正因为谈判是一次决策，关系到双方的利益，有时还是重大利益，因此，在沟通中双方都会带着很高的警惕性来参加。当一方讲述了某件事后，另一方会从各方面来思考，而且他习惯用自己的思路来理解对方，因此，误解是常有的事，误解引起争论也是必然的。主观上双方都会力图控制自己的情绪，但有时事物是不以人们的主观意志为转移的，争论的到来似乎不可避免。作为谈判者必须有这方面的思想准备和应对的能力。争论不同于吵架，不能用骂人的方式来看待。

争论有其积极的一面，它是一种沟通的行为，经过争论我们可以发送并且接收一些重要信息。这里所谓的重要，是指既然是争论，当然表现出双方对该问题都十分重视，也十分在乎，据此可以证实或否定我们原来的看法，同时修正我们对问题的认识，巩固或改变原先的对策和方法。争论也有其消极的一面，争论会改变双方的行为特征和讲话的基调，加深成见，使以后的合作和谈判更加困难，重新取得对方的认同就不太容易了。

因此，虽然谈判中的争论不可避免，但要慎重对待，用好策略，要使争论成为获取谈判成功的工具，同时又要规避其造成的不良影响。

7.3.1 破坏性争论

破坏性争论会使我们朝着越来越远离解决问题的方向发展，有时是朝着双方都不愿意看到的形势发展，但谁也不愿意主动放弃，似乎为了一口怨气，可以牺牲谈判双方的根本利益。最常见的有以下几种。

1.刺激

例如在一次局部的谈判会上，双方为了一项技术指标发生了争议，A方认为该指标已经落后于其他公司很多了，但B方认为他们的产品在历史上从来都按这样的指标生产，没有发生过意外事故。就此发生了争论。

A方代表讲了这样一句话：“跟你没什么可谈的了，去，把你们的领导找来，我和他谈！”

此时B方的代表会有什么反应呢？

反应一：“不谈就不谈，要找，你自己去找！”谈判陷入僵局。

反应二：“这是领导交给我的，我说了算，找领导也没有用！”谈判还将继续。

反应三：“你认为找领导就能听你的？告诉你，即使领导见了你，最后还会来和我商量的。”谈判只能继续。

反应四：“有问题大家商量，何必动不动找领导呢！”B可能会让步。

当然还可以举出更多的反应方式，但这种反应都可能会强烈地刺激对方，其结果一定都有利于事情的解决吗？难说。

2.断言和假定

在一次谈判中，A方对对方产品的某个质量指标有意见，但经过反复交流，对方始终认为这种问题是正常现象，不值得大惊小怪，因此不认可，也不准备改进。

此时，A方代表说了一段话：“我想，你是不到黄河心不死，不到你们的产品出事故的时候，你们就不会认账！”

此时的B方会有怎样的反应？

反应一：“你等着看，如果我们的产品出问题，我的姓倒着写！”等于没有讲。

反应二：“你算什么？你在这方面又不懂，凭什么说三道四？”吵了起来，谈判陷入僵局。

反应三：“我可以以专家的身份告诉你，这是不可能发生的！”无话可答。

反应四：“那么请你拿出其他公司的质量指标，我们能否再研究一下！”似乎可以商量，B让步了。

反应五：“这个指标如果改掉对我们倒没什么，但将会影响到另外一个更重要的指标，你们再仔细考虑一下！”谈判继续。

还可以举出更多的反应方式，但都给对方一个不讲理的形象，会有很好的效果吗？难说。

3.打断

在一次谈判中，B方遇到了一位难缠的A方代表。他对一个问题的阐述唠叨还是次要的，关键是同样的内容反复强调，其中的内容十分空洞。时间过得很快，一会儿两个多小时过去了。

B方代表说了一段话：“你的话，我们都明白了，何必再重复呢？”

此时的A方会有何反应？

反应一：冷场。大家无话可说了。

反应二：“你们不听，我还不想讲呢！”接着是沉默，随后的时间里他以消极的态度对待所有的问题，甚至经常发出挑刺和挑衅的言词。

反应三：“行，我长话短说，主要问题是第一……第二……”继续叙述，可能简单了一些，也可能没变化。

反应四：“那我问你一个问题，这件事情你怎么解释？”把谈判进行下去。

打断对方讲话似乎可以提高效率，但最终会使谈判成功吗？

首先，你失去了一次了解对方信息的机会。对方之所以会反复强调某件事或某观点，说明他很在乎这个问题，为什么呢？必须在他的谈吐中仔细去挖掘和理解。其次，你暴露了你的一个重要信息，即你对该问题不太重视，或没有全面思考过，所以要打断，而不是引导问题向深入发展。因此，打断对方的讲话是很不理智的行为。

