◎完善晋升培训体系
现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等。企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求。在晋升员工前，加强管理培训，给员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。
◎完善企业招聘录用体系
彼得原理往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马机制”实现，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作，降也降不下来，从而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业变“相马机制”为“赛马机制”，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。
◎实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
以上几点，只是一般性的建议。但是，企业如果能够把上述几点建议真正落到实处，再根据企业具体情况辅以其他方法，遏制彼得原理陷阱，就会使组织内部合适的人做合适他们的事。
4. 给员工他所喜欢的（餐具实验）“你即使喜欢果酱，那么钓鱼的时候，仍然不能用果酱作为鱼饵；而在这个时候，即使你讨厌蚯蚓，也得用它，因为你是在钓鱼。”卡耐基的这句话值得每个管理者深思，作为管理者，你要给员工他所喜欢的，而不是你喜欢的。
餐具实验
2002 年，瑞典皇家科学院将诺贝尔经济学奖授予美国普林斯顿大学经济学教授卡尼曼，理由是他“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”。
卡尼曼教授在诺贝尔奖获奖演说中，用将近三分钟时间着重提到了美籍华人、芝加哥大学商学院奚恺元教授的经典心理学实验“餐具实验”。
奚恺元教授的餐具实验是这样进行的：有两套餐具，其中一套有 24 件，每件都是完好的。你愿意支付多少钱？另一套餐具有 40 件，这 40 件中的 24 件和刚刚提到的完全相同，此外这套餐具还有 8 个杯子和 8 个茶托，其中 2 个杯子和7 个茶托都已经破损了。你愿意支付多少钱？
奚教授的实验发现，在不知道还有另一套餐具的情况下分别作判断，人们愿意为第一套餐具支付 33 美元，却只愿意为第二套餐具支付 24 美元。
这是为什么呢？也许你看了奚恺元教授的另一个实验就会恍然大悟了。这个实验是以冰淇淋为实验材料的：有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋的分量是7 盎司，被装在5 盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋分量8 盎司，但是装在了10 盎司的杯子里，所以看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？
如果人们喜欢冰淇淋，那么8 盎司的冰淇淋比7 盎司的冰淇淋多，如果人们喜欢杯子，那么10 盎司的杯子也比5 盎司的杯子大。从理论上说，无论怎样人们都应该选择那份装在10 盎司杯子里分量为8 盎司的冰淇淋。但实验表明：与用1.66 美元买8 盎司的冰淇淋相比，更多的人愿意花2.26 美元买7 盎司的冰淇淋。
也就是说，人们愿意为分量虽然少，但看起来却很多的冰淇淋付更多的钱。
从心理学的角度看，分量虽少但却看起来很满的冰淇淋让人们获得了视觉上的舒适和心理上的满足。即使有的人知道从金钱的角度讲，用1.66 美元买8盎司的冰淇淋比花2.26 美元买7 盎司的冰淇淋更加经济实惠，却仍愿意多花一些钱，因为那样会让他们的心里感觉更愉悦。这给管理者一个重要启示是：在施加奖惩的时候，形式可能比内容更重要。
形式激励的基本类型
管理者应该知道，奖励员工的真正目的是什么。最根本的目的其实并不是要给他们带来多大实用的价值，而是要让员工愉悦，让员工感激你。所以在奖励时，奖励实用东西并不一定能让员工开心。而送那些具有象征意义的东西，往往能产生良好的效果。比如可以把员工的画像裱起来送给他，告诉他，他是该年度的优秀员工，或者送一副书法，等等。这就是形式主义在奖惩中的一种积极作用。
依据我们的一些经验：在端午节，发粽子会比发钱更能温暖员工的心，虽然可能几袋粽子的价值远远不及几百元钱，但其效果却可能比发钱更好。
