接下来的内容，都假设我们是项目经理的身份。

在立项阶段，项目经理必须明确自己需要完成的目标。具体来说就是要先制定一份“项目章程”，并得到“项目负责人”的认可。

关于“项目章程”我将在后文中详细介绍，现在我们先来看一下什么是项目负责人。

所谓项目负责人，指的是项目的委托人，同时也是拥有最终决定权的人。

而受项目负责人的委托推动项目前进的人就是项目经理。

以我在软银工作的经历为例，孙社长就是项目负责人，我则是项目经理。

项目由“品质”“期限”“成本”3个要素组成。

只有让这3者保持平衡，项目才能成功。

而如何保持平衡，是由项目负责人决定的。

“即便降低品质也要按期完成。”

“超出期限也没关系，将成本控制在预算之内。”

“就算超出预算也要保证品质。”

如果项目负责人这样说了，那就没必要对“品质”“期限”“成本”全都追求120%的结果。

极端点说，不管品质多么差、预算超出多少、超出期限多少，只要项目负责人点头就一切OK。项目目标的高低，完全取决于项目负责人的判断。

正因为如此，在项目开始之前，必须明确谁是项目负责人。而且，项目负责人最好只有一个。

没有明确负责人的项目非常危险

但实际上，没有明确负责人，或者有多个负责人的情况，可以说是屡见不鲜。

比如自己企业打算制作一个新的官方网站，那么这个项目究竟是信息系统部门的任务，还是经营企划部门或者市场营销部门的任务？像这样不知道委托人和最终决策者的项目在日本企业中十分常见。

在这种状态下启动项目非常危险。

因为项目必然会陷入僵局，最后不得不进行“死亡冲锋”。

为了推动项目前进，拥有决策权的人是不可或缺的。

比如上一章中介绍过的企业内部成立新事业项目的失败案例。

高层领导虽然在项目启动时提供支援，但当项目进展不顺利的时候就立刻临阵脱逃了。而剩下的项目经理由于没有任何权限，无法调动人员和资金，使项目陷入僵局，最后以失败告终。

■　项目负责人只有“一个”

一旦失去拥有权限的负责人，项目就只能迎来这种结局。

比没有负责人更糟糕的情况是，存在多个“负责人”。

“信息系统部门的部长要求按照A方案执行。”

“但服务企划部门的部长认为B方案比较好。”

“专务让我们执行C方案。”

如果“权威之声”接二连三地传来，项目现场就会乱成一团。

不要让项目经理成为项目的负责人

当项目涉及多个部门的时候，确实可能存在许多个与项目相关的部门负责人和领导者。

但正因为如此，在项目开始之前更应该明确“谁是最终的决策者”，否则的话这些相关的负责人就会互相推卸责任。

项目负责人不但拥有决策权，同时也对项目承担全部的责任，所以具有非常重要的作用。

很多人认为“项目经理应该承担项目的责任”，但这种想法其实是大错特错。

应该为项目承担全部责任的人是项目负责人。

项目经理只不过是按照项目负责人的要求推动项目前进的现场执行者。

但实际上，让项目经理承担全部责任的项目比比皆是。

自己没有任何权限，无法调动必要的人才和资金等资源，却要承担责任。在这样的重压之下，项目经理难免心力交瘁，最终导致项目失败。

日本企业的项目之所以常常出现失败，就是因为没有明确项目负责人，或者没有将项目负责人与项目经理的职责区分开来。

在立项阶段，首先决定项目经理的人选之后，紧接着就应该明确谁是项目负责人。这是让项目取得成功的铁则。

我在软银时代以项目经理的身份参与的都是难度非常高的项目。

不过这些项目都有非常明确的项目负责人，这个人就是孙社长，而我作为项目经理则因此获益良多。

孙社长不管做什么，都会先提出明确的目标。

比如“9月1日向媒体公布新的收费计划”。

因为有必须完成的目标，项目组的全体成员就会朝着目标全力以赴。

孙社长规定的期限都非常短，执行起来困难重重，但因为明确了项目负责人要求的品质、期限、成本，我在现场的工作大多都进行得比较顺利也是不争的事实。

贸然地启动项目，磕磕绊绊地推进，中途又因为遇到问题而停滞，这种没有效率的工作方法在软银是绝对行不通的。

这都得益于孙社长作为项目负责人培养出来的企业文化。

负责人不唯一的情况

明确项目负责人之后，项目经理就要向负责人确认相关项目的具体信息。

比如项目的目的、目标、预算的上限，以及期限等等。

确认这些信息的目的在于制作“项目章程”。我在“立项⑤”中介绍了项目章程中必须包括的内容，大家只要参照这些内容与项目负责人进行确认即可。

虽然项目负责人应该尽可能限定为一个人，但实际上也会出现无论如何都存在多个项目负责人的情况。

比如多家企业合作成立新公司的时候，各个企业的经营者就都是项目负责人。

在我担任项目经理的、收购日本债券信用银行的项目中，就有三位项目负责人，分别是软银的孙社长，ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）。

还有一种情况：虽然对方企业派来了项目负责人，但实际上拥有最终决策权的是这个负责人的上司，但我们这边无法与对方的上司直接取得联系。

当然，也有项目负责人非常明确，但负责人本身没有明确的项目目标的情况。

关于这些情况的具体应对方法，我将在第五章中进行详细说明。