激励是领导者实施有效领导的常用方式。在现代管理中，要实施有效领导，需要根据实际情况，综合运用多种激励机制，改变思维模式，把握物质激励与精神激励的原则、正激励与负激励相结合的原则、行为激励与智能激励的原则，充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则、外部激励与内部激励相结合的原则、激励个体与群体相结合的原则、重点激励与一般激励相结合的原则，把握公平、民主、公正的原则，真正建立起体现企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

领导激励就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者应注意运用以下原则来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，进一步提高工作效率和领导效能。

一、物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质需要是人类的第一需要， 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在进行物质激励与精神激励时要注意明确性原则，它包括三层含义：其一，明确，激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；其三，直观，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地定指标、总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

马斯洛的需要理论告诉我们，一个人的需要包括生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。前两种需要是物质方面的“实”的需要，是物质激励的需要，后三种需要是精神方面的“虚”的需要，也就是精神激励的需要。实的需要和虚的需要从来都是联系在一起的，把它们割裂开来的认识只能导致错误的激励。把握好虚激励和实激励的均衡点，有三个关键问题需要注意：一是认清组织成员需要的变动性，员工虚实的结合点不仅各具差异，更重要的是具体到某个员工，随着环境的不同、素质的不同、时间的不同，他的虚实需要也不同，应根据其结合点的变动情况，有针对性地去激励员工的积极性和创造性：二是对不同类型员工采取不同的激励手段，对于组织中的专业人员、短期雇工和缺乏技能、工资最低的人员应采取不同的激励手段；三是处理好主动激励与被动激励的关系。激励并不是被动地满足员工的需要，也不是被动地寻找员工虚实需要的结合点，领导者可以借助各种手段去影响员工需要，改变虚实结合点。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如，有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家汤姆·皮特（Tom Peters）就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

二、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励，对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励方法，如发放工资、奖金、津贴、福利等。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚，对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的方法，如罚款等。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。

单纯的正激励或负激励都是没有什么好结果的。把握正激励和负激励的均衡点，关键要分清下属的行为是合理的还是不合理的，对合理的行为要用正激励去强化，对不合理的行为只能用负激励避免。谁也不能保证一个下属的行为总是合理的，更不能断言一个下属的行为总是不合理的，所以领导者要检查体制是否公平，要一视同仁，要对事不对人，使下属感到自己的付出是对等的。也就是说，下属在工作经验、能力、努力以及其他方面的付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。任何人的合理行为都要受到正激励，任何人的不合理行为都要受到负激励，只有这样一个组织才能树立正气。

同时，在正负激励过程中把握标准设定。在一个群体组织中奖励总是有一定比例的，只能是群体组织中的一小部分佼佼者受到奖励，而激励则是没有比例的，一个优秀的领导者对其部属要百分之百地施以激励，不要误认为只有施以物质的奖励才是激励，那仅仅是激励的一种形式，领导者的赞许、推心置腹的谈话，甚至一个眼神、一个微笑，还有对做错事的人的入情入理的批评、让人心灵震颤的惩罚都是激励，这就有一个激励的标准问题。奖励标准与激励标准虽然同是衡量人们进步向上取得成绩的规定性的量化条件，但绝不是同一概念。奖励标准是对群体组织中的人们进行横向的比较，按一定比例推出先进者、优秀者，而激励标准则是对其个人进行纵向比较，看其前进或后退的幅度与速度。鉴于这种对激励标准的认识，领导者就应该从人们的实际出发，根据其素质基础因人而异地设定前进的目标。对于素质高的先进者、优秀者要设定一个较高的目标，激励他释放潜能，苦干奋斗，打破纪录，再创佳绩；而对于素质较低的落伍者则设定一个较低的目标，让他通过努力不断产生成就感以坚定信心，破除自卑感，树立“我能行”的思想意识。领导者切记不能只设定一个统一的目标去要求大家，那样会使先进者骄傲自负，满足于现状不思进取，而使落后者背负压力情绪低落，从此一蹶不振、甘拜下风。

三、充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。而激励的目的是提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

对追求物质利益的人来说，给他们精神方面的激励明显是不合适的，反之亦然；在同一种激励方式中，有不同的内容。例如，同是物质激励，既可以是货币激励，也可以是物质激励，不同的激励对象对此又有不同的需求，因此会产生不同的效应。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

