领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

一、方法

（一）目标激励

目标是活动的未来状态，是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。目标是行为的方向，行为都是围绕目标而展开的，如果目标不确定，行为就会出现混乱，激励则会盲目。目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。领导者在调动员工积极性时，可以设置适当的目标来激发员工的动机。合理的目标应该具有价值性、挑战性和可能性。它必须满足一定的社会需要、群体需要和个人需要，付出相应的努力才能实现，目标过高过低都不利于对员工的激励。

美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论认为，目标激励必须坚持两个原则：第一，目标的效价，即目标能否满足人们需要并且能在多大程度上满足个人需要。因此，设置的目标应该与人们的物质利益与精神需要相联系，使人们能够从组织目标中更多地看到自身的利益，这样的目标效价才大；第二，目标的期望值，即人们对目标实现可能性大小的判断。只有经过努力可以实现的目标对人才有激励。因此，要让人们感到目标实现的可能性很大或较大，这样的目标期望概率就高。

不过，在目标激励时，应注意以下几点。 ①组织目标与成员个人目标的协调一致。从根本上讲，在社会主义条件下，国家、组织利益和个人利益是一致的。但实际上，由于人们的需要存在个别差异，因此，组织目标与成员个人目标既有一致性，又有差异性。领导者要善于使成员的个人目标同组织目标结合起来，使组织目标能包含人们更多的共同要求，使更多的人能从组织目标中感受到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成与自己休戚相关的事，以在工作中充分地发挥聪明才智，出色地完成组织目标。②目标的科学性。在一般情况下，目标应适当高于个人能力与水平，使其具有一定的挑战性。③目标的阶段性。为增强人们实现目标的信心，在组织的总目标确定之后，还应制定出各阶段的分目标，把一个大的目标分解成许多小的目标、小步骤去完成，会使人们在心理上感到大目标并非高不可攀，可有效地鼓舞人们一步一步地实现最终目标。④目标的可变性。组织目标确定后，一方面要维护目标的严肃性、稳定性，并认真执行；另一方面要根据变化了的情况，对目标做适当修正或调节，使之更加符合变化了的主客观条件。

（二）形象激励

形象是指能引起人们的思想情感活动的具体形态或姿态。一个领导者的形象，就是指他给外界的风貌以及人们心目中对他的印象和评价。形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。形象激励是领导激励的基础。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。

榜样激励也就是通常所说的典型示范。榜样是一面旗帜，具有一定的生动性和鲜明性，容易引起人们在感情上的共鸣。榜样看得见，摸得着，说服力强，号召力大，可以使大家学习有方向，赶超有目标。在各级组织中，要善于发现榜样，积极扶植和培养榜样，组织大家认真学习榜样，从而激发出人们的工作干劲。榜样可以来自两方面，一是从群众中树立的模范英雄人物，一是领导者自身的表率。树立榜样一定要实事求是。榜样要立得住，经得起检查和考验，决不能为了使其理想化而随意拔高激励。榜样激励的核心是在组织中树立正面典型和标兵，以他们良好的行为鼓舞员工创造业绩。从心理学的观点看，任何人（特别是青年人）都有强烈的模仿心理，榜样的力量是无穷的。20世纪50年代以来，我国在各条战线上树立过像雷锋、李向群等一大批英雄模范人物，产生过巨大的影响，对精神文明和物质文明的建设都做出了巨大的贡献。但榜样的树立，应当坚持实事求是，不要“虚构”和“夸张”，以免引起员工的逆反心理。

形象激励的另一表现方式是领导行为激励。领导行为激励强调领导者对下属的示范作用。人们常说身教重于言教，领导者作为企业的主体，对其下属有巨大的影响力。从权力的概念分析，领导行为的表现就是其专长权和个人影响力的具体体现。在我国，党和国家的好干部焦裕禄、孔繁森等，他们工作中的出色成绩与深远影响都与自身的行为和修养有着密不可分的联系，这充分证明了领导行为激励的重要性。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违反；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。

（三）情感激励

情感是人们情绪和感情的反映，情感投资在现代管理中是一个非常重要的因素。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。

情感激励中包含支持性激励，它主要表现在领导活动中，领导者对下级的尊重、信任、关心，千方百计创造条件满足他们的合理需要，并积极为困难员工排忧解难。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。

