管理者和员工因为一条叫做管理的织线而被联系在了一起。这根线既是纽带，捆绑着两者的利益趋同、荣损与共，又是弓弦，暗含着一触即发、剑拔弩张。员工就是弓弦上的箭，管理者就是拉弓的人，驾驭得当，利箭能帮你实现目的，驾驭不当，便可能射伤自己。所以，管理者必须掌握一些管理心理学策略，用良弓射出利箭。

1. 每个员工都是千里马，你要成为伯乐（罗森塔尔效应）每个员工都是千里马，只要你用心挖掘，给予他们信任，他们就能做出成绩。

就如同斯特林·雷明顿所说“如果管理者很有经验，并且对自己的下属员工有较高的期望值，员工们的自信就会成倍增长，能力和生产力也容易相应得到提高。”

罗森塔尔效应

加利福尼亚大学教授罗森塔尔是美国著名社会心理学家，他的主要研究兴趣是人际期望，即一个人对另一个行为的期望本身将导致该期望成为现实，同时他还对非言语交流很感兴趣。

一次，罗森塔尔教授设计完成了一个这样的实验。他把一群小白鼠随机分成两组：A 组和B 组，并且告诉A 组的饲养员说，这一组的老鼠非常聪明；同时又告诉B 组的饲养员说他这一组的老鼠智力一般。几个月后，教授对这两组的老鼠进行穿越迷宫的测试，发现A 组的老鼠竟然真的比B 组的老鼠聪明，它们能够先走出迷宫并找到食物。

这引起了罗森塔尔教授的兴趣，难道自己有点石成金的神奇力量？于是他设计了一个新的实验继续开展研究。

1968 年，罗森塔尔教授和他的助手贾可布森来到一所小学，他们从1~6 年级中各选3 个班，在学生中进行了一次煞有介事的“未来发展测验”。然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。

8 个月后，他们又来到这所学校进行复试，奇迹又发生了，那几个被他选出的学生现在真的成为班上的佼佼者。他们的成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

这时，老师们都纷纷上前请教心理学家如何才能具有这种慧眼识得千里马的技能。这时罗森塔尔教授缓缓道出了真相：他们进行了一次关于期望的心理实验，而之前他们提供的名单纯粹是随便抽取的。

这个实验之所以具有这样神奇的效果，就在于“期望”这一神奇的魔力在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们。而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为优秀的学生。

这个实验的结果让罗森塔尔教授想起了一则神话故事：塞浦路斯一位名叫皮格马利翁的王子非常喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，王子面对这个美丽的尤物爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止，心想，要是她能复活，我一定娶她为妻。王子就这样每天看着美女雕像，想着她会复活，后来，这座美女雕像竟真的复活了。

在罗森塔尔实验中，心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中**漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。

罗氏列出的几个人之所以后来真的成为人才，一是被罗氏“激活”了他们的“天分”，二是学校和社会都把他们作为“智商型人才”进行了重点的培养，说到底他们是被“开发”出来的。任何“人才”都不是先天固有的，领导者的责任就是将普通人开发、培养成有用之才。领导者要充分地信任和理解身边的各类人才，特别是年轻干部，要敢于把他们放到风口浪尖上去摔打，放到重要岗位去磨砺，这样才能使他们迅速成“才”。

罗森塔尔效应的实际运用

在现代企业里，罗森塔尔效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现罗森塔尔效应是其中最有效的灵丹妙药。下面就是罗森塔尔效应常应用的几个情景：

◎用暗示激励员工

通用电气的前任CEO 杰克·韦尔奇认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E 素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”

◎偶尔给员工打个电话

有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用罗森塔尔效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在罗森塔尔效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70% 的潜能是沉睡的。

◎时常赞美你的员工

美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓起劲来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。

对下属表达期望的几个方法

在我们的日常管理工作过程中，管理者对员工的期许会对员工的表现起着非常大的作用。“每一个管理者对自己的下属员工有期望值，他也会有意无意地把这些期望溢于言表，员工也会有意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的意图行事，管理者对待下属员工的方式对员工会产生微妙的影响。”斯特林·雷明顿曾经在《哈佛商业评论》中这样写道。

◎在下属失误时表达期望

当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我的意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的中坚人物。

◎用期望创造生产力

我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了“罗森塔尔效应”。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车”使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