有人会问，碰到烦人的讲话应该如何应对呢？答案很明确：不轻易打断。这时应该经过仔细思考，如果认为我已经能足以把握对方问题的脉搏时，利用一个间隙的时间，提出一个非常简短的问题，将对方引导到我有兴趣的问题上去讨论。

上例中，挑准时机，你说：“刚才你提到的那个产品，我们使用过，比较了解了，下一步准备如何改进呢？”此时，对方的话完全被你调度到你提到的产品上去了。接着，还可以用其他问题来引导。

4.阻止

在一次谈判中，A和B已经是合作过多次的“老朋友”了，在上次谈判中为了一种原材料的来源、质量发生过一次很激烈的交锋，最后是以供方B作出让步而告终。现在新的谈判开始，经过务虚性的谈论后，进入实质性阶段。

A的代表：“这次我方需要的产品和上次相比差别不大，只是在数量上有所增加，每袋包装量要减少1公斤，将有利于我们的批量生产。我们仍然选择贵方为供应方，因为我们已经合作过一段时间，因此有信心认为你们能做得更好，当然，不希望再出现上次你们坚持使用的那种不合格的原材料。”

此时，B方代表很快就插话：“感谢贵方的关照，但最好不要再提上次那件事了，今天我们先不讨论原材料的问题行吗？你们先把产品要求再解释一下！”

从上面的对话中我们又一次闻到了火药味。试想在听到B方的讲话后，A方会有怎样的反应？

反应一：“为什么不能再说，那件事是你们不对，最后不是赔礼道歉了，我们才把订单给了你们，怎么忘记了？”接着双方再次争吵起来。

反应二：“不，原材料是我们需要产品的关键，今天应该作为重点来讨论！”谈判转向解决谈判次序问题了。

反应三：“我们是要把产品的要求进一步给你们解释清楚，但不能回避原材料的各种要求，相比上次，我们这次可是有更高的要求，因为批量大了，更容易出问题。请不要介意！”表现出很大的不信任。

反应四：“看来你们没有吸取教训，在原材料的采购上没有采取任何改进，这样我们的谈判将无法继续进行了。很遗憾，再见！”谈判中止。

阻止对方就某个问题的谈论，能解决问题吗？显然不行。这样不仅使谈判的进程受到影响，更表现出一种无奈的态度，而且给对方一个明确的信息：你很不愿意面对这个问题，这就暴露出你在这个问题上的弱点。就如反应四所表达出来的看法，你能说这种阻止起到了好的作用吗？

如果你真的要回避某个问题，最有效的办法是把引向该问题的所有通道堵死。如上面的B方的说法可以是：“关于原材料问题，经过上次的教训，我们已经进行了详细地研究讨论，和原供应商进行了多次协商和针对性改革，取得了一定进步。请你们放心，上次的问题不会再发生。如果需要，我们在听取你们关于产品要求的介绍后，可以对这个问题作仔细解释。”

5.借题发挥

借题发挥有时是谈判桌上经常碰到的谈话方式，似乎可以不直接谈出问题的本质，让对方去领会。例如A和B的谈判中发生过这样的事情，在以前的合作中因为某原因A的付款拖了将近两个月，在B的多次催讨下，才完全给付。这次谈判中出现了以下对话。

B方代表：“这次谈判很顺利，许多问题一拍即合，其他倒没什么了，我方最担心的仍然是货款问题。不要到时又有新的情况出现，那就又要费周折了。”

这段话似乎在发牢骚，实质是在提醒对方，不要拖欠货款。这样能起到作用吗？

反应一：“怎么没完没了啦？就拖了一点点时间，又没有不付！”很生气，不再讲话。

反应二：“上次是有原因的，是因为你们的产品质量不怎么样，有关部门准备拒付，如果不是看在我们长期合作的份上，我们根本不愿意帮这个忙。”弄僵了。

反应三：“那难说，你们这样的态度，我们可无法向领导求情了，拖欠是难免的。”该如何再进一步讨论呢？

反应四：“这次是没有问题的啦！你们也要积极一点才有用。”等于没有讲。

无论哪一种反应都无法解决拖欠货款的承诺问题。因此，借题发挥在提出问题中的效果不一定很好，还不如：“我们生产的产品利润本来就很薄，因为你们的订货量很大，给出的价格利润率更低，所以希望能及时地付款给我们。你们看有困难吗？”这样诚恳地提出问题，并简要地说明原因，比用带讽刺性的语言来暗示更容易被对方所接受。当然，不能全部否定借题发挥的方式，例如：