这就好比奖励员工价值600 元的羊绒围巾比奖励价值700 元的大衣，可能会让员工更开心。因为员工关注的是，这个奖赏在它所属的类别里面是不是昂贵，即最好的奖品是小范畴里面的大的东西，而不是大范畴里的小东西。
由此可见，管理者若想让激励方式达到最大效果，在形式上做足工夫也是很必要的。一般来说，奖励员工的方式有5 种基本类型：
◎公司明文规定的物质奖励
公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。
◎老板弹性给予的物质奖励
根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。
◎给予员工正面的回馈
通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。
◎公开表彰员工的表现
例如，升迁、颁发最佳员工奖等。
◎私下表彰员工的表现
例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。
几种多元的奖励方式
每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。因此，作为管理者，要综合考虑各种因素，根据员工的需求量身定做，选择对员工最有意义的奖励方式，否则效果不大。
◎休息激励法
有些经理人觉得，平日已经因为业务或专案忙得不可开交，怎么还有时间来处理这么多“细枝末节”的事情？事实上，在日常的工作中，如果没有留心激励员工，在员工士气低落甚至辞职时，才急着挽留或者重新找人，最后付出的代价可能更大。
【成功案例】
1914 年，亨利·福特宣布，将工人的工作时间从9 小时减为8 小时，并且向工人提供每天5 美元的报酬，这是相当于当时市场工资水平2.34 美元的两倍多。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作。同时，不少媒体认为福特公司承受不了成本压力而可能倒闭，但是，年底的财务报表证明了福特决策的成功。
自从1913 年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦恼。370％的工人流转率使他不得不每年雇用约5 万人才能保持1.4 万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希望每天向工人的口袋里放5 美元可以获得更多的回报，即不仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。
在某种意义上，每天5 美元报酬的举措似乎改变了一切。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的合同不应该仅仅包括工资。福特的高明之处，在于能够看到市场工资的“两面性”。由劳动力市场供求关系决定的市场工资，可以保证企业招得到工人，但不能保证招到高素质工人。经济学家后来分析认为，福特的5 美元取得了一石三鸟的效果，吸收到了一大批高素质工人，而且工人珍惜岗位，工作十分勤奋，流动性也大大降低。
福特说，他是企业家，不是慈善家，他关心的是劳动效率，而不是扶贫。
综观世界经济，可以发现，任何一个能够长远发展的企业，大多十分重视职工的利益。环顾周边，为何一些企业不能发展壮大起来，其中很重要的一个原因，就是没有福特的独到的“工资观”，结果使高素质员工招不来、留不住、走得快。
◎荣誉激励法
IBM 公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。
为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984 年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM 组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次获得“金圈奖”
的人来说，就更能增加荣誉感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20 次被评选进入“100％俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映的有关本人及其家庭的纪录影片，每人约占5 分钟，该片质量与制片厂的质量不相上下。
