教师薪酬管理的基本理论奠定了各种教师薪酬研究的基础，提供了管理者依赖的思想资源和行动选择的依据。在薪酬理论的支持下，相关教育行政部门和学校的管理者基于不同的场景对教师薪酬进行精心的设计，经过不同群体的协商制定、选择并实施恰切的薪酬方案，构成了当下教师薪酬管理过程的着力点。

（一）教师薪酬设计原则

在教师薪酬方案设计时必须遵循一定的原则，这些原则规定着管理者看待、处理事务的准则，成为整个薪酬管理流程的行动指导。有很多研究者基于薪酬管理的特点提出了各种不同的薪酬设计原则，如战略导向原则、体现员工价值原则、经济性原则、激励性原则、内部一致性原则、外部竞争性原则、团队原则、隐性原则、双赢原则以及员工参与原则等，[13]也有研究者认为薪酬设计原则包括同步组织战略原则、公平效率统一原则、体现薪酬功能原则、先进适用原则、合法合理原则、清晰易用原则、经济及时原则和分享利益原则。[14]结合教育管理较之于企业管理的特殊性，本文将教师薪酬设计原则概括为遵循合法性原则、内外双重性原则、和谐共处原则以及激励性原则。

1.合法性原则

任何教师薪酬方案的设计都应该以遵守基本的法律制度为前提，这些法律制度不仅包括国家相关的法律、法规和政策，而且也涵盖着政府部门以及组织内部制定的规章制度。在任何一个地区或学校设计教师薪酬一定要符合《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国教师法》等基本法律，义务教育阶段的薪酬制度也应基于2009年颁布的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》作指导。如果学校的薪酬系统与现行的国家政策、法律、法规以及规章制度相冲突，那么该薪酬设计必然会遭受来自校内外的压力，其自身的合法性危机也就在所难免。另外，这种合法性也不仅仅指官方颁布的明文规定的法律制度，也指一种广义上的人们在日常生活中约定俗成的共识。正如每一个中国古代王朝，都经由天地宇宙神鬼的确认、历史传统与真理系统的拥有和军事政治的有效控制与管理，才能够获得朝代更替的合法性。[15]因此，我国古代历史上的帝王政权被称为“普遍皇权”（Universe Kingship），与其他国家的帝制相比，它集政统、道统和学统于一身，凸显着更为宽泛的内涵。毫无疑问，教育管理者在学校薪酬设计过程中不能无视国家政府的意识形态，但是也不能忽略组织内外的制度环境的影响，甚至在很多情况下它会成为薪酬设计和实施过程的决定性力量。新制度主义社会学认为，制度环境是由各种样态的包括规制、规范和文化认知在内的各种制度组成，它们一旦成为人们“广为接受”的社会事实，就会产生一种强大的合法性机制，对组织和组织中的情景产生重要影响。总之，教师薪酬设计不能违背各种规范、价值观、社会习俗以及观念期待等形成的制度环境。

2.内外双重性原则

教师薪酬设计的内外双重性原则是指在学校内外要关注不同的薪酬设计原则，其中对内主要遵循内部一致性原则，即在教师之间基于效率上建立一种公平感的氛围；对外则更加注重竞争性原则，这主要是为了保持和增加学校对校内外教师的吸引力，培养各位教师对学校形成一种难以舍弃的归属感。具体而言，内部一致性原则主要基于20世纪60年代美国行为科学家斯塔西·亚当斯（Stacey Adams）提出的公平理论，这是一种研究人的行为和知觉关系的激励理论，在西方管理学界至今仍然产生着广泛的影响。公平理论的基本内容是人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受到其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。[16]因此，在学校内教师工作积极性的大小不仅受制于个人获得的实际薪酬的多少，而且还与他们对薪酬是否得到公平的分配密切相关。这种公平感来自于横向和纵向两个维度的比较：在横向上教师将自己的工作绩效和获得的薪酬与其他教师的工作绩效和得到的薪酬进行比较，如果主观感觉基本相当就会产生一种积极的心态，否则就会有一种不公平感；在纵向上将自己现在的工作绩效和获得的薪酬与以前的工作绩效和获得的薪酬进行对比，如果比率相当教师就会感到获得了公平的待遇，心里就会比较平静，否则就会引起消极的影响。外部竞争性则主要考虑学校自身的薪酬水平与本地区其他那些同等性质和层次学校的薪酬水平进行对比，如果教师薪酬水平明显高于其他学校则在优质教师引进和保持上就会凸显一定的优势，保证学校的薪酬在不同的学校之间具有一定的竞争性。在我国目前经济水平相对较低的情况下，进行科学的薪酬设计并提供较高的薪酬水平，不失为一项短时间内迅速提高学校师资水平的有效选择。