同样，企业文化激励一定程度上也体现出情感激励。它是指一个企业全体员工所共有的信念和欲望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。美国、日本有许多企业全面推行企业文化，取得了非常成功的经验，不但增加了员工对企业的凝聚力和自豪感，而且提高了企业素质和整体实力。优良的企业文化也是企业必不可少的激励手段。

（四）需要激励

需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次，即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必需的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。

员工持股激励恰恰体现需求激励，它是在市场经济条件下．对员工激励的最根本的方法之一。其出发点是实行产权多元化，鼓励员工在企业持股，利润共享。

（五）心智激励

过去有人片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干、愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%、30％，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%、90％，所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18％。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

激发下属的潜能可以通过竞争激励。竞争是市场经济的重要特点之一。组织中经常开展必要的评比、竞赛、竞争，能使员工的情绪保持紧张，提高士气，克服惰性。同时，通过评比竞赛，能使劳动者的业绩得到公正合理的评价，促进他们为企业做出更大的贡献。

（六）信心激励

很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此领导者应努力帮助下属树立“人人都能成才”的信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有**，一切就有可能。”

关怀激励也是一种方式。领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。

（七）赏识激励

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。

威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”领导者应做到会赏识激励下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可；当下属获得成功时，他最需要给予的是赞赏；只要这样做，赏识激励就能产生预期效果。有时领导者一句赏识的话，可能会让下属铭记一生，影响终身。对那些有才干、有抱负的下属来说，给予物质奖励，还不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的下属，应为其实现自我价值创造尽可能好的条件。对下属的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。领导者的肯定性评价也是一种赏识，同样地满足下属精神需要，强化其团队意识。

在赏识激励的同时也应注意危机激励。危机激励的实质是树立全体员工的忧患意识，做到居安思危，无论是在企业顺利还是在企业困难的情况下，都永不松懈，永不满足，永不放松对竞争对手的警惕。日本学者小山秋义把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”“置之死地而后生”，唤醒全体员工的危机意识。确保企业立于不败之地。

（八）参与激励

所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题决策与管理，并对领导者的行为进行监督：这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和管理水平十分有效；通过对话达到参与激励的目的，员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，其有极大的激励作用。

（九）奖罚激励

奖罚激励也是有效手段。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时。过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致员工对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教相结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。掌握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。

（十）公正与公平激励

人对公平是敏感的，有公平感时，会心情舒畅，努力工作；而感到不公平时，则会怨气冲天，大发牢骚，影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配，所以在工作过程中，领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。

（十一）关怀激励

领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。

（十二）荣誉激励

荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义确定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力。

二、艺术

领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。

（一）领导激励的契机

在领导激励活动实施的过程当中，领导激励最终所取得的效果，不仅与领导激励措施的合理性、适应性以及领导者领导力的发挥程度等因素有关，发觉适宜的领导激励的契机是领导激励措施有效实施的基础。

领导激励在什么情况下最有效？如何发现良好的领导激励实施契机？由领导活动实践的认真总结以及对学者们研究成果的整合，概括如下：善于发现团队成员思想的兴奋点及刺激源、乐于发现团队成员行为的突出亮点及真实度、勤于发现团队成员思想偏离点及问题根源。

善于发现团队成员思想的兴奋点及刺激源。所谓思想兴奋点是指一个人在一定历史时期内，由于所处时代社会的环境的刺激和影响，个人经过对主客观条件的认识和判断在主观意识中形成的对某种事物得异常的向往，并全力以赴去追求去奋斗的思想焦点。领导者需要对被激励者做充分细致的了解，以清楚被激励者当下最迫切的需要，这种需要可以从物质层面、精神层面、晋升层面等进行考虑，进而准确确定被激励者的兴奋点所在，同时追根溯源，对其进行有针对性的诱导。寻找被激励者思想的兴奋点，应注意以下几点。

第一，注意对被激励者思想兴奋点捕捉的准确性。

有需求才能带来满足感，针对该需求的刺激才能有效，只有准确判断出被激励者的思想兴奋点，对症下药，才能充分发挥激励措施的作用。倘若未能很好地捕捉到被刺激者的兴奋点，那也就意味着无法确定最佳刺激源，激励措施的实施就显得漫无目的，效果也不尽人意。更糟的是，如果恰好避开了被激励者的思想兴奋点，在其思想抑制点上施加影响，很可能适得其反，不仅达不到激励的效果，严重时还会引起叛逆和反感。