颁奖活动的所有动人情景难以用语言描述。特别应该指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25 年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字“国际商用机器公司，25 年的忠实服务”。这就巧妙地告诉你，公司感谢他25 年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM 公司的激励员工的办法是何等精明。
美国管理学家及目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。
◎环境激励法
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。这表明，华盛顿大学教授的工资，80% 是以货币形式支付的，20% 是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20% 的程度，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。
企业能否吸引和留住人才，将成为一个企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。这里的“美丽风光”更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
在知识经济背景下的企业运营中，仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加。并且企业员工可以享有充分的选择自由，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。
5. 怎样让员工领情（韦伯定律）
作为一个管理者，你可能有这样的困惑：无论你拿出物质的或是精神的奖励，对于员工行为的改变都没能起到丝毫作用。你的员工似乎总是无动于衷，尽管你一腔热血，但是他们似乎都不领你的情。如果对此你深有感触，那么你就要好好领会一下韦伯定律所带给你的管理启示。
韦伯定律
有人曾经做过这样一个实验：情人节来临前，工作人员找到了具有大体相同成长背景、年龄阶段和交往过程的两对恋人A、B 和C、D，让他们参与送玫瑰花的实验。要求第一组中男孩A 每周末定时向自己的心上人B 送去一束玫瑰花，而要求第二组男孩C 只在情人节当天为自己的恋人D 送去一束鲜艳的玫瑰，实验的目的是为了观察B 和D 在接受玫瑰花后的感受有何不同。
结果发现，由于两个男孩送花的频率和时机不同，产生了不同的效果：情人节那天，B 和D 同样收到了男友的玫瑰，B 表现得很平静，虽然没有什么明显的不满，但她还是忍不住说了一句：“你看别人收到的玫瑰多鲜艳！”而D 呢，当她接过男友的玫瑰花时，竟然受宠若惊地大喊起来：“啊！多漂亮！真让我幸福得要死！”
为了进一步解释这种现象，德国人韦伯还做了一个实验：让一个人蒙上双眼立在原地，右手举着300 克的砝码，却在其左手上放305 克的砝码，被试者并没有觉察到两手砝码重量的差别，直到左手砝码的重量加至306 克时才稍微有加重的感觉；如果右手举着600 克，这时左手上的重量要达到612 克才能感觉到加重了。也就是说，原来的砝码越重，后来就必须加更大的量才能感觉到差别，否则左右手几乎会处于“麻木”状态，感觉不出重量的差别。
韦伯通过进一步研究发现：能被两个同类感觉所区分的最小的强度差别与感觉的总强度有恒定的关系。这个就是差别感受性。
举例来说，假如一个人能够正确区分9 两与10 两这两个重量，那么看来他对重量增加一两似乎能够觉察出来，因此也能够区分90 两和91 两，然而，不然。
他只能区分90 两和100 两。主要的是能区分总重量10% 的差异而不是1 两的差异。
也就是说，当人经历强烈的刺激后，之后施加的刺激对他来说也就变得微不足道。就人们的心理感受来说，第一次大刺激能冲淡第二次的小刺激。
比如，人们对报纸售价涨了50 元或汽车票由200 元涨到250 元会十分敏感，但如果房价涨了100 甚至200 元，人们都不会觉得涨幅很大。人们一开始受到的刺激越强，对以后的刺激也就越迟钝。
对于上文中的男孩A 和C 来说，他们是刺激的施予者，刺激的强度并不完全与效果呈正比，而应当考虑刺激的时效性和适度性。因此，与其画蛇添足，不如锦上添花；与其锦上添花，不如雪中送炭，美好是合适的时机得到了合适的满足。
对于恋爱中的B 和D 来说，她们是刺激的接收者，她们应当持有感恩之心，才能有被爱的甜蜜，很多人拥有时并不会去珍惜，而一旦失去了才觉着珍贵，如同鞋与脚的关系一样，当合脚时，脚是感觉不到鞋的好处和存在，只有鞋不合脚时，行走的蹩脚，血泡的生疼，才感觉到鞋的别扭。
