在企业以及行政管理中，绩效管理模式主要包括目标管理、关键绩效指标考核、平衡记分卡以及360度绩效评估等，这也是目前国际上较为流行的绩效管理模式。值得一提的是，虽然学校绩效管理已然经历了几十年的理论积淀和实践摸索，但是它与管理学中的绩效管理仍然存在着较强的姻亲甚至直接移植关系，即使学校教育领域中存在着诸多管理学中缺乏的特性，也难以割断管理学对教育领域的强势影响。因此，当下的各级学校在绩效管理中的模式选择上大多借鉴了管理学研究成果，目标管理、关键绩效指标考核、平衡记分卡以及360度绩效评估逐渐被教育界所接受。

（一）目标管理

目标管理（management by objectives，MBO）是当代美国著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于20世纪50年代提出的，随后在业界引起了强烈的反响，目标管理很快成了各界人士热议的焦点话语，甚至一度获得“管理中的管理”之美誉。目标管理要求管理者必须知道和理解组织目标对自己的业绩要求，上级必须知道他所要求并希望的贡献有哪些，如果这些要求没有得到满足，那么管理者就走错了方向、浪费了精力。[20]目标管理的精神旨趣在于在一定范围内，把组织的任务和愿景转化为一些可操作性的目标，在各个层级之间建立起目标与子目标的关系，从而在组织中形成一系列的目标体系，并且确保个人目标和组织目标的一致性，让每人都有明确的个人目标和责任。在学校绩效管理中目标管理是最受欢迎的模式之一，这不仅源于目标管理顺应了人们“付出就应该回报”的心理特征和价值观念，而且它有效地把组织目标和个人目标进行有机地结合，形成一种强大的内在机制，激励着组织成员对组织目标投入更大的**。学校绩效管理中的目标管理要求学校在校长、教师、学生以及其他社会人士的参与下，思考、讨论并形成学校在某一阶段的发展目标，并且在总目标下分解出若干子目标，这些目标与学校中的每一位成员的职责联系在一起，共同构成了他们积极投入工作和学习的动力和激励机制。这也规定了学校中的目标体系成为全校师生各种行为的指导方向和原则，成为评价教育教学绩效和学业成就的标准。

在组织中不同的层次对应着不一样的目标类型，高层管理人员主要关注组织的愿景和总目标，中层管理人员则更多地在前者的指导下关注学校中的分组织目标和不同年级和部门的目标，至于学校中的每位成员则都在学校总目标以及各种子目标系统的统领下确定个人目标。与管理学界类似，学校绩效管理中的目标管理也凸显着诸多优势：使管理者集中精力、时间从事计划、控制行动，避免浪费组织有限的资源与人力；扩大主管管理幅度和授权幅度；让部属有更多一展长处的机会，也是发挥团队创新能力的最佳途径；使绩效易于评估；易于发掘人才和培养接班人；培育人才的好方法；使规划工作更加完整而有系统；改变控制观念：自己管理自己，控制工作而非控制人；更大的参与感与满足感；改善上司和部属的关系；人性化的激励方法。[21]然而，目标管理自身也绝非完美无缺，它在实施的过程中同样会存在一些难以规避的缺憾，例如为学校中的每一位成员设定合理的目标是有难度的，如何准确地对这些目标的达成度进行测量也是需要经过专业的培训和指导才能成行。这就促使人们在学校绩效管理中运用目标管理模式时避免出现对现实问题置若罔闻的弊端，而是要根据学校人财物等各种资源的分配情况给予恰切地安排。

（二）关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把组织战略目标分解为可运行的操作目标的工具。[22]它的主要目的是把组织的战略和目标转化为组织的具体行为，能够明确表明组织成员所从事的主要工作和当前重点任务，避免学校绩效管理中出现“眉毛胡子一把抓”的混乱现象。关键绩效指标的概念包含着以下几个基本特征：其一，关键绩效指标必须是可测量的或者可以用行为来描述的对象，前者意味着评估对象必须是可以量化的，后者则表示它即使不便量化，也可以使用行为化的语言进行概括；其二，关键绩效指标是那些能够对学校教育目标起正向作用的指标体系，它们最终实现的水平高低决定着学校总体运行的优劣，至于在绩效评估中与组织目标关系不大的背景指标或者具有反向意义的指标则被排除在关键绩效指标体系之外；其三，关键绩效指标要突出其中的“关键”二字，即它主要包括那些对绩效评估具有重要意义和起关键作用的重点指标，并不意味着涉及所有领域和活动进行，完整性和系统性并非它的特点，如果这些指标出现缺失或失真情况，会对整个评估过程和结果造成极大的困难，甚至会导致评估的失效或中断。关键绩效指标符合管理学中的“二八定律”，即组织中20%的因素决定和产生了发展和变革中80%的业绩，剩余的80%的因素则只生产组织中20%的业绩，其中前面20%的因素在组织的各部门中发挥着关键性的作用。