“历史上发生过这样的事故，L公司因为没有注意到它的合作方已对具体要求做了调整而仍然按原要求提供了产品，结果遭到了退货，损失了将近200万美元。因此，我们十分重视需方每一个细节的改变，问的问题可能琐碎一点，请不要介意。”

用一个案例来说明问题，没有把对方拉进来，可以比较婉转些，对方当然就能心领神会了。

6.攻击/斥责

当双方对所谈判的问题都不太满意时，最容易出现的是攻击或斥责。如果你用语言攻击对方，对方肯定会采取防卫的态度和语言。如果你斥责对方，对方也会进行辩护。接着对方也会反击，使你不得不进行防御和辩护，要不了多久，一场激烈的争吵就会爆发，双方的分歧也在不断扩大，并且很难将分歧有效地控制在一定限度之内，而且语言的激烈程度还会不断升级，甚至出现不理智的情景。例如：

“我就不信你们能拿出什么像样的产品！”

“你们根本不配采用我们这种产品！”

“用你们的产品真是十足的傻瓜，我的前任怎么会看中你们的，真不可思议！”

“你才是傻瓜，你们公司能有今天，还不都是因为用了我们的产品！”

下面该如何吵下去，似乎没法控制了。

可见，攻击和斥责在谈判中是不能采用的。即使你是强者，用盛气凌人的态度对待别人，同样不会收到好的效果。有人认为用气势压倒对方可以使自己处于有利地位，其实不然，即使在气势上你占了上风，甚至在你的威逼下签订了对你十分有利的合同，但在执行过程中对方会想尽一切办法抵制和破坏原来的结论，在你无法估计到的地方埋下伏笔，最终换来对双方都不利的结果。

7.威胁

当谈判进行得不顺利时，因为时间紧迫，付出的代价越来越大，有人会用威胁的手段来应对。其实，这是谈判中最愚蠢的错误之一。威胁的口吻似乎体现了你的强大，但实际上只会把形势搞糟，使双方都没有退路。例如：

“你如果还不明确表态，我们就不再理会你的要求了！”

请分析一下，下一步对方会如何回答。

这种情况下，僵局随时发生，而且很难逆转。或者你说：

“如果你再拖拉的话，我就马上离开这儿！”

这时你自己已经没有回旋的余地了，反而给对方一次机会。

“你不要没有关系，我们的产品要的人多着呢！”

谈判当然没有可能再进行下去了。

应该说威胁的强度越高，被动的程度也越高。要么引发对方的反威胁，使问题更糟糕；要么使谈判中止，前功尽弃。这两个结果是不应该在谈判中出现的。

当然，作为人都有感情的因素，得不到尊重，达不到目的，都会引起情绪的波动，引起激动的反应，进而争吵，但作为谈判人员，应该明白这些行为的后果，在谈判中控制情绪是谈判者时刻不能轻视的问题。

7.3.2 建设性争论

建设性争论的目的是将事态引向问题的解决，但仍然是争论，既要把我方的问题讲清楚，又能坚持自己的立场并说服对方。这里面有很多值得思考和学习的内容。应该说在谈判中应该采用建设性争论，但一旦争论的焦点白热化时，能否坚持采用建设性争论的关键在于能否把握好本人的情绪。一个成功的谈判者，或者说一位谈判高手其关键的能力就在于自始至终冷静对待事态的发展，经得起任何挑衅和引诱。

1.中性陈述

这是谈判中使用最多的表达方式。谈判过程中对要表达的内容，包括事实、问题、建议等都用中性的语调和修辞来表达，不带任何个人的情绪和偏见，即所谓摆事实，讲道理。特别是在刚开始涉及某个问题时，连自己的评价也不要夹在语言中，而要用诚恳的态度表述。