金钱激励背后的差别感受
生活和工作中，韦伯定律随处可见。当房价每平方上升100 元时，人们并没有太大的反应，而当一张晚报每份提价5 角时便大声疾呼“怎么涨这么多”；男人们常看不见妻子对自己的千般爱恋，只看见人家的妻子是如何如何的贤惠，所以总认为“老婆还是别人的好”；女人们常看不见丈夫为家庭的劳累和付出，总抱怨男人一旦结了婚就大不如前疼爱自己了；人们去商场购物总是被商家“不计血本跳楼价”的折扣所吸引，而看不见商家让利销售的背后是赢利的营销手段；有些大学毕业生刚参加工作时兢兢业业、任劳任怨，一段时间后开始松懈，人们评价时认为是矫情、虚伪，有些毕业生开始懈怠，后来世故圆滑倒认为是进步了、成熟了……这些都是受到了差别感受性的影响。比如，同样是金钱刺激，奖励的方式如果掌握不好，也会起到不良效果。
假如你现在的年薪是20 万元，现在公司给你两个选择：第一种：保持你现在的工资水平，但每年不定期给你几次奖金，总额为3万元人民币；
第二种：把你的工资涨到年薪23 万元人民币。
你的选择是什么？
在通常情况下，一般人会选择第二种，因为人天生就渴望稳定性。但事实上，如果你是老板，你应该用第一种方法来实施你的奖励措施，因为，诸多实践都证明，不定期发奖金比涨工资更让员工开心。在心理学上有一种现象叫“适应性”：个体一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是你对这东西敏感度降低了。比如刚进电影院，很可能会对黑暗很不适应，但只需要一段时间，你就不觉得黑暗了。
所以说，每次发奖金，都会给员工一种刺激。特别是不定期的奖金，带给员工的幸福感会更频繁而持久。而如果采用第二种方式，一开始时，员工会开心，但时间一长，由于所受的刺激都是相等的，员工就没什么感觉了。
但是，如果你一定要用涨工资的方式来作为对员工的奖励，那也并不是一件错误的事。但有一个条件就是，员工的工资不要公开。
许多知名企业的员工工资不但不公开，而且还不允许员工之间互相打听，这种规定还成为一种制度，如果有谁打听对方的工资，就会被扣掉一部分奖金。
也许有人会问，为什么工资就不能公开呢？这其实是个心理问题。首先，每个人都是过于自信的，在他看来，自己总是比别人好的。在工资不公开的情况下，每个员工都会认为自己比别人干得好，于是，往往高估自己相对于别人的工资。但是如果公司公开工资，结果怎么样？每个员工都会觉得自己贡献比别人大，但发现那些贡献不如自己的却和自己一样的工资，那么，他就会要求加工资。慈善一点的公司可能会同意他们的要求，但这也无济于事。因为工资一涨，大家都得涨，相对的工资水平没有变化，公司不但多花了钱，而且没有让员工开心。
韦伯定律的激励妙用
除了在涨工资中可以运用韦伯定律，在企业管理中，韦伯定律的主要应用还有：
◎用于裁员
“韦伯规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲击后，对后来的冲击已经麻木了。
◎用于谈判
从一开始就提出令人难以拒绝的优厚条件，等谈判基本结束后再指出一些不好的细节并使对方接受的“诱敌深入法”基本上也是以“韦伯规律”为基础的。
对方被一开始的优厚条件所**，对后来才知道的不好的部分也就会较轻易地接受了。
◎用于发奖金
A 公司年中决定奖励工作敬业、业绩突出的销售员小张。总经理把他叫到办公室说：“今年你的业绩是公司最好的，这5 万元是奖励你的！”
小张道谢后转身要走，总经理突然道：“我问你，今年你有几天在陪你妻子？”
小张想想回答说：“两个月不到吧。”总经理拿出1 万元说：“这是奖给你妻子的，她是一位值得尊敬的女性。”
“你儿子多大，你今年陪了他几天？”总经理又问道，小张说：“ 5 岁，我觉得很愧疚，从来没好好陪过他。”总经理又拿出1 万元说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他的爸爸是一个优秀的人。”
此时的小张已经是满眼泪水，不知说什么。总经理又问道：“今年见过几次父母？”小张说：“还没回去过呢，没时间啊，只是打电话。”总经理感慨地说：“你是一个忠诚的员工，告诉他们，他们有一个值得骄傲的儿子，我决定给你一个月的带薪假期，回去好好尽孝道。
关心员工身边的人更容易让他们的感动，忙碌的工作让人们难以注意到自己的存在，面对纯粹的金钱奖励人们已经习以为常，想唤醒一颗“冰冷之心”
唯有亲情、爱情最为有效。精神的奖励的影响要比物质奖励更为深远。