关键绩效指标并非随意设定，而是要遵循一定的操作步骤：详细描述部门和岗位的工作职责；提领工作要项；建立关键绩效指标；确定不同指标的权重；确定绩效标准。[23]其中，提领工作要项相对而言更重要一些，它是在错综复杂的学校环境和关系中抽离出关键绩效指标的前提和基础，学校管理者要与全校师生以共同协商的方式来进行，通过不同人群的各种反馈信息，对绩效管理草案进行修改和完善，最终由学校管理者依据各个因素综合考虑并形成关键绩效指标雏形。任何一个考核指标都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在KPI之外，因为任何考核指标都是只有在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当做核心考核指标使用的时候它才是KPI，并没有绝对意义上的KPI。[24]所谓“关键”是指这些指标与某一阶段内学校发展战略和目标关系紧密相连，是这一时期学校管理者要着力解决的主要问题。至于在下一发展阶段这些指标是否仍然“关键”，则由该时期新制定的战略和目标的具体内容所决定。如何来辨别一个关键绩效指标的优劣呢？一般来说，我们必须从以下八个方面进行测试：该指标是否可理解，该指标是否可控制，该指标是否可实施，是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成，该指标是否可衡量以及该指标是否与整体战略目标一致。[25]同时，在每一个方面也都有一些问题需要回答，例如在“该指标是否可理解”中，就需要回答诸如“是否可用通用业务语言定义”、“能否能以简单明了的语言说明”、“是否有可能被误解”等问题。

（三）平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，又称BSC）产生于20世纪90年代初，美国学者卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分法：良好绩效的测评主体》一文，提出了平衡计分卡的理论和模型。所谓平衡计分卡是指立足财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）和学习与成长（Learning and Growth）四个视角，把组织的战略目标分解为可操作性的评估指标和子目标的一种绩效管理工具，是组织战略目标得以有效执行并最终实现的保证。当时，平衡计分卡认为以往的财务会计模式让企业总是只关注过去发生的事情，而不能对未来的情景进行前瞻和预测，这导致了企业在绩效评估时总是滞后于外界经济和社会发展形势的变化。为此，研究者提出必须把企业的愿景和目标转变为一系列系统的指标体系来评价组织的绩效，这些指标由财务、客户、内部运营以及学习与成长四个维度组成。其中，财务主要包括营业收入、资本报酬率、经济增加值以及销售额的迅速提高等指标，对于企业而言，财务是几乎所有部门运行和发展的核心任务，然而对于学校而言它已经不是决定性的目标；客户层面包括客户的获得率、满意度以及保持率等指标维度，在学校教育中主要客户当然是学生和家长；内部运营主要是组织内部为了顺利执行绩效目标而设计和开展的一系列相互联系的活动流程和实施步骤；为了从根本上改变组织发展的弱势和困境，关注“人”的内涵式发展是一个必然的选择，例如对教师进行专业培训就是其中的选择之一。平衡计分卡的诞生改变了组织对短期目标和利益的单一关注，使得组织管理者能够在长期目标和短期目标、内部和外部、财务和非财务、结果和过程之间逐渐形成一种动态的平衡，而且这四个维度之间也相互影响、相互联系、相互驱动，共同支持和保障着组织战略的实施和绩效的整体改进。平衡计分卡在诸多领域中的成功实施和运用，甚至被管理学界誉为“近75年来世界上最重要的管理工具和方法”。