第二，注意不同被激励者思想兴奋点方向及强度和其自身对需求满足的预期的差异性。

因被激励者个人阅历、性格特点、对未来的期许等因素的不同，不同的人的思想兴奋点不同，有相同思想兴奋点的人，其兴奋强度、兴奋方向、对未来期许也不尽相同。所以，在发掘人的思想兴奋点和针对思想兴奋点采取措施时，要充分考虑到这几点差异性，以保证激励措施实施的合理性、有用性。

因此，领导者在进行激励的过程当中，要善于抓住良好的契机，多实行正向激励以对员工的激励进程起到推波助澜的作用。根据马斯洛需求层次理论，在激励中，逐步满足被激励者对各个层面的期许，使被激励者在被激励的过程中，不断扩大成就感，提高自身的综合素质。

乐于发现团队成员行为的突出亮点及真实度。行为的突出亮点，顾名思义，即为在日常的工作、生活当中抑或是在重大事件或突发事件出现的时候，在与群体共存的条件下，一个人在行为上的表现显著优于其他人。所谓真实度，即这种优于常人的表现是源自内心的，它是一个人思想境界、价值观念、审美标准乃至坚定政治立场的最真实表现。真实情感的流露不同于为了表现而表现，它是不自觉的、无意识的，甚至是当事人自己所察觉不到的。领导者要善于运用敏锐的观察力，及时发现团队成员的行为亮点，针对积极行为及时采取认定、鼓励、奖赏等措施，努力让这种积极行为影响团队建设。

在留心于团队成员行为的突出亮点时应注意：综合运用敏锐的洞察力和理性的思维判断能力。团队中成员在日常工作、生活中特别是突发事件出现时所表现出的不同于常人的优异表现往往转瞬即逝，这就要求领导者具有极为敏锐的洞察力，及时快速地发现成员所表现出的积极行为，同时运用理性的思维判断能力，结合成员日常综合表现判断该行为的产生是否是故意表演的结果。以防由于盲目认同积极行为的假象而引起团队中不良风气的滋生，从而使激励措施与预期结果背道而驰。

勤于发现团队成员思想偏离点及问题根源。每一个人，都不是孤立的个体，都是以社会人的身份存在。也正是因为这样，在社会舆论、道德伦理、法律法规的重重约束下，一些人的某些思想阴暗面、膨胀的私欲往往被掩盖住，从不轻易显露。在某种程度上，这都将成为影响团队发展进程甚至令团队崩溃的隐患。身为领导者，要明察秋毫，及时发现团队成员中的离心现象，采取积极的拨乱反正的措施，善于运用激励手段帮其重拾积极心态的观念，以维护团体的凝聚力。在此过程当中，激励者应注意如下两点。

区别正向激励与负向激励，充分认识到发现团队成员思想偏离点与前两种契机的不同之处。对于思想的兴奋点和团队成员行为的突出亮点施以正向激励措施，是为了使其发扬光大，充分发挥其积极作用。而对于团队成员思想偏离点则需要对其施以负向激励的措施，使其警醒并向积极方向转化。

充分认识到负向激励的本质，善于结合问题根源采取有效措施。负向激励，不是不留情面的批评指责，不是冷若冰霜的排挤孤立，也不是肆无忌惮的强制压迫，而是在理性分析问题、追根溯源的基础上，采取积极的负向激励措施，以情动人，以理服人，以身作则，使被激励者自发地从内心发生转变。

（二）领导激励的情境

在不同的领导情境中激励的效果也是不相同的。在一个领导者具有较强的凝聚力和向心力，广大群众有着共同的价值取向和理想追求，团结、和谐、民主的领导环境中，领导者的激励措施，对团队的发展进步来说，无疑是锦上添花，只会让团队向更优质的团队加速迈进。如果在一个领导者与群众离心离德、广大群众消极怠惰、群体成员间矛盾突出、每一个人都有自己的私心、人人自顾、处处设防、消极涣散的群体环境当中，领导者所采取的激励措施无论多么适宜，都不会取得任何的积极效果，这时激励者甚至会成为众矢之的，被大家所攻击谴责。