3.和谐共处原则

教师薪酬作为与教师自身和家庭生活直接相关的教育影响因素，它的水平高低以及设计的合理与否构成了体现教师群体工作积极性和稳定性的晴雨表，一直以来就是教育管理中的敏感话题。现实中，因学校管理者没有处理好教师薪酬分配问题而造成教师消极心理甚至反抗行为的案例并不少见，例如此前有媒体报道：“江苏省徐州市铜山县2010年9月28日撤县改区，此前一直流传改区后所有教师都会涨工资的消息，但是9月28日方案公布后高中教师没能与该区义务教育阶段教师和公务员一样涨工资，不满在10月12日爆发，最早是铜山中学的高中教师停课，然后几乎全区高中教师都选择集体停课。”如此这般自然就会对学校的教育教学带来不稳定因素，它不仅影响着教师正常的工作情绪，甚至那些心生怨气的教师会把这种不满带到教室，无形中给学生的学习和生活造成消极影响。因此，在教师薪酬设计中贯彻和谐共处原则不是无关紧要而是至关重要的。让全体教师或教师代表参与教师薪酬制度的设计和实施，会增强教师的学校主人翁意识，激发他们在薪酬管理过程中的灵感，而且教师的参与也能够充分体现学校管理者对下属的信任度，让教师产生之前很少有过的得到上级重视的感觉。教师的积极参与也能够体现民主集中制的管理原则，集思广益，彰显民主，不仅减轻了管理者承担制定和实施薪酬方案的压力，及时迅速地发现并解决问题，而且正确处理了管理者与被管理者、组织与个人之间的关系。另外，对于很多学校出现的教师团队协作工作模式，管理者在薪酬设计中也要谨慎处理，否则会引起不必要的混乱。尽管从激励的效果看，团队奖励比个人奖励的效果弱一些，但为了促进团队成员的相互合作，同时防止员工之间由于工资差距过大而导致部分员工心态不平衡，有必要建立团队奖励计划。[17]这样才有可能避免学校管理者和教师之间、教师与教师之间就薪酬问题出现种种龃龉。

4.激励性原则

由前文可知，激励体现了薪酬除经济保障之外的另一重要功能。经济保障构成了教师薪酬的基本功能，而激励则成为衡量教育管理者对薪酬设计和实施水平的重要标准。一般而言，所谓激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。[18]激励最为重要的目的是激发组织成员的**，让他们为了组织和个人的目标付出更多的辛勤和努力，激发他们在工作中体现出更富创造性的灵感，从而实现对各种目标的各种超越。无论在经济发达地区抑或落后地区的学校，薪酬水平要表现出一定程度的差别才能够对教师的心理状态产生激励效应。然而，现实中一些地方的管理者为了避免不必要的“麻烦”，在教师薪酬设计过程中奉行着平均主义的价值取向。在我国西部一个省区的义务教育阶段的学校，很多人担心的“领导拿大头”现象并不多见；相反另一种平均主义的倾向却在滋长，有诸多老师对此表示不满：“这样的分配方法就成了搞平衡，还怎么体现差别激励？”如果所有的教师薪酬都是如此设计，那么学校中的教师队伍不啻为一潭死水，无论薪酬水平有多高都不会激发教师工作的积极性。另外，赫兹伯格（Herzberg）双因素理论启发我们激励教师的各种条件可以分为激励因素和保健因素，前者大多指涉及领导认可、更多的晋升机会等方面，是能够激发组织成员满意的因素，后者则主要体现在较好的工作环境、和谐的人际关系等，是引起不满意的重要因素。保健因素能够满足教师工作的需要，但是如果要在教师群体中制造一种激励的氛围，学校管理者必须挖掘和发挥激励因素的真正作用。