同时，激励必须注意及时、适度。及时就是让员工尽快看到成绩的利益与过失的结果，要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的**推向**，使其创造力连续有效地发挥出来。适度则是指要求功过与赏罚相适应。激励如果不及时适度，不仅失信于人，损伤积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。

四、外部激励与内部激励相结合的原则

外部激励是外界（领导者、管理者及组织）通过物质的和精神的手段所施加的激励，内部激励是由自身引发的价值追求、成就感、对工作的兴趣、愿景、自我成长的需要等因素产生的激励。物质激励如工资、奖金等都是通过外部的诱因来实现的，精神激励是社会、组织赋予的一种荣誉、承认和尊重。物质激励和精神激励都属于外部激励的范畴。这种激励是非常有效的，因为任何人都需要这种激励。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

但随着社会的发展、人们素质的提高和追求的变化，原有的外部激励越来越表现出其局限性。这些局限性的主要表现：其一，人们需要比较充足的资源，但资源毕竟是有限的，激励对象无限的需求及需求的多样性与激励的有限性、单一性必然存在矛盾；其二，在一个组织中，人人都渴望公平，但外部激励必然导致相对的“不公平”，由于公平效应的制约，外部激励也会受到很大的限制；其三，对淡泊名利、具有更高层次追求的人来说，外部激励往往失效或低效，对追求高度个性化、高度自由化的人来说，外部激励的效用也会很低。此外，外部激励经常产生激励过度的现象，造成“威士忌效应”，即人们的无限追求导致激励程度需要无限增大，激励无限增大才能产生激发效应，否则将产生负效应。

外部激励的局限性和负效应决定了领导者不能再单单依靠外部激励，而应设法通过各种途径进行内部激励，把激励因素内化为下属个人的一种追求和自觉。一是要通过文化管理，使下属确立一种价值观和使命感，进行价值和使命的激励。要传播一种价值和理念，使大家自觉自愿地为价值和理想工作，而不是为上级下达的任务工作。二是要唤起下属的成就欲望，令下属感到奋斗不只是满足自身简单的需要，更是为了成就自我、塑造自我、实现自我价值，让成就欲望成为下属努力工作的强大驱动力，领导者要经常和下属进行交流，帮助其明确奋斗的目标、设计前进的方向，并提供必要的支持和帮助，使其通过努力工作成就事业。三是提升工作本身对下属的吸引力，让下属从工作中体会到乐趣，下属在符合自己兴趣爱好的工作岗位上更容易发挥自己的聪明才智，作为领导者，要尽可能地把下属放到合适的岗位上去，充分释放下属的潜能，让其快乐地工作。这对领导者来讲是个很重要的要求。四是让愿景感召下属，愿景会产生巨大的激发和鼓舞作用，激励下属百折不挠、坚韧不拔，超越眼前的目标和利益，为自己所期望达到的目标而奋斗，领导者应把眼前利益与远大目标结合起来，引导下属高瞻远瞩、放眼未来，避免目光短浅、唯利是图。五是激发下属自我成长的需要，自我成长的需要是人的一种内动力，不断发现自己、超越自己，才能不断升华，使自己的思想上升到一个新的境界，领导者要不断挖掘下属的潜力，激发下属自我成长的需要。

五、激励个体与群体相结合的原则

个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。而在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求，满足个体与群体结合的要求；同时激励的措施要适度，遵循合理性原则，根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此， 在激励的顺序上应先激励个体， 然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。

个体激励作为组织中的重要激励手段，是根据每个个体的贡献大小进行褒奖。这种激励，鼓励的是个体的贡献和表现。这在传统的、稳定的、讲求个人主义的组织中是很有效的，而且这种激励可以塑造英雄模范，并将其作为榜样放大到群体中进行激励。尽管在注重个体激励的组织中也有激励组织的行为，但仍然是一种英雄激励模式，是对个体的放大。就大的组织系统来说，激励一个小组织也属于个体激励，仅仅是榜样的放大，而不是对整个组织的激励。对个体的奖励、表扬，可以调动其积极性、创造性，同时也可以通过对个体的激励，树立榜样、典型，以此来激励整个组织。这种由小到大的激励，也是一条重要的激励规律。但作为现代组织，任何个人在团队中的作用都是渺小的，都需要与别人加强合作、进行协作才能发挥更大的作用。团队也只有发挥整体的合力，通过团队成员间的合作才能完成更高的组织目标。