◎寄予期望，因人而异

在这种效应的影响下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。但是，罗森塔尔效应也有负面反应。举例来说，当管理者对某个员工的表扬和鼓励少于对其他员工的表扬，却没有明确指出为何而受表扬的细节，那么，管理者对员工的期许就不会那么见效，可能还会起反作用。

因此，必须注意的是：

对优秀员工，当其表现越来越突出时，要加倍肯定，并激励他超越自己。

对一般员工，当其在某一具体工作上取得一定程度的进步时，请及时进行表扬。

对基础较差的员工，要善于发现他身上的“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”，同时明确告诉他，他的工作对企业和其他在这里工作的人都有帮助。

就像斯特林·雷明顿所说的那样：“如果管理者缺乏经验，对员工的能力不经过深思熟虑就做负面评价，那么他就会给员工的职业生涯留下疤痕，深深伤害他们的自尊，扭曲他们的形象；但是如果管理者很有经验，并且对自己的下属员工有较高的期望值，员工们的自信就会成倍增长，能力和生产力也容易相应得到提高，这时，管理者就是一个成功的皮格马利翁。

2. 用情感激励下属（恒河猴实验）据国外科学家测定：一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平存在着50％左右的差异。可见人们的内在潜能何其大! 这就要求企业经营管理者既要抓好各种规范化、制度化的“刚性管理”，又要注意各种随机性因素，注重感情的投入和交流，注重人际互动关系，充分发挥“情感激励”作用。

恒河猴实验

发展心理学家亨利·哈罗为验证人除了基本的饥饿、干渴等生理需求外，还有一定的接触柔软物质的需求，他把这个需求叫做“接触安慰需求”。

为此，哈罗与助手用最接近人类的恒河猴的幼猴作为实验参与者，并同时制作了两种不同类型的人造母猴。他们制作的第一只人造母猴是这样的：用光滑的木头做身子，用海绵和软布把它裹起来，在胸前安装一个奶瓶，身体内还安装一个提供温暖的灯泡，称之为木制母猴。接着，他们又组装外形与木制母猴基本相同但由铁丝制成的铁丝母猴，这只铁丝母猴也安装能喂奶的奶瓶，且也能提供热量，唯一不同的就是铁丝母猴没有木质母猴柔软的身体。

研究者把这些人造母猴分别放在单独的房间里，这些房间与幼猴的笼子相通。8 只幼猴被随机分成两组，一组由木制母猴喂养，另一组由铁丝母猴喂养，两组都通过奶瓶来提供奶。哈罗记下了出生后的前5 个月中，幼猴与两位“母亲”

直接接触的时间，结果是令人惊讶的。

在最初的实验中，所有的幼猴与两只人造母猴都接触。其中一半幼猴由木制母猴喂奶，另一半则由铁丝母猴喂奶。

经过最初几天的接触后，无论是由哪只人造母猴喂养的幼猴，都喜欢整天与木制母猴待在一起。那些由铁丝母猴喂养的幼猴，仅仅是为了吃奶才迫不得已离开木制母猴，吃完后便迅速返回到木制母猴这里。

每当幼猴发现自己正面对一些害怕的事物时，它们便很快跑向木制母猴，并抱住它以获得安慰和保护。随着幼猴年龄的增长，这种反应变得愈发强烈。

实验结果很明显：幼猴们更加偏爱由绒布包裹的木制母猴，这种偏爱甚至趋向于极端。实验进一步证明了“接触安慰”对生物体获得心理安全感和激励力量的重要性。

情感激励的方式

在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方法。

管理者为激励员工通常会采用加薪和支付额外的报酬、分发红利、升迁等措施，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制度，销售部门的管理者实行销售提成制度。

目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为：要调动员工的积极性，实现对他们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到一种满足感。

【成功案例】

IBM 公司有一个惯例，就是为业绩突出的销售人员举行隆重的庆祝活动，所有员工都参加“100% 俱乐部”举办的联欢会，而业绩排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。他们在选择联欢地点时颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。而对于获奖者来说，不仅是得到了物质上的激励，而且更是一种精神激励，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激发了员工的热情。

IBM 公司这种奖励方法充分地融入了人性的色彩，极富人情味，这是IBM 公司激励成功的关键。

激励手段可以分为两种：一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；另一种是精神上的，主要从员工的社会需求上来激励。情感激励是精神激励的一种重要形式。

