工程项目包括建造桥梁、隧道、公路、铁路等交通设施，电站、机场、车站、港口等公用设施，房屋、大楼等建筑，还包括建造工厂、基地等生产设施。其特点是这些项目都有明确的用途，因此具有各自的个性，从规划设计开始都有不同的要求。工程项目不是哪一家公司能统包完成的，工程的业主往往委托一家总包单位来负责，然后由总包单位分包给各种专业公司，专业公司可以自己完成一部分，而把其中的另一部分再一次分包给专业的工程队来完成具体的施工。这样做的好处是明显的，不仅能用比较低的成本来完成任务，从专业分工比较细致的因素出发又能满足工程质量要求和时间进度要求。由此可见，工程项目需要多个组织和团队经过仔细组织策划系统地进行，这其中每个过程都离不开谈判。

【案例2-4】 黄河大桥的谈判

我国西部L市为了发展经济需要建设一个工业区，但原来的工业区已经有了一定规模，再在此基础上扩建将有许多问题，如电力供应、自来水供应、道路交通等方面的建设都有困难。同时，再建设还必须考虑更高的保护环境的要求，因此L市决定要另外建设一个独立的工业区。L市在黄河的南岸，能用的土地已经用得差不多了，为了降低开发成本，同时带动黄河北岸的发展，准备在黄河北岸新开辟一片土地作为工业区的基地，这样就少不了交通设施的建设。黄河上原来有桥，一方面离新区较远，另一方面已经非常繁忙。因此，在建设工业区的早期应该首先在该地区新建一座大桥。市政府委托工业区筹备委员会进行该项工作。管委会成立了大桥筹备组，同时组织了专家咨询小组。首先确定了该座大桥的主要功能：公路大桥，兼有通水和通气的管道跨河输送功能；桥上允许通行集装箱卡车和特种载重车，最大限度为80吨载重车；同时大桥建成后不能妨碍原来河道的航运能力和水利功能。

建设大桥遇到的许多问题主要包括以下方面。

第一，规划问题、用地问题、动迁问题。这方面工业区有能力自己组织力量解决。

第二，设计问题，包括初步设计、详细设计和施工设计。初步设计可以委托省规划设计院来完成；而后两项要依靠建设单位来完成，才能保证质量、成本和工期。

第三，建设问题。必须由一级资质的桥梁建设单位来承包整个工程，至于由哪些分包商来参与该工程也委托该建设单位全面负责。

第四，质量问题。这是“百年大计”的工程，质量要求非常高，纯粹依靠建设单位是不行的，还需要物色一个工程监理公司对工程全过程进行监督。管委会要加强与建设单位和监理公司的沟通，了解情况，处理问题。

第五，工程费用问题。预算中的建设费用是很有限的，最好有其他资金来源和融资渠道，使工业区的建设水平能上更高的层次。单纯依靠管委会的力量是远远不够的，依靠银行系统和国内外的投资公司是主要的办法。

第六，工期问题。建设的周期必须和工业区建设的规划步骤相匹配，计划的控制主要依靠筹备组，但还必须和建设单位具体约定。

第一轮的工作就是物色总承包建设单位。根据上述要求采用招标方式进行。首先聘请具有丰富经验的咨询服务机构拟定招标书和策划“标底”，即合格标准，建立了由各方面专家组成的项目评标委员会；然后通过多种渠道向国内外发出邀请函，应标的单位多达12家；根据评标委员会的评选，确定了三家候选单位。

同时，用基本相同的方式选择项目监理公司，在技术、成本、工期等方面对大桥建设进行监理。

第二轮的工作中，大桥筹备组组织谈判小组分别与这三家单位进行谈判。谈判的主题是除了满足标书中的要求外，对于其他方面的要求，主要是融资的能力，如能提供建设资金的话可以优先获得总承包权。最终M公司获得了该项大桥工程的总承包权，双方签订了合同。M公司是一家美国建设公司，有过多次大桥建设的经验，具有保证质量的能力，同时能提供建设资金的80%。由于大桥通车后不准备收费，如何归还这笔资金和提供相应的利润是谈判中最困难的问题。经过多次协商，工业区专门制订了10年的还贷计划，另外划拨了200亩土地供M公司进行房地产开发，30年不再收取土地使用费。这样做的优点是工业区可以省却另外的居住配套投资，而M公司可以从房地产开发中获益。但M公司对房地产开发，特别是对中国的房地产开发根本没有经验，因此，M公司就全权委托在中国国内的一家合作伙伴J公司代理，不仅将房地产一项有偿转让给J公司，而且将大桥建设的许多具体事务也交给J公司代理。这样既节约了成本，又减少了项目沟通中的障碍。