6. 压力适中最合适（成就动机实验）“没有压力就没有动力”，适度的压力可以激发员工的创造性，使他们发挥出巨大的潜力，高效实现自己的目标。但管理者也应该充分重视：并不是压力越大，动力或绩效就越大。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者要有承受压力的能力。这一点是符合阿特金森的动机实验结果的。
阿特金森的动机实验
动机实验是阿特金森做过的经典实验之一，他将80 名大学生分成了4 组，每组20 人，给他们一项同样的任务。对第一组学生说，只有成绩最好者（1/20）能得到奖励；对第二组学生说，成绩前5 名（1/4）将会得到奖励；对第三组学生说，成绩前10 名者（1/2）可以得到奖励；对第四组学生说，成绩前15 名者（3/4）都能得到奖励。
实验结果显示，成功可能性适中的两个组成绩最好，成功概率太高或太低时成绩下降。最佳的成功概率是50% 左右。
阿特金森解释说，人具有实现目标、争取成功的需要，这种需要可称为成就需要。具有强烈成就动机的人追求的是个人成就而不是报酬本身，他们极想把事情做得比以前更好、更有效，他们喜欢设置有中等挑战性的目标，也不喜欢成功的概率过大。
所以，我们对待下属应该如同克莱斯勒原总裁艾克卡所说的那样“在下级扬扬自得时，可以多加批评；当他意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑是把他改进工作的积极性给打掉了。”也就是说，我们要给员工点儿压力，但不要把员工压垮。
【借鉴案例】
赵经理是一名深谙激励之道的企业经理人。在他管理的门市店中，为了提高店员的销售业绩，他制定了各种奖惩制度，如“包干销售”制度：给门市店每个柜组限定基础销量，以此作为考核店员的重要依据，对没有完成任务的柜组予以重罚。每天，店员都在重压之下工作，一刻都不敢放松，谨小慎微，以至于到了“谈业绩色变”的地步。此外，为了激励店员主动加班，赵经理还实行“全勤奖”政策，即当月员工如果出满勤（公休日不休息），就可以拿到300 ～ 500 元的考勤奖励。为了得到这份奖励，很多店员选择了节假日加班，甚至连续几个月都不休假。久而久之，大家都觉得身心疲惫：一边是不断增加的销售压力，一边是缺少休假带来的生活压力。赵经理严格的工作要求和严厉的处罚措施，更是压得店员喘不过气来。一年过后，有几位主力店员因为“不堪重负”，最终提交了辞呈，令其感到手足无措……给员工施加压力的原则
通过上面的例子我们可以看出：良性的压力会驱使人们工作得更加卖力，把事情做得更好。为了保证员工能够带着压力工作，又不至于压力过大，管理者需遵循以下三条原则：
◎适度原则
不能为了追求销量和工作进度而盲目增加员工的工作压力，只有当管理者给员工适当的压力时，他们才能将压力转化成动力。
◎适岗原则
不同岗位的工作压力及指标各不相同，职务或岗位越高、工作内容越多、要求越严格，承担的工作压力就越大。因此，员工的压力管理必须做好岗位和职务的区分，遵循“适岗原则”。
◎疏导原则
当员工感觉压力越来越大时，管理者应该想方设法减轻其压力，降低压力的负面影响，变压力为动力。例如，调整任务目标、改善工作环境、安排休假等。
如何帮助员工降低工作压力
一台电脑、一个铺盖卷，吃住在单位——长期以来，这是“勤劳员工”的最佳范本。然而，这种方式带来的“过劳死”也开始引起人们的注意。世界上很多大公司都已经意识到这个问题，并且出台了各种措施，其中有几项很值得我们学习：
◎实行弹性工作制
美国公司给员工减压的最“终极”办法就是弹性工作制度。这种制度始于20 世纪80 年代，很多公司，特别是大中城市的公司为了让员工既能完成工作又能安排好生活，在保证每天8 小时或每周40 小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。
在惠氏公司下属的一家药品研发机构，有的员工为避开交通高峰时间，每天从早晨7 点干到下午4 点；有的员工因为每周的某天下午要带孩子上学习班，其他日子就多工作一会儿；一位叫苏珊的员工因为离公司比较远，可以一周工作4 天，每天多干两小时。还有一些公司更进一步，连上班总时间也不规定。
从耶鲁大学毕业的杰西在一家大公司任金融分析师，工作量很大，但老板只需要她在规定时间内完成工作，对上班时间没有严格要求，很多工作可以在家完成，这让杰西很满意。2004 年的统计显示，全美有28.1% 的男性和26.7% 的女性员工享有弹性工作待遇。美国著名保险公司丘博集团董事长兼CEO 芬尼根认为，弹性工作制度不仅是福利，也是增进生产力的有效工具。
◎心理减压法
在英国电信集团，员工有心理困惑可以拨打公司的免费咨询电话，由心理专家给予解答。瑞士不少企业针对新员工容易因人际交往产生焦虑情绪，专门开办培训班，帮助新员工顺利适应新环境。