平衡计分卡的实施流程主要包括以下三个步骤：以财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度的企业战略和目标为基础，开发出企业包含关键评估指标的平衡计分卡；把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，激发组织成员工作的积极性；开发或重新设计企业的绩效管理系统，使其与平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合；最后可以通过IT系统来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入与报告生成。[26]依据以上的步骤可以较为顺利地实现组织的平衡计分卡管理，有助于组织成员学习成长和自身专业的发展，进而提高组织的整体管理水平。同时，平衡计分卡自身难以规避的缺陷也应引起学校管理者的重视，例如如何合理分配由财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度组成的指标体系的权重？平衡计分卡只是在宏观上提出了平衡的原则，至于在不同层面及同一层面的不同指标分配的比重，当前学术界和实践中也缺乏可供参考的客观标准。因此在学校绩效管理中，学校管理者在尝试实施平衡计分卡作为绩效管理工具时既要分析学校内外环境的实际状况以及与该工具之间的恰切性，也需要借助一定的学习平台接受必要的指导与培训。

（四）360度绩效评估

360度绩效评估又称360度绩效考核、360度反馈评价以及360度绩效反馈等，产生于20世纪80年代，是美国知名企业英特尔公司首创并付诸实施的，当前已经被诸多世界知名公司所使用。360度绩效评估是指与被评价人有密切工作关系的包括上级、同级、下级以及自身在内的各个主体，全方位地搜集被评价人工作表现的资料和信息，了解被评价人工作的整个过程，熟知其在一定时间阶段内取得的成就和显现的缺点，对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，帮助被评价人进行科学的自我评价，最终实现促进被评价人不断成长的方法。基于360度绩效评估的自身特点，它提供了评估组织成员的多角度视点，能够全方位、整体地对被评价人员进行综合了解，进而做出相对客观公正的价值论断。同时，匿名的方式又免除了评价者的后顾之忧，使得整个评价过程和结果更加可靠。然而，360度绩效评估的多主体考核的要求也需要耗费较多的成本，如何做到规避由多人共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带的价值风险，值得管理者在选择360度绩效评估之前进行必要的考量。

360度绩效评估的实施流程一般包括准备阶段、实施阶段和结果应用阶段。在准备阶段管理者应该在评估目的的指导下，确定评估的内容和方式，选择合适的评价者并确定具体的人数，这是决定360度绩效评估过程能否顺利实施及实施水平高低的关键。在实施阶段最重要的注意事项是管理者与被管理者要就整个评估过程的保密性达成共识，只有采用严格的匿名评估形式来实施，才能够实现真正的360度绩效评估。360度绩效评估最后一个步骤要根据问卷或访谈所收集的信息进行整理，形成包括基本信息、优势和劣势、发展潜力等在内的评估报告，然后将评估结果通报给被评估者，根据评估报告的具体内容来对被评者进行针对性的辅导。

360度绩效评价的方法一般采用问卷的形式，不仅可以使用开放式的问题回答，以使评价者最大限度地发挥个人潜力，而且也可以使用采用不同分值或者不同选项的等级量表，因此在一份问卷中往往包含以上两种问题形式。360度绩效评估包含一种相互评价的要求，因此在学校绩效管理中教育评价不仅存在着校长评价教师教育成就、教师评价学生的学业成就的情况，而且学生也可以对学校教师和领导者的工作进行评价以及同一群体之间的互评，这样就有效避免了由上至下评价所带来的过于主观、考核结果不公平以及难以形成激励机制等弊端，让绩效的评价趋于准确和公正。在其他的评价模式中，大多都聚焦在学校绩效的可测量的指标和目标，至于那些难以测量的指标则关注不够，事实上诸如师德、综合能力等定性因素的重要性甚至要远远大于那些容易测量、显而易见的内容。360度绩效评估与它们不同，它的考核对象是集定性和定量为一体的综合体，能够对那些关涉学校师生的个人能力、道德品质以及行为进行考察，这样就可能实现和基本体现评价所具有的完整性和系统性特征。

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[22] 王怀明：《绩效管理》，115页，济南，山东人民出版社，2004。

[23] 王怀明：《绩效管理》，118页，济南，山东人民出版社，2004。

[24] 朱飞：《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》，88页，北京，企业管理出版社，2007。

[25] 朱飞：《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》，86页，北京，企业管理出版社，2007。

[26] 周文、虞涛：《绩效管理》，59页，长沙，湖南科学技术出版社，2005。