在这以后，M公司和J公司也进行了多次谈判，形成合作合同。M公司又组织多次大桥建设工程分包谈判和招标活动。经过半年多的准备，大桥开始设计和施工，一年半后大桥建成，经过三轮的检验和验收，确定大桥各方面已经达到了预先确定的要求，进入试通车阶段，三个月以后正式通车，投入正式使用。此时，工业区的建设正好进入高峰期，各类物资的运输需要通过大桥。经初步计算，运输成本比不通过大桥要降低10%左右，这给该市的招商引资工作创造了非常有利的条件。

案例分析：

在大桥项目的实施中谈判起到了很大的作用，组合了各种优势，利用了多方面资源，使项目由多家企业联合完成。而在这样的合作中有大量因素需要协调和统一，只有依靠细致的谈判才能使分工合理，并使各方面利益得到保证。

案例讨论：

1.为什么要进行那么烦琐的活动？初步估计应该有多少次的谈判？

2.谈判中涉及多少问题？容易解决吗？

3.谈判的形式是单一的吗？应该由谁来主持谈判？这个问题重要吗？

【案例2-5】 关于地铁车厢改变尺寸的谈判

上海地铁建设过程中引进了德国AEG公司的车辆，经过一年多的使用，发觉这种车辆存在一些使用上的不足，因此在以后订货时要求加以改进。主要是车辆车门的宽度不太适应上海的实际情况，因为上下班的时候地铁特别拥挤，除了增加车次外，缩短停车的时间也是非常重要的问题。经过长时间的观察分析，发现车门的宽度是重要的制约因素。按现有的车门宽度，两个人同时进出很宽松，如果三个人进出就显得拥挤，从而影响了上下车的速度。

因此，如何与对方公司谈判解决这个问题就提到了议事日程上来。中方在与德国方面专家的首次接触中，在这个问题上很难达成一致。他们提供了大量技术资料和数据，力图证明这样的宽度是最合理的，也拿出了德国国内地铁车辆长期运行的记载资料，力图说明其运行是高效率的。怎样才能使对方理解我们的意图和要求呢？

经过研究，中方将谈判场地选择在地铁车站上，时间正值上班高峰。中方派出了相关负责人和技术人员，德国方面也来了不少专家和经理人员。在站台上一边观察，中方负责人一边解释：

“与德国人相比，中国人的体格比较瘦小，你们看这样宽的车门对于德国人来说，两个人进出正好，而对中国人来说则显得太宽松，如果三个人进出就太挤了。”

“如果把车门放宽10公分，三个人进出就十分通畅，进出速度就快多了。”

面对如此拥挤的车辆，德国经理一边摇头一边和边上的专家窃窃私语，最后问道：

“一直如此吗？”

“上下班的高峰时期，天天如此！”

双方又到了另外几个车站进行察看后，德方没有提出任何异议。过了两周，在谈判桌上AEG公司承诺将车门放大10公分，对内部的布置做了重大调整。新车型不仅可以加快进出的速度，而且使乘坐的旅客人数也增加了10%。

案例分析：

这是一次专门化的谈判，难度是对方不理解我方提出问题的意图，单凭讲解无法使问题体现出来。将谈判地点放到现场，是一个非常有效的办法，不仅亮出了问题的来龙去脉，同时也体现出我方的诚意。对于双方处于不同文化背景的谈判，采用这种方式是比较适宜的。

案例讨论：

1.为什么德方不能理解中方的问题？

2.在车站站台上进行观察是否会影响谈判的情绪和进度？

3.现场谈判需要什么样的条件？