1986年9月，长实通过其全资附属的长江实业财务有限公司，签署了一项发行港币10亿元浮动利率票据认购权证的合约，同时发行认购权证1000份，持证人可于1986年10月1日起9个月内认购另外港币5亿元的相反浮动利率的票据，均于1989年1月19日到期。其目的是作为海外及香港拓展业务。这款由传统浮动利率票据、认购证及相反浮动利率票据组成的商业票据发行，标志着香港金融市场的一项新的发展。长实将成为香港第一家商业机构，以低于银行拆息的利率筹集资金而载入史册。

10月，李嘉诚宣布长江实业与香港电灯达成协议，港灯发行新股1．03亿，每股作价10元，集资10．3亿元，收购长江实业拥有的希尔顿酒店。这是长实系公司进行的一次资产大转移。长实在70年代初期购入希尔顿酒店，面值2．5亿元，因此这次将希尔顿以10．3亿元出售，可获7．8亿元非经常性盈利。李嘉诚表示，出售希尔顿酒店所套现的10亿元，长实将用在本港进行再投资。

11月，李嘉诚宣布长江实业与和记黄埔联合组成一家公司，委托银行团在欧洲发行总值7．8亿元港币的可兑换国泰航空公司股份债券，该等值券持有人可以每股约5．75元的价格换取和黄及长实现时手上持有的国泰的5％股权。该等价券每张面额为50万港元，5年期满，固定年息5厘，每半年付息一次，已于1987年1月发行并随即全部售罄，实际发行额为港币7．62亿元，扣除买入价5．1亿，和黄和长实这次变相批售国泰股份，在短短半年内获利2．5亿多元。

长江实业通过发行巨额商业票据、批售可换国泰股份债券，以及出售希尔顿酒店等不同途径，获得以10亿元计的资金回流。市场纷传，长实坐拥巨资，有庞大的收购计划在酝酿，地产业可能又掀起一场收购合并活动。

长实出售资产（例如希尔顿酒店）及配售股票（港灯发行1亿新股购入希尔顿酒店，同时将新股配售于海外基金，变相地高价出售）等一系列行动，就是把握股价偏高，借机高价出售的生动例子，这是一种典型的分析集资的手法。

1987年3月，香港电灯宣布该集团进行重组，一分为二。将原来集团的电力业务仍归香港电灯集团持有，而其余非电力业务分拆交由一家新成立的上市公司“嘉宏国际集团有限公司”持有。嘉宏国际将于当年6月独立上市，市值达港币100亿元。消息传来，市场轰动。

根据重组协议，嘉宏未来的总发行股数约为24．61亿股，嘉宏将以每10股港灯股份换28股嘉宏股份的方式向和黄购入其持港灯的23．5％股权。而和黄在完成这次分拆建议后共持嘉宏约13亿股，相当于嘉宏53．8％股权。连同其以一股换一股方式获配嘉宏股份，和黄未来将控制嘉宏股权52．9％至53．8％之间。嘉宏余下的46．2％股权则由原来港灯股东持有。分拆后，和黄将从原来直接控制港灯53．5％股权，改变为不再直接控制港灯，而只是透过持嘉宏控制性股权持港灯同等股数，而嘉宏则变为港灯集团最大股东。

这次港灯集团趁股市大旺时机进行分拆，是个扩展业务、增强公司活力的好办法。一方面给予投资者更多选择投资的机会，港灯股东如不愿投资地产风险的便可出售嘉宏的股票，保留或转向港灯的投资；另外一方面将业务分拆后各自进行独立经营，使组织更为科学，管理更为有效，发展更具弹性。

这样，无论是原来的港灯还是新成立的嘉宏，都将给股民以新的形象，分拆出的业务更具专业性，可获注入新资金、新活力，提高集团股票市值，增强社会吸引力。正如该集团主席马世民在记者会上宣布该项建议时指出：“由于电力及非电力业务各自所涉的风险不同，将其业务分由两家上市公司经营，将可使股东按各自需要改变对公用事业及投资业务的投资组合，而分拆后也令股东更容易评估两类业务的优缺点。”

