一、领导生命周期理论——情境领导理论

（一）员工不成熟阶段

根据领导生命周期理论，应采用“高工作、低关系”命令式领导模式。领导者直接给员工下达工作命令，告知工作中应当做什么、怎样做，让员工尽快适应工作环境，明确岗位职责。与此同时，为员工提供支持性行为，鼓励员工融入团队之中，并且在各方面严格管理，用规章制度规范和约束员工行为，督促员工认真履行自己的职责，做好本职工作，不断提高工作能力，尽快适应工作环境和组织的发展。

（二）员工初步成熟阶段

在组织中的员工还不成熟阶段，应当采用“高工作、高关系”说服式领导模式。在这个阶段中，员工对组织目标有一定程度的了解并对组织较为适应，但是仍然缺乏丰富的专业知识和足够的工作技能，工作主动性和积极性也比较弱，因此领导应当对员工进行必要的帮助和指导。培训员工的工作技能，并且理解员工出现的失误。

（三）员工比较成熟阶段

这个阶段比较适合“低工作、高关系”参与式领导模式。员工工作能力得到了较大的提高，工作技能也较为丰富，在工作中逐渐形成自己的思路，更愿意发挥主观能动性而不是受上司的过多指点，因此在领导决策中适当让员工参与，工作中给予员工一定的自主权。

（四）员工高度成熟阶段

根据领导生命周期理论，应采用“低工作、低关系”授权式领导模式。员工已经对组织有深刻认识，并有着明确的职业生涯路径，成为企业中的骨干力量。所以对员工应当更多地授权，支持员工独立思考和决策。授权大体分成三种模式：命令式授权，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，这种授权方式中，下属几乎没有主动参与建议的权力，因此执行力有时不高；层级式授权，即企业的授权完全按照等级进行分配；目标式授权，即企业确定整体发展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划进行有效的授权。这种授权模式的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式，可以大量节约高层管理人员的工作成本。

【小知识】

授权的主要方法

第一，要信任下属。常言道：用人不疑，疑人不用。尤其是，在当前整个社会信用危机的背景下，可以说，相信人是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。

第二，要勇于接受他人。主要包括接受他人的工作方式、生活方式、兴趣和爱好等方面。

第三，要选择合适的人，使人和事获得较好的配合。选人时，要考虑人的能力、知识和性格等方面是否与其所从事的工作相匹配。

第四，要根据员工的进步状况，循序渐进地授权。

第五，授权不等于放任不管，要进行适当的控制。管理者可以通过组织制度、体制和人为等手段进行控制，不能放任不管。

（资料来源：程家福.企业高阶主管释压法宝之一——学会合理授权.http://www.emkt.com.cn/article/72 /7265.html，2017-05-03）

二、领导生命周期成长阶段理论

（一）成长阶段特征

研究者汉布瑞克和提出领导生命周期的五阶段理论模型——受命上任阶段、摸索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。在各阶段中，领导的行事风格呈现出不同的特征。

1.受命上任阶段

上任初始，领导者都是基于之前的工作经验开展工作，一方面会积极寻找各方面的信息并进行学习；另一方面管理上还放不开手脚。在这个阶段，领导者还在对岗位进行适应，并全方位地进行自我评价。

在最初的受命上任阶段，领导者分析自我能力，养成边工作、边学习充电的习惯。要对自己和所处的职位进行双向评价，一方面要剖析自身的强项和弱项，即自我评估；另一方面要了解岗位职责和对所处其上的人的要求，然后进行对比，从中发现自己哪些地方不足以胜任，针对这些不足来有计划地学习。

此外，对于初被提拔的新任领导来说，从普通员工的角色一下子暴露于众目睽睽之下，犹如站在聚光灯下，一举一动、一言一行都被大家所观察和评说。可以说，当人获得领导的机会后，面临的不是鲜花和掌声，而是更大的挑战，面前的路将更加艰辛和坎坷。没有被提拔之前，领导者对自己的能力和勤奋程度都十分自信，可是到了更高的职位之后，却发现自己的信心产生动摇——虽然经过与员工和上司沟通后，对新领导岗位的职责和前景有了更深刻的理解，但却发现自己面临着更大的责任，不仅要考虑自己的具体工作任务，更多的是对以前同事的调度、考核、监督、激励和协调，还要为企业未来的利润和发展承担起不可推卸的责任，一旦工作出现纰漏，不仅上司会责怪，企业遭受损失，同事们也会因为自己的原因而承担不必要的成本，而且，如果无法带领整个组织向前发展的话，对自己都无法交代。于是在很多场合，越来越无所适从，越来越认不清自己，对自我也不敢肯定。