◎对员工进行情感投资

人的情感决定了人的价值取向和行为方式，企业领导者的情感激励则不仅调节了人的认知方向，而且调节人的行为。人们有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对实现企业的发展目标是至关重要的。另外人的需要是多层次的，情感也是复杂多变的。因此，企业管理者在激励员工时，应因时、因地、因人制宜，采取不同的情感激励方法。具体有：在日常交往中，用“融通激励”

经营管理者与自己部下的接触是正常的、大量的，这些接触正是于无形中实施“情感激励”的最佳时机。管理者应该调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务和岗位上的分工，上下级在政治上是平等的，没有高低贵贱之分。

所以，领导在下属面前不应有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下级可能会产生的心理障碍( 譬如在上司面前的自卑等)，领导者在交往中更应该主动、虚心，神情语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会变得朴素、自然、不着痕迹。

人与人的交往，一要谋求情感方面的交流，二要实现信息方面的沟通。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度 。上级体察到了下级的所干所想、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，工作起来就会得心应手，事半功倍。

在布置工作时，用“发问激励”

布置工作是落实本部门或上级决策的关键。对此，管理者应有充分的思想准备，讲话要明白、果断，语气要充满自信，让下属受到鼓舞和感染。同时又不能只顾自己发号施令，应随时注意与部下感情上的融通，适时提出问题并给下属以思考回答的余地。

现代管理理论指出，以协商方式布置工作，是对部属的尊重和爱护。在自尊心和荣誉感的驱动下，职工的潜在能力将得到更大发挥。生硬的命令则不同，它容易窒息下级执行任务的热情，甚至扼杀他们主动创造的活力：同样一项工作，假如领导这样布置：“你必须完成!”人家就不好意思提出其他建设性意见、疑问以及顾虑，在某种场合下，还有可能造成强人所难的误会，勉勉强强地接受下来，执行过程中也许会以一些难以考证的原因来拖延。如果换一种口吻安排：“你看承担这项工作有哪些困难需要帮忙解决？”下属便乐意接受，自然也会精心付诸执行。原因是前者仅仅把人当作完成任务的对象，后者则充满了情感的体贴及人格的尊重。

在发生矛盾时，用“宽容激励”

上级与下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。遇到这种情况，管理者应以豁达的态度泰然处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复。即使下级的态度比较恶劣，也要本着“企业大事讲原则，个人小事不计较”的精神去消除和淡化，必要时管理者可于事后主动找对方谈心交换意见，以期圆满解决。这样处理不仅不会有损于管理者的形象，还会因此而提高威信，加深上下级之间的理解与沟通。

在批评员工的过错时，要注意分析主客观原因，以与人为善的态度，帮助总结经验教训，千万不能用挖苦的语言或过激之词，一定要掌握分寸，使他本人感到温暖，乐于接受批评和改正错误。所谓行动快一点，就是见到员工的优点和出色表现时，不要等到半年或年终总结回顾时再表扬，最好是当时就说、就鼓励，即使因某种原因不便当场赞扬的话，也不能拖延过久。

情感激励的五大要素

情感激励的方法固然好，但是用不好一样会弄巧成拙，因此，我们建议您在对员工进行情感激励时要特别注意这样几个问题：

◎感情一定要真实

人对感情是极为敏感的。如果感情做假，被人揭穿，情感激励就失去了意义，领导者的威信也丧失殆尽。因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，表达要热情。在一些小事情上注入真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作。

◎一视同仁，注重实效

如同其他激励方式一样，以情感去激励员工时也要做到公平、公正。虽然感情不像物质、金钱那样能直观地表现出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地去对待每一个员工，让他们受到同样的尊重和相应的感情激励。即使是对个别员工进行激励，我们也不能因为个人的偏好而有所夸张或保留。

◎围绕团队目标展开

激励的目的是要激发员工的工作热情，使其为实现企业目标而努力工作。

因此，情感激励一定要围绕团队目标而展开。管理者激励员工必须促使他们自我调整，把自己的心力朝向团队目标。在这个过程中，首先就要求管理者时刻牢记团体目标，不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励。这样才能让团队目标更为明确，更有感召力。