9月14日，李嘉诚在记者招待会上宣布其控制下的四家公司（长实及其名下三家公司和黄、嘉宏、港灯）将集资103亿港元，其中29亿用于收购英国大东电报局（CableandWire—lesspie）4．9％股权。这是香港有史以来最庞大的集资行动，对市场影响极大，引起全港轰动。李嘉诚亲自向各报记者及证券界解释这次供股计划，回答记者提出的问题时，谈笑风生，妙语连珠，不时爆发出一阵阵笑声。李嘉诚起先一律以粤语作答，然后才由公关做即时翻译。当谈到“103亿”时，翻译因数目过于庞大，以为听错而犹豫了一下，李嘉诚迫不及待地用英文讲出，反映其得意的心情，对事业充满信心。

这次庞大的集资计划，长实承担金额约为一半，余下由包销商及股东负责。其办法是按当日市价二成折让，具体分配是：长实以十供一，每股供价10．4元的形式集资20．78亿元；和黄以八供一，每股供价11．2元的形式集资37．53亿元；嘉宏以五供一，每股供价4．3元的形式集资27．78亿元；港灯以五供一，每股供价8元的形式集资24．18亿元。这次供股计划的特点，采用“连锁包销”形式，即大股东或控股公司除了按所持股权接纳供股外，还会再多包销一部分新股，使得他们承担了其中一半的包销责任。

至于其余一半的新股，则由万国宝通国际、获多利、新鸿基、加拿大伯东融资及百利达亚洲负责包销。如所有股东接纳供股，长实系公司将在市场吸纳资金65．06亿元，但当时市况逆转，长实系除需按所持股权承担本身供股责任外，还需履行其包销承诺金额，约为14亿元，其他包销商所负担的供股金额为51．06亿元。

这个数字对于香港这五家包销商来说，理应不会构成什么困难。但由于适逢全球性股市大灾难，香港股市由牛转熊，每家公司所拟定的供股价都较市价高达三成以上，因此出现了大幅度不足额认购，四家公司接获股东认购只占总股数0．1％-0．4％，接近五成的股份均由五大包销商承担，供股总值达50余亿元。

值此市况不景之时，各信托基金的经营已十分艰苦，若要他们承担50多亿元的供股额，只会迫使他们按其股份抛售套现，对市场所构成的压力不可谓不大。因此，许多人认为长实系应该取消供股计划，以缓和市场压力。为此，获多利曾与多家金融机构游说李嘉诚放弃供股集资计划，但没有成功。这是可以理解的，只要站在长实系的立场上，取消供股计划是不可能的事。因为无论是长实、和黄、嘉宏还是港灯，这四大公司都是香港举足轻重的财团，向来信誉卓著。一旦将集资计划取消，就会予人以话柄，认为长实系终于要受到市况逆转的冲击而低头。

再说，李嘉诚在公布供股计划前，已对未来的发展大计做了部署，如果集资计划失败，数项大的发展计划将会胎死腹中，这对于一向具有进取心的长实系集团来说，并非是其所愿见的。另外，该包销商都是香港鼎鼎有名的大银行和财务公司，宁愿艰苦地挨过这次的难关，也不愿意冒然开罪长期与之密切合作的老主顾。况且，除了公司与包销商签有协约之外，公司彼此之间也做了不可撤消的承诺，承购其所控公司供股权的50％。五大包销商又与一百多个分包销商签订合同，彼此都有明文规定的条款所制约，造成取消集资计划难乎其难矣。

李嘉诚的做事风格是说到就做到，一承诺就兑现。他在回答记者关于“这次股市大跌，（百亿）集资计划是否会有改变或暂时取消”的提问时指出：“这次集资，其中50％是由我认购包销的，和其余包销商的正式合同尚未签署，如果要暂时取消，在法律上是可以的。但我不想给人批评为不守信用，因为股价跌落就取消包销，以避免损失。所以我个人承担的责任一定照数兑现。我希望维持长实系的合理股价，老实说，原因之一也是在巩固长实系各公司的信誉。”

