隔绝而独自运作。物流部门中诸如规划、协调等顾问性功能仍有必要与其他部门紧密配合，才能使企业作为一个整体得到改进，而非仅仅是企业的物流功能得到改进。

（5）事业部制组织结构

Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。事业部制的物流组织结构，是按产品或服务类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。事业部实际是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏，分级管理。事业部相当于一个物流子公司，负责不同类型的物流业务。其组织结构，如图8-5所示。

图8-5 事业部制物流组织结构

事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，其优点是显而易见的。一是事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、物流服务多样化的大型物流企业管理上的需要。二是事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。三是事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。四是事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。

事业部制形式的主要缺点是：对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定物流经营活动比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的物流经营活动；各事业部都 设立有类似的日常经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。

（6）矩阵制组织结构

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。它是由美国学者丹尼尔·W.蒂海斯和罗伯特·L.泰勒于1972年提出，它的设计原理是将物流作为思考问题的一种角度和方法，而不把它作为企业内的另外一个功能。其大体内容是：履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。矩阵制物流组织结构如图8-6所示。

图8-6 矩阵制物流组织结构

矩阵式物流组织结构有三个优点：第一，物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率。第二，这种形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求。第三，它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。矩阵式组织结构的缺点是：由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调，出了问题，往往难以分清责任。成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心。

【任务实施】

步骤一 了解每一种物流组织结构的相关内容

王力在查阅了大量的相关资料以后，了解到常用的企业组织结构类型有传统组织结构、顾问式组织结构、直线制组织结构、直线顾问式组织结构、事业部制物流组织结构，矩阵制物流组织结构等六种，而且了解到每一种组织结构都有其自身的优缺点和适用的情况，于是，王力把这些资料都熟记在心，开始了他的第二步工作。

步骤二 确定本公司的组织结构类型

在对每一种物流组织结构都详细了解后，王力分析认为直线制组织结构最适合自己的公司。直线制组织结构如下：

当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式，另外直线制组织结构把所有物流管理职能都集中到物流经理一人身上，因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。王力认为自己的新建公司的主要业务就是物流活动，另外由于资金的限制，公司的规模不是很大，鉴于这些情况，选择直线制组织结构最合适。

【知识拓展】

阅读材料——物流企业组织结构设计原则

除了遵循管理幅度和管理层次的原则外，有效的组织结构设计必须满足以下一些基本原则：

1.任务目标原则

企业组织结构的根本目的，是为实现企业战略任务和经营目标服务的，组织只是手段。如果企业战略目标发生了重大变化，则企业的组织结构也必须做相应的调整和变革，否则就是一个僵化和缺乏活力的组织。企业在进行机构改革、内部组织结构调整时，也必须从任务、目标的要求出发，机构该增则增，该减则减，该撤则撤。精简机构不是目的，只是手段。没有任务目标的组织是没有存在价值的，因而任务目标原则是最基本的一条原则。

2.分工协作原则

分工、协作是社会化大生产的客观要求。现代企业的管理工作量大，专业性强，因此需要设置不同的专业部门，以提高技术工作和管理工作的水平和效率。另一方面，由于分工越来越细，更需要加强各部门之间的协作与配合，只有分工合理，协作明确，才能顺利的实现企业的整体目标和任务。

3.统一指挥原则

统一指挥原则的实质是要在管理工作中实现统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责的现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。为此，在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链，任何一级组织只能有一个人负责，下级组织只接受一个上级的命令和指挥，下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示，上级亦不能对下级越级指挥，以维护下级组织的领导权威。

4.责、权、利相结合的原则

责任、权力和利益应该是三位一体的，不能有责而无权、无利，或者有权、有利而无责，或者权、责、利不对等。理论研究和实践经验都表明，权责不明确容易产生官僚主义、无政府状态，组织系统中容易出现摩擦及不必要的会议、对话等。权、责、利不对等对组织效能的发挥极为有害，易产生瞎指挥、滥用权力或束缚管理人员的积极性、创造性，使组织缺乏应有的活力。

5.集权与分权相结合的原则

集权有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥，有利于人、财、物等各种资源的集中合理分配使用，有利于形成合力办大事。分权则有利于调动利于高层领导摆脱日常事务性的领导工作，集中精力抓大事。集权与分权的关系是辩证统一的，不可偏废，集权应以不妨碍基层组织积极性的发挥为限，分权则应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权的关系是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况进行相应的调整。从当今世界企业组织结构的实践看，侧重分权管理是组织发展的主要趋势。

6.稳定性与适应性相结合的原则

企业的组织结构首先应当具有一定的稳定性，以利于生产经营活动的有序进行，因为结构的变动涉及人员、分工、职责、协调等各方面的调整，对人员的情绪、工作方法、工作习惯等带来影响，从而影响工作效率。而企业组织又是实现企业战略的工具，当企业战略随内外环境的变化而变化时，组织结构又应当具有与企业战略保持协调一致的适应性企业领导的责任，就是把稳定性和适应性恰当的结合起来。

7.执行与监督分设的原则

为了保证监督工作的严肃性和公正性，监督机构应当与工作机构分开，单独设置，不能搞自我监督。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督机构的服务职能。

8.弹性原则

组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织结构的弹性原则要求组织定期分析社会环境，组织内的人为因素及技术因素等的变化。

（资料来源：http：//www.doc88.com/p-384749943531.html）

【任务总结】

通过本任务的学习，能够使学生了解企业物流组织的概念和存在的必要性，掌握几种常见的物流组织结构类型以及每一种组织结构的优缺点和适用的情况，并能根据企业自身的实际情况为其选择合适的物流组织结构类型。