鉴于此，领导者实施激励措施时，要慎重分析自己所面对的领导情境是否能够有效地发挥领导激励的正向作用。在必要时，领导者还应善于创造积极的情境，以提高领导激励的效应。

第一，注重团队中人文关怀的建设，切实为团队成员着想。

在规章制度赋予成员约束的同时，更重要的是情感上的捆绑。只有被激励者们从内心情感上忠诚于实施激励的领导者，激励措施才更容易被认同和接纳。感情的磁场会像磁石，让群众自发地围绕在领导者周围，形成同心同德、并肩战斗的良好团队风气。

第二，在当今崇尚以人为本、人性化管理的时代，适当减弱制度约束，用激励措施变规范为自觉行为。

领导者注意积极采取有力措施，解决群体成员间出现的矛盾，竭力营造人们相互理解、相互帮助的工作环境，营造温馨、和谐的工作氛围，使人们热爱自己所在的群体组织，从而把实现群体组织的目标与个人的追求统一起来。

此外，领导者实施激励措施，是建立在对被领导者寄予厚望的基础上，通过引导、教育、激发等手段，促其素质全面提高，建立起高尚的人生目标，并为之奋斗。总之，以人为本、以爱为渠、不求回报、无私奉献，这才应该是领导者的激励情结！

激励措施，不应该是挽救企业危机的救命稻草，更应该是对企业不断优化起推波助澜作用的发动机。倘若领导者在采取激励措施时，能够让被领导者感到既在意料之外又在情理之中，那么这种激励措施便是非常成功的。

（三）领导激励的技巧

1.勤沟通

没有人喜欢和冷冰冰的命令发布者合作。恰当的沟通，不仅可以塑造领导的亲和力，而且，对激发员工**大有裨益。

除了传统的面对面的沟通方式外，不妨玩点儿花样，比如，与下属集体进餐，或与某个下属来个单独“约会”。事实上，只要是对下属的真心关怀，都会起到正面的激励效果。很多时候，“另类”的温情沟通或许比大张旗鼓地褒奖一番更为奏效。

2.常表扬

一般情况下，每个员工的薪酬都是保密的。但要知道，人都是有虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励，也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。因此，尝试在定期的全体员工会议上，公开表扬表现出色的员工，同时介绍他的突出成绩和贡献，让他有面子一把。得到这样表扬的员工，往往会产生强烈的自豪感，进而会更加努力地工作，而未得到表扬的员工，也会不甘示弱地在未来的日子里，为荣誉而战。

3.看需求

由于员工的性别、年龄、喜好、知识结构都不尽相同，因此对激励的需求也会不尽相同。切忌对所有人的奖励内容都一样。要根据不同员工的不同需求点采取针对性的激励措施，才能够使激励效果达到最佳。因为需要的满足才会带来成就感，从而促使员工燃起继续奋进的动力。

4.旧牌新出

对于那些工作强度很大，或工作时间很紧张的员工，带薪休假永远是最需要的奖励。同时，定期组织项目组出去旅行，或者组织一些家属参加的旅行派对，并且把活动的照片在部门内进行展出，与大家分享旅行的愉快。轻松的工作环境和氛围，同样是一种激励，甚至比多发工资还要有效。

5.薪酬管理

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得深思的学问。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧，如设计适合员工的福利项目，采用激励性的计酬方式，重视对团队的奖励等。

正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，把握领导激励方法，掌握领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。

【本章小结】

激励是领导者常用的调动下属积极性的重要方法和手段。它兼具科学性和艺术性。本章首先对激励的内涵及作用进行了界定，然后系统回顾了马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论等常用激励理论。然后总结了现实工作中，领导者进行激励的基本原则，主要包括物质激励与精神激励相结合的原则、正激励与负激励相结合的原则、充分考虑下属的个体差异实行差别激励的原则、外部激励与内部激励相结合的原则、激励个体与群体相结合的原则、重点激励与一般激励相结合的原则、把握公平、民主、公正的原则。

常用的激励有目标激励、形象激励、情感激励、需要激励、心智激励、信心激励、赏识激励、参与激励等方法和手段。

【思考题】

1.结合所学知识，浅谈你所理解的领导激励的内涵和作用。

2.在激励原则中，物质激励是不是最有效的？请简单阐述。

3.基于领导的一般原则，基层领导者在激励下属时，应该注意哪些问题？

4.基层领导者应该如何突破激励中存在的误区？

5.在本章讲到的十二种激励方法中，有人认为参与激励会降低组织决策效率，所以这不应该被认为是一种激励措施。请结合所学知识对参与激励进行分析，抨击这种观点。

6.请结合所学知识阐述契机和情境是如何提高激励效果的。

【知识链接】

1.程建平.领导激励误区浅议[J].河南社会科学.1997（5）.