◎福利享受减压法
欧洲越来越多的企业开始向员工提供按摩、瑜伽等减压服务，以达到让员工心情愉快，提升工作效率的目的。许多企业都说，让员工快乐上班，是留住人才的好方法。
◎放纵发泄法
欧洲大多数企业和公共机构的员工上班可吃零食。奥尔瓦德教授认为，当食物与嘴部皮肤接触时，能消除内心的压力，转移人对紧张和焦虑的注意。另外，奔驰等公司建了很多俱乐部、健身房，让员工在工作之余有一个“发泄放松”
的场所。
随着社会的发展，“卖命”已不再是一件值得夸耀的事，过劳的工作状态也并不能提高员工的工作效率。真正高明的管理者，不但懂得给员工施加压力，更要学习一些帮助员工释放压力的方法，这样才是一个有魅力的管理者。
7. 与员工友好相处（猩猩照镜子实验）很多管理者都有过和员工吵架的经历，当然凡事有过的这样经历的管理者，肯定都是对员工发过火的。发火，从情绪的角度看，就是产生了愤怒的情绪。那么，为什么会出现这种愤怒的情绪呢？这要从黑猩猩实验说起。
黑猩猩实验
这个黑猩猩实验是心理学和动物学专家做过的一个有趣的对比实验：在两间墙壁镶嵌着许多镜子的房间里，分别放进两只猩猩。一只猩猩性情温顺，它刚进到房间里，就高兴地看到镜子里面有许多“同伴”对自己的到来都报以友善的态度，于是它就很快地和这个新的“群体”打成一片，奔跑嬉戏，彼此和睦相处，关系十分融洽。直到三天后，当它被实验人员牵出房间时还恋恋不舍。
另一只猩猩则性格暴烈，它从进入房间的那一刻起，就被镜子里面的“同类”
那凶恶的态度激怒了，于是它就与这个新的“群体”进行无休止的追逐和厮斗。
三天后，它是被实验人员拖出房间的，因为这只性格暴烈的猩猩早已因气急败坏、心力交瘁而死亡。
这给管理者的一个启示就是：奖惩实施中的态度及情绪控制十分重要。你希望别人怎样对你，你首先要怎样对别人。发怒没有任何惩罚威力，只是惩罚自己。
管理者要改变的错误认知
对于管理者而言，对员工一些的偏激或片面的认识往往会令你产生认知偏差，这种认知偏差就是导致你发火的罪魁祸首。那么，为什么你会对员工产生偏差呢？一个根本的原因就是管理者经常把自己放在一个领导者的位置上，经常会以一种俯视的姿态和挑毛病的心理去对待员工，那么，员工的行为在你看来就会可恶至极。同理，当你以这种姿态对待员工时，就会激起他们心理上本能的反抗，战火越燃越烈也是在意料之中的。所以，你首先要改变的是你对员工的认知。
◎你和员工是平等的
企业的运营就像一个跷跷板，随时都可能会触地。管理者和员工就像跷跷板两边的人，只有两者维持一个良好的平衡状态，企业才能平稳地存在和发展。
心理学家马斯洛说：“平等之餐可以滋润心灵。”所以，管理员工的前提是我们要平等地看待员工，不能以管理者自居。这样才能博得员工在心理上对我们的认同，管理工作才能更有效地展开。
◎抛弃管理者的头衔
“认识你自己”，希腊神庙上的这句先哲的警言是写给一些自我感觉还不错的管理者的建议，因为很多管理者有的时候会不自觉地“高看自己”，常常会忘记“人人都需要尊重”的心理规律。
心理条件反射理论认为，当人在受到歧视时，为避免再进一步受到“加害”，会隐蔽起自己的身体和思想。所以，哲学家叔本华不止一次地提醒世人，要尊重每一个人，不论他是何等的卑微与可笑。要记住活在每个人身上的是和你我相同的性灵。
◎放低自己，忘记有“我”
平等待人的前提是在心理上把彼此的距离拉平拉近，把对方的人格与自己的人格平等看待。很多时候，你会发现，越是将自己看得很重，自己的受挫感越强。
◎默默给予下属一些支持
满足他人的心理需要，最直接的体现就是帮助人。但每个人都有一种无功不受禄的防卫心理，太多殷勤意味明显的帮助，很可能让人的心理产生对你的高度防卫。即使是获得了你的帮助，由于种种原因，可能也会让对方背负一些心理压力。所以，最高明的助人是助人于无形之中。
浇灭你心中怒火的几种方法
当我们员工的效率低下或是发生工作失误时，是最容易让我们的情绪失控的时刻。这时候，需要做的第一件事就是控制好自己的情绪，以免使矛盾升级。
这里，我们提供给你几个小技巧：
◎用暗示平息怒火
当我们准备发火之前，如果能马上找到几条让自己不应该产生这种情绪的有力理由，如：这是每个员工都可能犯的错误……就能够产生一种心理暗示，这种积极的自我暗示能够抵消一部分消极情绪，甚至可以让你的怒气马上飘到九霄云外去。
◎用语言遏制愤怒
在情绪激动时，在自己的心中默念一些警语，如“冷静些”、“不能发火”、“注意自己的身份和影响”等等，可以起到很好的抑制情绪的作用。同时，还可以用寓意深长的语言、表情、动作或用讽刺的手法，机智、巧妙地表达自己的情绪。
◎用逃避转移愤怒