2.摸索改革阶段

在这个阶段中，领导者“新官上任三把火”，开始进行摸索改革。在烧“三把火”之前，需要放弃过去的执行者角色和身份，接受新的、不确定性的管理者角色和身份。应该询问不同来源的意见，询问他们的预期，不管他们的回答多具威胁性或让人难以承受。当还未曾在新岗位上工作时，领导者可能会认为企业的很多现象都是弊端，需要大刀阔斧地改革，但上任后却发现，有时候“存在就是合理的”。此外，面对改变了的环境——新领导上任，或是新工作程序和要求，员工们往往会反射性地产生抵制情绪，这源自人们有惧怕变化、惧怕不确定性的本性——即使这一变化代表了一种进步。所以，新上任时不要以为员工期望你推动改革，事实上，改革意图一旦有所流露，员工都会马上嗅到，并产生担忧的心理压力，感受到威胁。要想让这种局面自行消失，必须用温火来催动改良计划。

3.形成风格和全面强化阶段

在经过初步实践和反思调整的基础上，领导干部逐步形成自己的管理风格，此阶段领导干部威信和权威已经树立并逐步巩固，工作开展已经趋于成熟，领导干部处理问题基本形成自己的模式，各方面的领导能力得到强化。领导者在这个阶段形成了自己的智囊团，人际关系协调得较好，团队工作效率提升等。

（1）形成智囊团。

“智囊”，国外将之解释为“思想库”，通常是由一些学有专长、富有知识和才干的各类人士组成的一个相互补充、相互启迪的综合体，可以被看作一种咨询性质的机构。其主要职责是运用现代科学理论、方法、手段为领导决策当参谋、出主意、想办法。很多企业或组织都意识到了智囊团的重要性，他们在做出各种重大决策之时，都要参考相应的意见。

（2）人际关系协调。

升迁后带来的人际关系变化，会直接或间接地影响工作的成效。和谐的人际关系可以协调组织成员的行为，及时获得信息，发现人才，还可以协调组织的感情气氛，促进团队和个体身心健康，其表现如表3-5所示。

表3-5 上级与下属的关系表现

（3）团队效率提升。

团队工作中如果要提高团队的士气，就必须推心置腹地与老员工深聊几次。秉持的基本原则是，向员工传达自己与他们利益一致而非对立，做事的出发点都是团队利益。方法上可以采用拉感情、谈事情、绘前景、下通牒等，让员工知道你们情谊深厚，希望共同创造利益和机会，在指出员工目前做法的不足的同时，委婉表达虽然可以让其离开团队，但还是会维护团队利益，为每个人创造机会。

4.僵化阻碍阶段

领导干部威信和权威已经巩固，经过多年实践，非常相信自己管理模式的正确性；同时不再主动搜集信息，信息源非常窄；管理行为上趋于保守，主动改革的动力不足，由于后来者竞争的加剧，工作出现了下滑。尤其是接近退休的领导干部，对工作的兴趣大大降低，更加偏向于维持现状和保持稳定。在此阶段，领导者存在的主要问题是：对矛盾和问题处理趋于保守，改革动力不足。

（二）行为策略

1.受命上任阶段

（1）分析自己的强项和弱项。

上任之初，新领导会很重视公司的情况，忽视了对于自身内在性格、能力、经验方面的强弱项目的评估，结果很快发现自己迷失了，不知道该怎么在新岗位上施展拳脚，连自己在新岗位上的优势和劣势都糊涂起来，最终搞得全盘不自信，有了几次失败经验后，就开始怀疑甚至否定自己。因此，你需要给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制订一个上任初期的自我发展规划（如表3-6所示）。

表3-6 强项和弱项的诊断表

表3-6说明：表格中按照兴趣程度打分，分数段从1到5，1表示不感兴趣，5表示很感兴趣；表格中的列表现为四个方面，表格中列的加总表示在技术、战略规划等方面的偏好；如果某列的总分显著低于其他列，则表明对此领域注意不够且并不擅长。

（2）消除“适应性心理应激反应”，采取主动态度。

从普通员工提拔到领导岗位时，大多数人或多或少会出现一些心理上的短期不适，心理学称之为“适应性心理应激反应”。应激是机体不适应环境产生的反应，由职业活动引起的人体应激反应称为职业性应激反应，大多直接来源于职业性质和特定环境的刺激与压力，在个人能力要求高、责任心强、注意力高度集中的职业中，特别容易诱发职业性应激反应。为了消除这种应激反应，领导者需要注意调整心态，保持足够的信心和平和心态；要采取主动，与以前的同事加强交流与合作；多充电，提高自己。

（3）培养领导魅力，树立领导权威。

希腊语中的“魅力”的意思是“上天赋予的才能”。虽然“魅力”被不同的学者和研究人员从各种角度进行了种类繁多的定义，但领导魅力究竟表现为什么，并没有统一的主题。然而，现实生活中，形象威严、具有领导气质的人往往容易赢得别人的好感，魅力能够使一个新入职的领导更快地树立起权威和形象，在新任职位上彰显才能。