例如，一次谈判中，双方对于供货的准时性问题发生了争论。对方对上次供货有意见，认为我方因为没有尽责而拖延了时间。我们对此事该如何解释就显得很重要。

“对上次的延误我们感到很抱歉！上次合作是我们的第一次，对于许多情况我们都不太了解。尽管完全按照日程表进行了我们的各项工作，但到达海关时正好碰到其检测设备正在保养检修中，我们随即和有关部门进行了沟通，海关也积极地进行了配合。但最终还是耽误了两天的时间，从而影响了船期和交货时间。”同时出示海关的证明文件。“这次事故以后，我们决定在制订计划和执行过程中一定加强和交货过程中的有关方面的沟通，及时了解情况，调整我们的计划，防止这样的事故再次发生。”

对方随即表态：“你们应该留有时间的余量，不能这么紧迫呀！”

“你的建议是对的，我们也争取加快生产和供货的速度。但要在短期内调快加工的速度将会有很大的风险，我相信，大家都不愿意看到因为加快了速度带来质量水平下降的后果吧。一方面我们正在进行技术创新，改变我们的生产流程，提高产品质量，加快生产周期，这实际上对双方来说是双赢的结果；另一方面，也希望得到你们的理解，这个问题也是本次谈判我们想解决的问题之一。”然后，出示了我们的生产流程和计划书文件。

从上例中我们看到了哪些问题？

（1）我方用事实来说明延迟交货的原因能否为对方接受？有没有推卸责任的嫌疑？

（2）对方的不满情绪会进一步加深吗？对下一步谈判有没有积极作用？

（3）我方的立场是否也得到了维护？

2.肯定性说明

为了使对方理解你的意图、困难，并能接受你的观点、要求，采用肯定性说明是必要的。首先，在讲话中自己应该充满信心，对自己要解决的问题比较明确，即目标明确，不模糊。其次，论据要充分，至少要能自圆其说，不能有任何的困惑或犹豫。这样使对方能知道你对问题的解决有充分的把握，即使不能马上接受你的要求或论点，也能理解问题的客观性和解决的迫切性。当然，在用语上，不能强词夺理，而是站在共同利益的立场上来谈论所面对的问题。

例如，在一次关于工程项目的谈判中，土建工程公司和设备安装公司都认为双方在K工程的时间和进程上的配合是双方合作成功的关键问题。两者的有效配合不仅减少了大量的扯皮和协调，而且会大幅度降低成本和杜绝事故的发生。这是第一次合作，双方都给予极大的关注。

土建公司代表：“尽管我们是第一次合作，根据以前多次和新伙伴合作的经验，只要在工程进程表上多下功夫，双方把问题摊开，想得仔细些，问题是可以解决的。”

安装公司代表：“我们的工作比你们要琐碎得多，拖延的时间也要长些，可能给你们带来麻烦。特别是隐蔽工程中的线缆和管道建设，一定要在你们的帮助和配合下才能顺利进行。这样，我们首先从项目组织形式上进行讨论，确定明确的分工和交接方式。我们相信没有克服不了的困难。”

通过以上一段对话，我们可以看到双方对合作都很有诚意。

（1）谈判的语句中有实际的内容，也有表达态度的内容，这样的配合有哪些优点？

（2）带下画线的句子放在这个位置合适吗？如果没有会如何？

（3）请换一种语气来谈同样的问题。

3.提问

对一些尚待弄清楚的问题，应该如何通过沟通来了解对方的想法和意见？特别是对于有争议的，甚至比较敏感的问题，采用合适的讲话方式显得特别重要，而采用中性化的提问方式是最有效的方法。所谓中性是指不带明确的引导内容，也不带个人的情绪和牢骚，以协商的口吻提出疑问，请对方解答。这样做最大的优点是尊重对方，不伤害双方的感情，同时获得对方的信息。例如在一次谈判中A方很想知道在非常激烈的市场竞争中B方的经营情况，这是一个很敏感的问题，该如何了解呢？

A方代表：“我们的合作已经快三年了，相互已经很熟悉了。最近的市场变化实在是太大、太快，我们感到有些不适应，不知道贵公司最近如何？”从关心的口吻开始提出问题。

B方代表：“不瞒你说，我们也有同样的感觉。特别是市场化以后，一种产品只要有市场需求就会有许多企业来竞争，增加了经营的难度。不过，我们这种产品已经生产了多年，能和我们平起平坐的竞争者暂时还没有，当然，竞争是存在的。请你们放心，我们一定会信守诺言，保证满足你们的要求。”显然，已经理解了A方提出问题的用意。

A方代表：“你能告诉我吗，除了我公司外，谁是你们最大的客户？”