情绪是具有情境性的，特定的情境会引起一定的情绪反应，暂时的离开可能会使你的情绪很快恢复平静。所以，当你处在剧烈情绪状态时，要马上离开激起情绪的环境和有关人物，最好努力使自己暂时忘记它，转移注意力或者干脆暂时放下手上的一切，舒缓一下紧绷的心情。
◎自我反省
身为领导，难道下属的失误和你一点关系也没有吗？常言说“当局者迷，旁观者清”，一个人不容易看清自己的过失，旁人则易看清。有的时候，别人迁怒于你，不一定是有意刁难，可能是你在某件事情的处理上确实有失稳妥，于是就出现了“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的情况。此时，如果能够把自己变成一个旁观者，变成一个被审视的对象，站在另一个人的立场、角度，观察、评判自己，很可能就会很快地发现自身存在的问题，从而消除先前的不良情绪。
◎以柔克刚
当然，我们可能会遇到这样一类蛮不讲理的员工，他们气焰嚣张，无理取闹，甚至是百般刁难……当你遇到这样的员工时，要记住：你不能被他的气势汹汹所压倒，但也不要与他正面交锋，更不能怒不可遏、针锋相对。只要你冷静沉稳，以柔克刚，是不难对付的。最能消其火气、灭其气焰的方法莫过于不为所动，用温和的、镇定的话语表达自己的观点。
惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”因此尊重员工、认同员工可以激发员工追求卓越的欲望。
8. 怎样让员工有劲头（感觉剥夺实验）作为管理者，员工的倦怠肯定是一件令你头疼的事情。在我们的传统印象中，“工作时间 × 工作效率= 工作总量”，于是你可能希望通过延长员工的工作时间来提高员工的工作效率，殊不知单一的时间延长并不能大幅度地提高劳动生产率。员工会因为长时间从事单一的工作，大脑得不到有效的休息而产生抑制，从而造成原有工作效率的下降。长此以往，便会引发员工的职业倦怠。此时，他们已经陷入了轻度的“感觉剥夺”之中。
感觉剥夺实验
1954 年，心理学家贝克斯顿等在加拿大蒙特利尔的麦克吉尔大学海勃实验室进行了首例“感觉剥夺”实验研究。他们在付给大学生每天20 美元的报酬后，让他们待在缺乏刺激的环境中。具体地说，就是让实验参与者戴上特制的半透明的塑料眼镜，限制其视觉；手臂戴上纸筒套袖和手套，腿脚用夹板固定，以限制其触觉；在隔音室里进行，用空气调节器的单调嗡嗡声占有其听觉。实验参与者单独待在实验室里，静静地躺在舒适的帆布**。当时大学生打工1 小时大约只能挣50 美分，这让很多大学生都跃跃欲试，认为这是个既可以得到不错的报酬，还可以好好睡一觉，或者考虑论文、课程计划的好机会。但结果却令很多人大跌眼镜。
没过几天，大学生们就纷纷退出。他们说，几小时后开始感到恐慌和难受，根本不能进行清晰的思考，哪怕是在很短的时间内注意力都无法集中，思维活动似乎总是“跳来跳去”。
更为可怕的是，50% 的人出现了幻觉，包括视幻觉、听幻觉和触幻觉。视幻觉如出现光的闪烁；听幻觉如似乎听到狗叫声、打字声、滴水声等；触幻觉则感到有冰冷的钢板压在前额和面颊，或感到有人从身体下面把床垫抽走。
在过后的几天里，大学生们出现了双手发抖、不能笔直走路、应答速度迟缓以及对疼痛敏感等症状。通过对这些大学生的脑电波的分析证明：实验参与者的全部活动严重失调，而且对刚刚结束实验的他们进行智力测验，测验结果很不理想。实验结束数日后，他们才恢复正常。
这个实验表明，不断地从外界获得新的刺激和信息是人的身心活动正常进行的条件。人的身心发展离不开与社会的广泛接触和联系，孤僻和自闭带来的只能是身心的疲惫和失调。
这就是心理学上著名的“感觉剥夺”实验。心理学家通过切断志愿者各种感官对外界信息的获取途径，让志愿者处于高度隔绝的状态。实验证明丰富的、多变的环境刺激是人生存的必要条件，在被剥夺感觉后，人会产生难以忍受的痛苦，各种心理功能将受到不同程度的损伤。心理学家通过这个实验，发现了一个重要的定律：人的身心要想正常工作就需要不断地从外界获得新的刺激。
对于员工来讲，取消一些活动，并不能大幅度地提高劳动生产率，好的休息本身就是奖励，可能激发创造力。
总让员工加班的不良后果
在有些所谓企业文化中，一些废寝忘食、经常加班的员工常常受到老板的鼓励和夸奖；相反，谁要是经常按时下班，则可能被视为“不够敬业”，不但自己不自在，而且也会遭领导侧目。有人将这种“企业文化”总结成“以经常加班为荣，以按时下班为耻”——话虽极端了些，但实际上这种风气多多少少在鼓励着人们为企业多加班。
显然，让员工经常加班不是什么好企业，那么，员工经常主动加班好不好呢？
提起这个问题，大部分的老板肯定会举双手赞同，他们认为这才是企业敬业、忠诚的好员工，属于“国宝”级别的。实际上这是一种误区。一般来讲，员工加班主要有这样几种动机：