◎善于变通

根据马斯洛的“需求层次”理论，当一种层次的需求得到相应的满足时，这种需求便不再具有激励作用。因此，领导实施激励前必须了解被激励者的真实状况，然后针对他的需求给予最有效的激励。一般来说，高层管理人员希望得到尊重，从人生价值上得到满足；而对中层管理人员则要告诉他工作目标，让他产生“被重用”的感觉，激发出工作热情；而对一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做，给予他们工作上的支持与指导，用赞许的态度去激励他们努力工作。

注意时机与场合

一般而言，平常时期就采取常用的手段，忙碌时期大家难免火气较旺，耐性较差，这时要特别注意宽容与谅解，不必计较细节。紧张时期情绪不安，应该多给予安慰，尽量疏导大家的情绪，千万不可火上浇油，增添紧张气氛。危急时期“养兵千日，用在一时”，需要采取特别措施，予以更大的信赖，从而激发出更大的创造力。

在不同的场合也要采用不同的激励方式。私下里，管理者要采取随意谈心的方式对员工进行激励，以循循善诱的方式鼓励员工；在公开场合，管理者则应该顾及所有人的情面，应该互相尊重，讲究方法，表现出适当的态度。

人是需要激励的，因此，对人的激励便成为一种领导艺术。物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行，才能让激励作用最大化。

3. 最合适的人做最合适的事（彼得定律）有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

彼得定律

斯坦福大学心理学的教授罗森汉恩博士打算测试精神病医生能否分辨“正常”和“不正常”。他于1972 年设计了一项实验来测试精神病医生的专业能力是否与其职称和权力相符。这个实验后来也被称做罗森汉恩实验（后来也被称为“假病人实验”）。罗森汉恩博士招募了8 个人（三女五男）扮演假病人，他们分别是一位二十多岁的研究生，三位心理学家，一位儿科医生，一位精神病学家，一位画家，一位家庭主妇。所有的假病人都告诉精神病医院的医生，他们幻听严重。但是除了这个症状以外，他们所有的言行完全正常，并且给问诊者的信息都是真实的（除了自己的姓名和职业外）。结果，他们8 个人中有7个人被诊断为狂躁抑郁症。被关入精神病医院后，这些假病人的所有行为都表现正常，不再幻听，也没有任何其他精神病理学上的症状，但是却没有一个假病人被任何一个医护人员识破。当假病人要求出院时，由于他们已经被贴上“精神病”的标签，医护人员都认为这些病人“妄想症”加剧。精神病院的医务人员甚至发明了一些精神病学上的新术语来描述这些假病人的严重“病情”：假病人与人聊天被视为“交谈行为”，他们甚至认为假病人做笔记都是一种精神病病情的新发展，以至于“做笔记”被护士当作病人的病状以“书写行为”记录在他们的病历中。

这个现象最好的解释就是彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者职位居高，使组织发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

【借鉴案例】

顾长兴在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一专案主管。顾长兴非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报上司。可上任不久，顾长兴却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，须以更大的精力来管理好这个专案小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及技术的事；二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。

结果，工作进展得很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，顾长兴自己也感到很委屈。

顾长兴工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止顾长兴一个呢？这样的事例太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售主管一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销经理的位置上就是一个比较突出的例子。

彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就会往管理岗位上升，往领导岗位上升，最后造成了不能胜任的悲剧。

彼得原理的影响

传统企业中只要员工在企业的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的彼得原理产生的可能性也就较大，这对企业经营管理有着以下不利的影响：◎影响企业战略人力资源管理的实施战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。彼得原理的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。

◎影响企业内部和谐氛围的构建由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了彼得原理的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的“恶性循环”，进而影响企业的整体利益。

◎影响企业的可持续发展

想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。

经过一段时期后，企业内部很自然地形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断地扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并且无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展。

◎影响企业战略目标的实现

现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配——“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而彼得原理的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性，并实现企业的战略目标。

如何避免彼得原理陷阱

如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“解铃还需系铃人”。细想起来，主要可以通过以下几种方式：

◎完善企业人才激励制度

传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起彼得原理现象。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，以及获得重视等，这都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并不能真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能够心甘情愿为企业效劳尽忠。

为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。

◎完善岗位研究体系

建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。

有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。

◎完善晋升考核制度

员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛。工作的表现主要以行为为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做全面的的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子一样反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列，比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作。连续3 个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将合适的人用在合适的位置——即人岗匹配的结果。