（二）教师薪酬管理流程

要科学合理地设计教师薪酬方案并付诸实施，并非凭靠个人经验一时兴起去运作，而是需要遵循管理学和教育学理论研究与现实的设计流程，教育管理者与学校教师只有在教师薪酬设计流程的指导下按部就班、循序渐进，才有可能顺利实施教师薪酬管理，并最终获得教师薪酬管理带来的高绩效水平。在管理学中的薪酬设计流程一般包括确定薪酬支付的策略、工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和修正[19]，其他相关研究与此并没有显著差别，例如也有研究者认为薪酬设计流程涵盖了制定企业薪酬策略、职位设计与分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬制度的实施、控制与修正等组成部分。[20]教师薪酬设计流程在借鉴管理学的研究成果并结合教师自身的职业特性的情况下，包括薪酬战略制定、岗位评价、薪酬调查、薪酬结构与水平确定、薪酬体系的实施与控制五个重要环节。

图6-3 教师薪酬设计流程图

1.薪酬战略制定

薪酬战略制定作为指导和规划整个薪酬设计和实施的环节，是教师薪酬设计流程的起点，它在根本上决定了薪酬设计的发展走向和质量水平。教师薪酬战略是学校发展乃至一个地区教育发展战略的重要组成部分，制定教师薪酬要在学校教育发展战略的指导下进行，要集中体现总体战略的要求。同时，它也是教育管理者为了提高学校绩效水平，成功实施教师薪酬管理而精心制定的指导性方略，凸显了教师薪酬管理流程的全局性、预见性以及方向性特征，如果缺乏发展战略或者制定出的发展战略出现谬误，那么组织发展将难以避免地面对一个灰色的前景。在现实中经常出现这样的情况：不管组织如何重视薪酬设计与薪酬制度改革，他们改来改去仍然是麻烦一大堆，组织成员对于薪酬制度的满意度总是高不起来，究其原因则是因为一些组织往往容易在薪酬设计一开始就陷入到具体的设计中，而缺乏对薪酬战略乃至组织战略的考量。[21]因此，作为教师薪酬设计流程的纲要性文件，教师薪酬战略对于其他环节的设计与推进的重要意义不言而喻。在内容上，教师薪酬战略主要聚焦在基本原则、根本目标、发展方向、主要措施、策略计划等维度，此外还要对学校教师薪酬与企业员工薪酬的异同进行阐述，尤其是要深入分析教师作为一个教育者的角色特殊性。

2.岗位评价

岗位评价的第一步即要基于学校教育教学发展的需要，明确学校在组织部门结构和岗位设置，而且学校管理者也要据此编写岗位说明书和工作规范，在以岗位为基础的薪酬设计中，这被认为是一个至关重要的工作程序。岗位评价主要是根据工作内容、岗位要求、岗位环境等条件对不同岗位教师的薪酬结构和薪酬水平的价值判断，重在解决学校内部教师公平性的问题。进行岗位评价的目的，一是比较组织内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同组织间由于岗位名称不同或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位差异，使薪酬调查结果具有实际参照价值。[22]在岗位评价之后，就可以通过评价结论对各个岗位进行等级划分了，由于社会上各个部门的岗位千差万别，所以在不同的组织形式中可能会有多种不同的划分方式。在2006年人事部、财政部和教育部联合颁发的“关于印发《高等学校、中小学、中等职业学校贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉三个实施意见》的通知”中，明确规定了中小学实行岗位绩效工资制度，中小学教师岗位工资按照以下办法执行：聘为中学高级教师及相当专业技术职务的人员，执行七级岗位工资标准；聘为中学一级教师、小学高级教师及相当专业技术职务的人员，执行十级岗位工资标准；聘为中学二级教师、小学一级教师及相当专业技术职务的人员，执行十二级岗位工资标准；聘为中学三级教师、小学二级教师、小学三级教师及相当专业技术职务的人员，执行十三级岗位工资标准。[23]在岗位评价中常用的评价方法包括排序法、归类法、因素比较法、海氏评估法等。