◎迫不得已型
如果工作没有如期地完成，就会受到批评或处罚。于是，他们不得不选择加班。
◎讨好上级型
他们并非完全出于把工作做到尽善尽美，而是出于一种获得上级好感的目的。
◎满足私欲型
这些人为了拿到更好的业绩奖金才选择加班，尤其是到了业绩指标的评价期，他们加班的劲头更足。
◎赚取不义之财型
他们加班是为了拿到加班工资，而且加班工资高于日常工资。
◎临时抱佛脚型
因金融危机影响，员工担心被公司裁员，拼命地加班。
当然，可能还有其他的目的，但不管是哪一种目的，都是出于自身利益的考虑，并非对企业的忠诚，甚至可能会给企业带来危害，比如：增加企业运营的成本
如人员工资、水电、机器损耗等，原本这些成本都是企业的利润，结果让对手在低成本下将你打败，还将造成利润的流失。
导致个人精力的下降
个人精力的下降必然影响工作效率。同时，经常加班也会造成家庭生活的失衡，因为家庭的生活质量直接影响到工作的质量，君不见多少人因“后院起火”，丢了“夫人”又折“企业”呢？
引发恶性竞争
假如加班就可以获得上级的赏识，成为忠诚的员工，那么每个人都会耍这种小聪明，结果必然造成整体团队的工作效率下降，还形成“虚假”团队文化。
部门内的同事或出于同事间的比较压力，或出于讨好老板的心态，不论有事没事一律爱装忙，明明过了下班时间，说什么就是不肯离开工作岗位，让加班成为约定成俗的习惯。这种加班竞赛不只扭曲了工作的意义，更可能造成不必要的人力浪费、对组织营运的伤害很大，实在是职场中不能忍受之恶。
养成拖延习惯
长期的加班就会慢慢形成拖延、没有计划、懒散的工作习惯，更难以实现高效的工作组织。这种加班的“标兵”就变成“效率”的天敌。
显然，加班的结果对企业影响非常大，既影响个人的身心健康，同时也损害企业的自身利益——劳命又伤财。
协调员工工作与生活平衡的方式
感觉剥夺的实验研究表明：人的成长成熟是建立在与外界环境广泛接触的基础之上的，只有通过社会化的接触，更多地感受到和外界的联系，人才可能更多地拥有力量，更好地发展。作为管理者，一定要更多地为员工提供各种各样的刺激，只要它们利于员工的成长。而目前很多企业里员工得到的刺激不是太多，而是太少了。因此，管理者必须要协调好员工工作与生活的平衡：
◎转变对员工加班的认识
如果一个公司的老板用加班来衡量员工的品德和工作态度，就一定错了，因为在工作中，个人的能力有限，但是在有限的时间中做好本职工作是一个员工的责任，有的人８小时内可以做好本职工作，任务可以完成，但是有的人是靠磨时间来混工作，再多的时间也做不好，因为根本就没有效率，是无效的，何必浪费时间呢！
◎丰富工作内容，让员工得到全面发展提升如果是因为工作内容的单一、乏味而造成了职业倦怠，首先，公司可以采取轮岗或挂职的方式解决这一问题。轮岗或挂职可以让不同的员工分享不同工作内容的快乐，以产生新的刺激。其次，公司也可给予员工培训和进修的机会，同样可以为他们的发展带来激励，从而缓冲乃至去除其疲劳感和乏味感。
◎鼓励员工不断追求卓越
员工在工作中缺乏成就感，很可能是因为没有充分认识到工作的重要性与价值所在，认为工作挑战性不够，这与企业给员工制定的岗位工作标准不高有很大关系，而这也会直接导致员工自我要求较低。因此，可以鼓励员工在工作中不断地提高标准，不断地追求卓越，提倡创造式的工作，让他们在平凡的工作中做出不平凡的业绩，同时公司对员工创造的成绩与成果进行一定的奖励。
◎发挥员工的兴趣与优势，帮助其实现自我员工如果对某些本职工作之外的工作特别有兴趣，企业应主动给予平台，让其发挥所长。比如员工喜欢演讲，可以倡导其将本职工作中的经验传授给新员工；员工喜欢写作，可以鼓励其将自己所思所想写成文章，在企业报刊或网站上发表。这样，员工就会在工作中发现更多自我实现的空间，自身潜能不断得到激发，形成巨大的工作推动力与积极性。
◎丰富员工的业余生活
经常组织丰富多彩的活动来放松员工的身心，增强员工的凝聚力。比如游泳、羽毛球、足球等等体育活动，让员工保持身体的健康与活力，迎接工作的挑战。
摄影比赛、春游、秋游等，亲近大自然，陶冶员工的身心。
从这一点上看，好的休息本身就是奖励，能激发员工的创造力。因为创造是人的全部体力和智力都处在高度紧张状态下的有益的创新活动。而人的全部体力和智力从松弛状态转入高度紧张状态，需要给予适度的刺激。缺乏刺激的环境，就培养不出杰出的创造型人才。在没有刺激因素的环境中长期生活，人的意志就会衰退，智慧就会枯竭，理想就会丧失，才能就会退化。只有经常给予适度的刺激，才能激发起人的事业心、责任感和惊人的毅力。因此，对于不同的人才分别给予适度的刺激，是充分发掘他们创造力的一种有效方法。