现在在团队管理中存在一些误区，例如，谈发挥力量的时候讲的是团队，但在实际奖励时却针对个人。因此，领导者需要更新自己的激励理念，更加注重对团队的激励。应树立“先团队后个人”的激励理念，让个人融入团队中，让局部融入整体中，突出团队精神、团队合力，而不是个人英雄主义。组织可以塑造一个英雄人物，但必须建立在英雄团队的基础之上。要知道，英雄团队远远重于英雄个人，任何夸大英雄个人作用的行为对发挥团队的凝聚力、团队的精神都是有害无益的，在强调协作和团队精神的现代组织中尤其如此。一个强大的团队，力量不是来自某个个体，而是靠合力，靠团队中个体与个体的相互协作、相互推动和你中有我、我中有你的联合。团队的力量不是单个个体力量的简单相加，在这里，一加一不一定等于二，加起来可能等于零，但也可能是十，甚至是百、千、万。团队需要的是各种动力的集合、各种优势的集合。因此，领导者应大力鼓励合作、倡导协作，能够使团队发挥最大力量、达到最佳状态的就要奖励，有害于团队合力发挥的英雄也要受到惩罚。不鼓励英雄，不等于不鼓励英雄行为。领导者应使团队中的每一个成员都成为英雄，把每一个人的优势都发挥出来，形成团队的综合优势。作为领导者，不应凌驾于团队之上。而应与团队成员们保持平等、互动的状态，与下属一道各展其长、各尽其能，这样才能使团队充满生机和活力。

当然，激励也应遵循个人利益与社会利益一致性的原则。由于社会现实条件的制约，人的某些合理的需要一时难以得到满足，这会产生个人需要同社会利益不相一致的矛盾。为了有效达到激励的目的，领导在进行激励的时候，一方面，要重视个人目标和个人需要；另一方面，也要认识到社会目标和社会现实条件，尽可能在两者的结合点上运用正确的激励方式和方法，使个人的需要融入社会客观需要当中。

六、重点激励与一般激励相结合的原则

重点激励是指领导者根据情况，有选择、有重点地对部分人员或部分单位进行激励；一般激励，是指领导者对所有人员或所属单位进行的激励。从哲学观点来看，重点激励和一般激励是一对矛盾，是对立的统一体。重点激励是矛盾的个性，体现了激励的差异性和特殊性；一般激励属于矛盾的共性，体现了激励的同一性和普遍性。二者相互依存，相辅相成。

面对繁忙的工作和复杂多变的矛盾，领导者应学会“弹钢琴”，善于以点带面，抓主要矛盾或矛盾的主要方面，把主要精力放在重点激励上，把激励的重点放在对单位建设和发展起重要作用的个人或群体上。所谓“没有重点就没有激励”“没有区别就没有政策”，讲的就是这个道理。要采取有效措施，激发部属的潜能，鼓励能者多劳、多劳多得，支持强者冒尖、优胜劣汰。同时也要清醒地认识到，在一定条件作用下，矛盾会逐步向自己的反面转化，次要矛盾有时会上升为主要矛盾。

在处理激励的环节与激励过程的关系时，领导者应该把精力和资源放在重点激励上面。从被激励的个体和被激励的群体来看，激励的对象是所有员工、所有中层或基层管理人员，所有的上下级或整个组织，这就是一般激励。领导者可根据需要，根据条件，有选择、有重点地对某个对象、某个群体进行激励，这就是所谓的重点激励。在处理激励个体和激励群体的关系时，领导者应该把精力和资源放在重点激励方面。

在抓好重点激励的同时，要兼顾一般激励，照顾到激励的面、激励的量，把激励的差异控制在一个适当的范围或多数人认可的幅度之内，防止激励性质变异，造成激发了少数人的积极性却挫伤了大多数人的积极性的不利局面。

七、 把握公平、民主、公正的原则

激励制度：首先，体现公平的原则， 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后，是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、收集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素。

（一）准确地把握激励时机

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（二）相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间内进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确、短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

（三）恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

（四）正确地确定激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即生理的需要、安全的需要、归属的需要、被尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要上，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。

总而言之，领导者要做好激励工作，必须遵循以上基本原则，注意时机、频率、方向这几个因素，注重各种激励方式有机结合，并贯穿于整个管理过程，这是有效激励的主要途径。