B方代表：“你们是我们最大的客户，此外，K公司每年也向我们订购这种产品，不过订货量比你们稍稍少一点。”没有将详细情况和盘托出。“不过，据我所知，他们今年的订货量可能会增加较多。”

A方代表：“会超过我们？”

B方代表：“难说！”

这是一段谈判中经常遇到的摸底对话，从中我们可以体会到双方都是用提问和回答的方式进行沟通。问问题的一方关心的不一定是问题的直接答案，而是从问题的回答中获得所需的信息。例如上面的例子中A方并不是真正在关心对方的业绩，而是在了解对方的状态是否正常，从而进一步考虑今年是否继续向对方订货。同样，B方既要回答对方的问题，从而体现出自己的实力和诚意，让对方继续和自己进一步交易，同时回答又不能太具体，最好通过沟通进一步了解对方的意图，最后一段话就有这样的意思。

可见问题的提出有相当的艺术性，一般将提出的问题分成以下两类。

第一类，封闭式问题，即让回答者只能用“是”或“否”来回答。例如：

（1）你们的产品经过安全检查了吗？

（2）你们的工程已经达标了吗？

（3）我们上周发出的通知你收到了吗？

（4）今年的计划你们完成了吗？

（5）如果本周没有机会见面的话，下周可以吗？

第二类，开放式问题，即让对方用比较详细的内容来解答。例如：

（1）你们的产品经过安全检查的结果如何？

（2）你们的工程什么时间可以达标？

（3）我们上周发出的通知，你们那儿有什么反应？

（4）今年的计划你们完成得怎样？

（5）如果本周没有机会见面的话，你看下周什么时间合适？

当然这种划分只是理论上的，在实际中完全可以变通。在提出问题时要考虑到，我想获得什么样的信息，是肯定性的还是解释性的。在回答时也要考虑到，我是否只需要表明态度，还是要进行辩解，甚至提出反问。对问题的提出和回答把握得恰到好处是谈判中最值得称道的沟通艺术。

4.总结

在谈判过程中聆听对方讲话不是一件容易的事，常常出现的问题是被自己的情绪所困，或者带着成见看问题。如何从对方的讲话中充分了解其真正的意图和获得尽可能多的信息是谈判中的又一要点。冷静、沉着并集中精力仔细听对方的讲话，观察对方的一举一动都是不可忽视的，但如何来证实我对对方语言的理解是正确的呢？总结是个好办法。例如在一次谈判中B方代表在听了A方关于下阶段产品的要求的长篇陈述后，讲了一段话：

“听了您刚才对我方下阶段产品提供的具体要求后，我思考了一下，是不是可以归纳为以下三个方面：第一，贵公司肯定了我们产品硬件方面质量是达到要求的，谢谢；第二，希望包装方式能改变一下，符合贵公司的统一风格；第三，交货期要缩短两周。你看是否就这些？”

A方代表听完后，仔细琢磨了一会，说：“是。我的意见就这些。”

这段对话给出了很重要的信息，通过总结摸清了对方对于产品质量的全部认识，不存在任何异议，为下一步谈判奠定了基础。当然也可能A方代表是这样回答的：“差不多吧！我们不仅要求交货期缩短时间，而且对办理手续也做了一些调整。请你们注意！”说明我对对方的讲话大部分已经理解，尚有部分没有理解完整。

总结的方式不代表我方已经接受了对方的意见和建议，所以讲话中要把握分寸，总结不是表态，因此，态度要诚恳，语言要得体，但对结论要慎重。听到对方对你总结的评论后，你可以表态：“对你方的意见我理解了，我们会仔细考虑这一切，下次我会给你一个满意的答复。”

总结作为谈判沟通中的一个重要工具，需要多方面的能力，综合能力和归纳能力是其中的核心。有人会提出问题，听完马上就要总结吗？当然，能很快作出反应是最佳的结果，如确有困难马上进行归纳总结的话，可以提议稍事休息，我方人员经过共同讨论总结之后，再在随后的谈判中进行总结性发言。不过，不可拖的太久，因为这样不仅体现出无能，而且表达出一种信息，你对这次谈判不重视，没有多少准备。

总结的时机把握也值得注意，首先，不要打断对方讲话进行总结，这是在对话中经常发生的问题；其次，没有听明白时，宁可再次提出问题以获得更多的信息，也不要凭主观思想去总结对方的讲话；再次，在对方已经表现出要表达的意见已经全部说完的意思时，再来总结；最后，总结不宜长篇大论，而要以最短的语句来归纳。