事实上，李嘉诚本人按协议规定包销长实一半的新股，共99888920股，现金10．3851亿元。仅是包销长实新股数，李嘉诚的账面损失就达3．5亿元。他负责包销有关股票，也未收取分文包销佣金。

结果，在李嘉诚的努力下，长实系四家公司百亿计划大功告成。除长实系的大股东或控股公司承担其供股责任之一半50亿元外，其余50多亿元由上述五家包销商及数百个分包销商承担。由于这次集资行动大大巩固了这些公司的财政基础，从而保证了李氏家族在香港十大财团中仍然处于遥遥领先的地位。1987年度长江实业税后纯利为港币15．89亿元，较1986年的12．829亿增加了23％。所以，李嘉诚在1988年元旦聚餐会上自豪地说：“过去两个月来，香港的经济和金融市场，经历了一次有史以来最大的波动，但我们公司和联营公司，整个集团都做得很好，以智慧和辛勤争取得来的业绩，比去年更为有利，更为稳定。1987年的纯利，有一个良好的数字，而集团的一切、前途都是非常美好的。”

[投资金律]

只需要一年存1．4万元，如果他每年存的钱都投资到股票或房地产，因而获得平均每年20％的投资回报率，那么40年后，他的财富就会成为1亿零281万元。

5．控股和黄，“蛇”吞“大象”

和黄集团由两大部分组成，一是和记洋行，二是黄埔船坞。和黄是当时香港第二大洋行，又是香港十大财阀所控的最大上市公司。

和记洋行成立于1860年，主要从事印度棉花、英产棉毛织品、中国茶叶等进出口贸易和香港零售业。初时规模不大，远不能与怡和、邓普、太古等洋行相比。到二战前期，和记有下属公司20间，初具规模。

黄埔船坞有限公司的历史，可追溯到1843年林蒙船长在铜锣湾怡和码头造木船。船坞几经迁址，不断充资，逐渐成为一间公众公司。到20世纪初，黄埔船坞与太古船坞、海军船坞并称为香港三大船坞，形成维修、建造万吨级轮船的能力。另外，黄埔船坞还经营码头仓储业。

“二战”后，几经改组的和记洋行落入祈德尊家族之手。该家族与怡和凯瑟克家族、太古施怀雅家族、会德丰马登家族，并列为香港英资四大家族。60年代后期，祈德尊雄心勃发，一心想成为怡和第二。他趁1969—1973年股市大牛冲天，展开一连串令人眼花缭乱的收购，把黄埔船坞、均益仓、屈臣氏等大公司和许多未上市的小公司都归于旗下，风头之劲，一时无人能比。

祈德尊掐准了香港人多地少、地产必旺的产业大趋势，关闭九龙半岛东侧的码头船坞，将修船业务与太古船坞合并，迁往青衣岛，并将其他仓场码头，统统转移到葵涌去发展。从而腾出的地皮，用来发展黄埔新村、大同新村、均益大厦等。祈德尊满天开花大兴土木，地产成为集团的支柱产业。

传媒说祈德尊是个“食欲过盛，消化不良”的商界“大鳖”，他一味地吞并企业，鼎盛期所控公司高达360间，其中有84间在海外。祈德尊虽长有“钢牙锐齿”，但“肠胃功能”却太差，“腹泻不止”，有不少公司状况不良，效益负增长，让他背上了沉重的债务负担。幸得股市大旺，祈德尊大量从事股票投机生意，以弥补财政黑洞。

1973年中股市大灾，从而引起香港地产大滑坡。投资过速，战线过长，包袱过沉的和记集团掉入财政泥淖，接连两个财政年度亏损近2亿港元。

1975年8月，汇丰银行注资1．5亿港元解救，条件是和记出让33．65％的股权。于是，汇丰成为和记集团的最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。