3.薪酬调查

与岗位评价注重内部一致性问题不同，薪酬调查主要是解决外部竞争性的问题。一个地区或者学校的教育管理者在设计教师薪酬方案时，必须要了解其他地区或者其他学校的薪酬情况，具体包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬关系以及教师对整个薪酬体系的满意度。教师薪酬现状需求调查的内容可包括：组织所处的发展阶段、组织的组织结构、工作岗位分布、各岗位的工作内容；各类人员的构成、现有薪酬水平、各类人员的薪酬在组织薪酬总额中所占的比例；组织员工对现行薪酬制度满意和不满意之处，以及员工对薪酬结构和薪酬水平的想法；组织当前最关键的工作岗位和关键岗位上的人员工序目标，薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，当前应激励什么，约束什么。[24]当然，薪酬调查并非仅仅发生在学校外部，在学校内部也要对现行薪酬的优势和缺点、教师的满意度如何、教师对于薪酬设计的意见和建议以及对现行薪酬进行重新设计和改革的可能性等问题进行系统地了解。薪酬调查并非可以随意应付、无关痛痒的环节，而是一个精心选择调查对象、调查工具、调查方法的系统过程，只有真正深入调查对象所在地区的学校，科学合理地运用问卷、访谈调查方法，才有可能对具有竞争性意义的学校教师薪酬情况有一个完整的认识。

4.薪酬结构与水平确定

基于以上三个环节的进行，学校教师薪酬的结构和水平设计就可以提上日程了。教师薪酬结构，主要是指基本薪酬与可变薪酬之间的比例关系，薪酬结构的不同影响着教师群体稳定性和教育教学水平。一个科学合理的教师薪酬结构是基本薪酬和可变薪酬之间的博弈达到一种完美的平衡，即基本薪酬既能够满足教师正常的生活保障需求，也会激发教师的内在动力，催生他们工作的积极性和创造性。在当前义务教育阶段的教师绩效工资结构包括基础性工资和奖励性工资，前者占到绩效工资总量的70%，一般由本地区的经济发展水平、物价水平决定，较为稳定；后者则主要根据教师的工作努力程度和获得的教育成就而支付，在岗位、教龄相同的情况下，教师薪酬的差异一般来自于奖励性工资部分。与薪酬结构相比，薪酬水平与地区经济发展情况的关系更为密切，直接反映了薪酬绝对值的高低和与其他地区和学校的薪酬对比关系，因此学校薪酬水平的高低往往在薪酬竞争中起着决定性的作用。一个地区或学校要基于对其他地区或学校薪酬水平的调查，再结合本地区的经济发展水平，综合起来才能确定教师薪酬水平应该是领先型、跟随型、滞后型、权变型还是综合型。

5.薪酬体系的实施与控制

薪酬体系的实施与控制是整个教师薪酬设计流程的最后一个环节，教师薪酬方案能否顺利实施以及实施过程反馈的效果如何，往往取决于这一阶段薪酬管理的具体落实情况。任何计划设计得无论有多么完美，如果没有付诸实施也不过是一纸空文。在教师薪酬方案实施中，除按照既定的计划、目标和策略按部就班地进行之外，尤其要重视对实施方案的正确解读和大力宣传。尽管在教师薪酬设计中一些教师得到参与的机会，但是他们并非薪酬管理的专业研究人员，对于薪酬管理的精髓还不能做到深入的把握。因此，在教师薪酬方案出台之后，应该邀请来自大学或者其他研究机构的相关教育专家予以指导和培训，对教师的疑惑和不解指点迷津，同时也可以通过关于薪酬设计的音像设备、组织内部刊物等途径进行宣传，最大程度上减少因各种误解给整个薪酬实施过程带来的羁绊。此外，教师薪酬体系的控制是为了保证薪酬实施过程按照薪酬设计方案要求进行的管理职能之一，同时也是发现偏差、分析原因、提出建议并进行合理改进的过程。任何方案的设计都有一个难以避免的困境，即它不可能估计到实施过程中组织遭遇的所有问题和困难，这也是决策理论的有限理性原则的重要内容，人们只能追求满意的而非得到一个完美的方案。这就决定了任何人设计的教师薪酬方案在实施的过程中都会显露出一定的缺陷，学校管理者绝不能对之进行包庇和隐瞒，而是要勇于对它进行不断地修正和完善，能否正视方案的缺憾也体现了管理者的领导艺术和水平。