【小知识】

魅力型领导的特征

√ 愿景

√ 高超的沟通技能

√ 自信和精神信念

√ 激发信任的能力

√ 高风险导向

√ 精力充沛和行动导向

√ 关系权力基础

√ 最小的内部冲突

√ 向别人授权的能力

√ 自我完善的个性

2.摸索改革阶段

（1）“火”前调研不可少。

上任之前，领导者就应该通过各种渠道收集新领域和员工的信息。寻找企业的公开资料、新闻报道、企业年报有助于从宏观角度对企业大体状况有所了解。此外，与企业或熟知企业的人交谈是必不可少的，交谈的内容需要深入些，员工特点、企业文化、企业基本情况、未来发展方向和目前的困境都要放进谈话内容中（如表3-7所示）。通过这些调研工作，逐渐明确自己未来的工作思路。

表3-7 企业状况分析表

（2）审慎地确定变革方案。

企业变革管理有三种：个人的自我变革管理、部门的局部变革管理、企业的全局变革管理。

①个人的自我变革管理（如表3-8所示）。

表3-8 个人的自我变革管理

在自我变革管理中，领导者需要开放胸怀，广纳言路，时刻具备风险意识和学习欲望，在变革中顺应环境、调整自我、发现新的机遇。

②部门的局部变革管理。变革可以定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。局部变革是变革在组织层面上的体现，它更类似一种渐进性的改良——并不彻底否定旧制度，对旧制度只是动局部手术。在原有的结构基础上做稍许改变，并与原有结构融为一体。正因为如此，局部变革引起的震**要小些。但局部变革也更容易受到系统的制约，而可能不能完全达到期望的结果。而且，局部变革可能会增加柔性，极大地提高结构有序化程度，完善组织功能，但对于功能发生重大变化的组织来说，局部变革就不足了，需要进行更大的调整，因此上升为企业变革。

③企业的全局变革管理。企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。著名变革管理专家温福德·霍兰德在他的专著《变革就是规则》中提醒大家：正如企业运营需要战略、计划和控制一样，领导一场变革同样需要战略、计划和控制。

（3）取得上司或其他关键人物的支持。

要想获得上司的支持，并放手大干，就必须要观察上司的风格，并根据其工作风格来调整自己。上司的工作风格是多样的，有些上司关注战略，对具体事务则完全授权，放心交给下属。有些上司则谨小慎微，非常注意细节。适应新工作环境的一个重要方面就是适应新上司的工作风格，让自己的工作风格和上司的合拍，这样工作起来才会有默契。

（4）瞄准最迫切的问题点，早出成绩。

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力的方向，你的目标应该是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、利润再上一个台阶。

3.形成风格阶段和全面强化阶段

（1）形成智囊团。

企业一方在确定了自己的智囊团之后，所要做的就是配合贯彻智囊团提出的方案，智囊团作为成功决策的参谋，只需要围绕着领导者确立的决策目标，发现和解决企业问题，制订各种备选方案并提供各种优化理论（可行性分析理论），供领导者拍板决断。

（2）人际关系协调。

在人际关系协调的环节，需要与上级和下属建立良好的工作关系，需要做到：确定与上级和下属沟通的最佳渠道；集中于目标之上，明确每个下属的职责；像管理下属一样管理你的上级；合理授权，调查下属的利益、兴趣和期望，并严格考核制度。

与下级关系协调中，需要不断地与他们进行工作沟通，并保持良好的信息渠道，利用各种正式或非正式的沟通渠道，与下属直接或间接地保持经常性的接触（如表3-9所示）。

表3-9 下属对领导沟通期望的调查表

续表

与上级进行关系协调中，需要取得上级信任，主动沟通，要学会什么事情需要报告，什么事情不需要报告；什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定，掌握好“度”，要理解和了解你的上级，保持适宜的关系（如表3-10所示）。

表3-10 与不同类型的领导相处的技巧

续表

（3）团队效率提升。

协调团队，领导者需要设计组织，并评估每一个人的需求，调整绩效考核方法，调整制度，订立规矩，合理分工，培训员工。

组织设计与员工调配的关系十分密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因此在理顺团队工作之前，领导者必须根据企业目标来进行科学的组织结构设计。组织设计一般包括以下几个方面（如表3-11所示）。

表3-11 组织结构设计

在团队中订立规则，在财务管理制度、业务管理制度、组织机构设置和人员任免、绩效考核管理办法、团队文化、人才梯度建设、内部管理制度等方面，尽快拟订出自己的“游戏规则”，否则下面员工“无令可行”，也就无所适从，无所事事了。

此外，团队内部合理分工并进行充分的授权，对员工进行合理的培训。“培训”分为两个层面：一个层面是对有关新策略、新制度、新流程、新政策的培训，让所有下属员工学习、熟悉区域经理的施政纲领，让员工对新领导的处事原则和作风有深入的了解；另一个层面则是技术或技巧培训，提高员工的素质和能力，使之更好地适应新变革。

4.僵化阻碍阶段

在这个阶段的领导者，思想观念已经不能适应组织的发展，而且改变起来也很困难，可以一方面继续学习进修，提升自己的思维境界和领导力，另一方面上级领导可以改换环境，让其在新的环境中重新开始，不同任职周期领导干部的培养管理策略如表3-12所示。

表3-12 不同任职周期领导干部的培养管理策略

续表