汇丰控股和记洋行，标志着祈德尊时代的结束，和记成了一间非家族性集团公司。汇丰物色韦理主政。1977年9月，和记再次与黄埔合并，改组为“和记黄埔（集团）有限公司”。韦理有“公司医生”之称，但他一贯是做智囊高参辅政，从未在一间巨型企业主政过。同时，又因为在祈德尊主政时，集团亏空太大，韦理上任也未见其妙手回春，和黄的起色不如人们预期的好。

趁虚而入，是战场常见并有效的战术。李嘉诚在凯觎上九龙仓的同时，也垂青和记黄埔。以李嘉诚当时的实力，硬要收购九龙仓有一定困难。李嘉诚一个金蝉脱壳，积聚优势能量，进攻和黄。舆论皆说，和黄一役，足见李嘉诚是聪明绝顶的人。

首先，李嘉诚成全包玉刚收购九龙仓的心愿，实则是让出一块肉骨头让包氏去啃，而自己留下一块瘦肉。因为九龙仓属于家族性公司的怡和系，凯瑟克家族及其代理人必会以牙还牙，殊死一搏反收购。怡和在港树大根深，收购九龙仓，必有一番血战恶战。包氏收购九龙仓，代价沉重，实际上与怡和打了个平手。

反之，已经沦为公众公司的和记黄埔，至少不会出现来自家族势力的顽抗反击。身为香港第二大洋行的和黄集团，各公司“归顺”的历史不长，控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合，他们正期盼着出现一位“明主”，力挽颓势，使和黄彻底摆脱危机。所以，只要能为股东带来利益，股东不会反感华人大班入主和黄洋行，这便是李嘉诚最初的出发点。

其二，和黄拥有大批地皮物业，还有收益稳定的连锁零售业，是一家极有潜质的集团公司。香港的华商洋商，垂涎这块大肥肉者大有人在，只因为和黄在香港首席财主汇丰的控制下，均暂且按兵不动。

李嘉诚很清楚，汇丰控制和黄不会太久。根据公司法、银行法，银行不能从事非金融性业务。债权银行，可接管丧失偿债能力的工商企业，而一旦该企业经营走上正常，必须将其出售给原产权所有人或其他企业，而不是长期控有该企业。

在吸纳九龙仓股时，李嘉诚获悉汇丰大班沈弼暗放风声：待和记黄埔财政好转之后，汇丰银行会选择适当的时机、适当的对象，将所控的和黄股份的大部分转让出去。

其三，李嘉诚梦寐以求成为汇丰转让和黄股份的合适人选。为达到目的，李嘉诚停止收购九龙仓股的行动，以获汇丰的好感。李嘉诚卖了汇丰一份人情，那么，信誉卓著的汇丰必会还其人情。这份人情，是否是和黄股票，李嘉诚尚无把握。

为了使成功的希望更大，李嘉诚拉上包玉刚，以出让1000多万股九龙仓股为条件，换取包氏促成汇丰转让9000万股和黄股的回报。李嘉诚可谓一石三鸟，既获利5900万港元，又把自己不便收购的九龙仓让给包氏去收购，还获得了包氏的感恩相报。

在与汇丰的关系上，李嘉诚深知不如包玉刚深厚。包氏的“船王”称号，一半靠自己的努力，一半靠汇丰的支持。包氏与汇丰的交往史长达20余年，他身任汇丰银行董事，与汇丰的两任大班桑达士、沈弼私交甚密。

李嘉诚频频与沈弼接触，他吃透汇丰的意图：不是售股套利，而是指望放手后的和黄经营良好。另一方面，包氏出马敲边鼓，自然马到成功。因此，收购和黄，以小搏大，李嘉诚成为最大赢家。他放弃九龙仓，一石三鸟，换取了最大的胜券。

[投资金律]

“趁虚而入，蛇吞大象”的经营战术表明，只有避实就虚进退结合，才能得到最大的收获。李嘉诚在收购九龙仓的过程中，激流勇退，成为这场大战的最大赢家。此为避实，为退。李嘉诚退出九龙仓角逐，将目标瞄准另一家英资洋行——和记黄埔。此为就虚，为进。