2.韩瑞林.对领导激励现状的认识与思考[J].领导科学，2004（24）.

3.王科峰.企业领导激励下属八法谈[J].经济研究导刊，2010（27）.

【案例分析】

希尔顿：酒店激励的楷模

希尔顿32岁时到得克萨斯州准备干最热门的职业——采油，但他的资金只有3.7万美元，用于采油显然不够。他带着失望和疲惫进入一家旅店，发现旅客爆满，而老板却不愿意继续经营。希尔顿仅仅在与老板谈了几句话、喝了一杯酒后，就断然决定用10万美元买下这家旅店，开始了庞大的希尔顿集团的创业史。一次偶然的机会，成为希尔顿命运的转折点。1943年，希尔顿建成了首家联系东西海岸的酒店连锁集团。随后他的酒店集团跨出美国，向全世界延伸。2005年，希尔顿集团列世界500强第369位。若问“旅店帝王”的希尔顿成功的要诀何在？就是对员工的有效激励。

希尔顿指出，成功的激励管理是希尔顿企业文化的重要组成部分。希尔顿的激励管理能有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性与工作热情。希尔顿的有效激励机制贯穿于企业的整个运营过程中，既有物质的，也有精神的。

希尔顿酒店认为对不同发展层次的员工要采取不同的激励方式才会有效。例如，对重视物质方面需求的基层员工，可以在物质方面给予更多的奖励；但是对于尚未成家、追求事业成功的青年管理人员就要更多地采取职业生涯规划等方式吸引他们。为此，希尔顿酒店制定了一系列的激励制度，针对员工自己的特点进行激励。

第一，能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。希尔顿酒店非常重视员工的薪金水平，毫无疑问这是非常重要的基础因素。但是，这同时也是企业人力成本控制的最大份额。所以，在相同或略低于行业水平的薪金条件下，工作环境的良好氛围将成为最吸引员工的亮点，如何建立有效的赏识激励体制，将成为管理者毕生的工作目标。当然，这种赏识包括对于个性的承认和尊重。所以，你的感激可能是一块巧克力，可能是一张电影票，可能是一封寄给他家人的贺卡，也可能是半天的有薪假期，总之，这些方式是切实可行的，也不同于既往，新奇是你最好的奖励。

第二，通过授权，促使对顾客服务效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使效率的提升。希尔顿的经理们在酒店中往往不可能提供给每一位员工合适的发展职位，但是他们会充分利用每一位优秀的员工去提高希尔顿对顾客服务的效率，以达到顾客的真正满意。希尔顿的充分授权可以使他的员工在对客户服务的时候有更多的资源去辅助他达到服务的更高境界，从而获得顾客满意、员工充满成就感的双赢局面。为了客户和酒店的利益，不断地追求进步，这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。

第三，实时沟通和公开的激励。希尔顿追求开放的沟通，员工可以参加总经理座谈会、面向员工的业绩报告会、酒店的内部报刊、酒店的局域网等促进着员工参与管理，使他们更好地融入酒店。不同小组的工作业绩比较使他们充满了工作的动力。希尔顿饭店的厨房员工每天下班的第一件事就是到业绩榜前看代表自己的卡通头像升到了什么位置，这不能不让人佩服这种低成本、高效用的激励方式。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。振奋人心的会议、热情洋溢的讲话，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，所以理念始终都是最重要的。

希尔顿倡导的关爱生意、关爱顾客、关爱员工的理念将在很长的时间持续地发挥激励作用。另外，希尔顿酒店的激励机制需要不断创新。很多刚刚推出之时很有作用的激励机制已经老化，正在丧失它们的作用，例如在一个酒店推行了五六年的月度优秀员工制度，越来越变成一件天经地义的事，而不再是一种激励。任何想长久发展的酒店必须不断创新自己的激励机制，这是酒店将其远大理想和追求目标转化为现实的手段，因为管理的本质是管人，是处理人际关系，其核心就是激励。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。

（资料来源：后东升.36家跨国公司的激励机制.北京：中国水利水电出版社，2006）

案例思考问题：

1.结合所学知识及所给材料，请分析希尔顿酒店是从哪些方面着手进行员工激励的。

2.从员工激励体系来看，希尔顿酒店给我们哪些启示？

【参考文献】

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