学校绩效管理的流程包括学校绩效计划、学校绩效执行以及学校绩效考评和学校绩效管理应用四个维度（具体见图6-1）。从图中可以看出，学校绩效管理是一个不断循环的过程，主要包括计划、执行、评估和应用四个环节，其间在整个绩效管理过程中均不断反馈各种信息，管理者从而可以随时获悉学校绩效管理的成就和缺陷，进而采取各种措施不断地对各个步骤和环节进行完善和改进。
图6-1 学校绩效管理流程图
（一）学校绩效管理计划
学校绩效计划是绩效管理循环中的第一个环节，发生在绩效管理期的开始阶段，它对整个绩效管理过程中的人和事具有统领性的指导意义。所谓计划是将已经确定的愿景与组织的具体日常活动、组织的资源配置等与愿景目标所需要的方向一致的一个衔接过程。[1]学校绩效计划也就是在学校发展规划和绩效目标的指导下，在一定时期内对涉及教育教学过程中的具体计划体系的设计和解决事务方法的选择，是一个目标和手段相统一的过程。在这个过程中，绩效目标一般应符合学校范围内所有成员的共同利益和需求，与成员自身和整个学校的发展息息相关。因此，在制定学校绩效计划时领导者与组织成员应该进行充分的交流和沟通，深入了解各层级教师和学生的需求和困境，感受学校教育教学发展的真实现状，从而形成教育发展和变革的共识，并以此作为学校绩效管理计划的重要思考维度和依据。
绩效管理计划的制订是一个关涉学校诸多层面的复杂过程，主要包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划的确定三个阶段。具体而言，在绩效计划的准备阶段要尽可能多地搜集并理解关于学校发展的有效信息和资料，从整体上对学校自身的优势、劣势有着全面的了解。在绩效计划的沟通阶段要确立沟通的基本原则，对于不同的群体选择适当的沟通途径和方法。同时，学校领导者与师生应就学校发展的目标达成一定的共识，奠定推行绩效管理的支持基础，因此它是整个绩效管理计划阶段的重心。在学校绩效计划的确定阶段是对以上两个阶段形成的绩效计划进行的最终审定与确认，以保证全校师生对绩效计划内容和形式的认可，从而提高他们与绩效管理的关系度和参与积极性。学校绩效计划不仅能够避免诸多浪费性和重复性的作为，更重要的是它在整个学校绩效管理过程中为组织成员指明前进的方向，能够让他们将个人行为与学校的发展目标有机结合起来，从而能够使全体成员形成最大合力的愿望成为可能。
根据不同的标准，可以把学校绩效计划分为不同的类型，例如按照时间的长短把计划分为短期计划、中期计划和长期计划；按照计划的职能分工差异可以分为教学计划、教育科研计划、教师绩效工资计划、教师专业发展计划等；按照层级的不同可以分为高层绩效管理计划、中层绩效管理计划和基层绩效管理计划。
（二）学校绩效管理执行
制定和选择绩效计划是学校绩效管理的起点，而绩效执行作为绩效管理流程中最具有行动性的一环，直接决定着绩效管理过程水平的高低和作用的强弱。基于学校绩效的内容构成，学界一般也称学校绩效执行为绩效辅导或绩效实施。无论之前的绩效计划多么的复杂和完美，只有真正地付诸具体的教育实践才有可能实现一系列的教育目标，否则计划永远只是水中月、镜中花式的幻影，因此学校绩效执行将会直接影响到学校绩效管理实施的成败。
学校绩效执行主要包括两项任务：其一，持续不断地绩效沟通。学校绩效的沟通要求学校校长以及相关领导与全体师生、家长以及其他社会人士之间，教师与教师之间以及学生与学生之间就学校绩效管理的方式、途径以及内容进行有效的沟通和协商，对于绩效执行过程中出现的各种问题进行全面的反馈。绩效沟通要遵循一定的原则：沟通时要把重心放在“我们”上面；要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备；不要仅仅看到问题，更要看到成绩，对员工的成绩及时肯定并给予祝贺；鼓励员工评价他们自己的工作进展情况；无论是正式沟通还是非正式沟通，沟通一定要因人因事而异。[2]也有人把有效沟通的准则总结为7个C，即可依赖性（credibility）、一致性（context）、内容（content）、明确性（clarity）、持续性与连贯性（continuity and consistency）、渠道（channels）以及被沟通者的接受能力（capability of audience）。[3]在学校绩效执行中，应该遵循以上的人际沟通原则，加强不同主体之间的信息交流。其二，绩效管理过程中数据的收集和记录。在绩效管理中收集和记录各种信息，不仅仅是为了按部就班地完成绩效执行记录任务，成为下一个环节即绩效考核的重要依据，更重要的是管理者能够从中发现学校组织中可见的和非可见的缺陷，追溯各种问题产生的过程和源头，从而为后来的学校绩效改进工作奠定良好的基础。基于学校内部的各种错综复杂的境况，为了科学合理地从事学校管理工作，避免浪费不必要的资源，在信息收集中要遵循之前所制定的计划和绩效管理的相关规定，在有限理性的指导下和规定范围内进行有选择性地收集和整理。
另外，在现实中人们在学校绩效执行中存在的一些误读，导致在绩效管理中容易出现一些问题。例如，有些学校校长认为在绩效执行的工作都是“可为可不为的琐屑之事”，它们不但浪费了大量的时间和精力，而且也妨碍了学校工作正常有序地进行。甚至出现一些学校为了应付各种检查，只是在仪式上符合外界评价的标准，实际工作中仍然沿用传统的教育方式和习惯。新制度主义社会学派把这种情况归为一种“理性的神话”，认为组织融合进来的要素只具有外部的合法性，而不是效率意义上的，它们采用外部的或仪式性的评价标准来定义结构性要素的价值。[4]这也直接导致了现实中出现的部分学校在绩效管理实施过程中“明修栈道，暗度陈仓”之怪现状。
（三）学校绩效管理评估
学校绩效管理循环的第三个环节是学校绩效评估，它是指对学校绩效管理开始以来相关负责人对实施过程和人员的表现进行的全面测量和价值判断，是学校管理者为了提高绩效水平、实现学校教育教学发展目标而实施的一项管理活动。在研究开始之前，本文有必要对当前一些学校关于绩效评估的几个相近概念进行区分。在不同的著作文献中，与评价（evaluation）意义相近甚至经常被混用使用的词有评定（assessment）、考评（appraisal）和评估（estimation，有时也译作evaluation），因此在一些研究中也可以看到诸如“学校绩效考核”、“学校绩效考评”等用语。尽管评价与评定和考评存在着诸多相似之处，然而它们之间还是有着较为明显的区别。其中，评定用于对学生个体的评价；考评用于对教育者（教师和教育管理人员）个体的评价；评估这个词用于对教育机构和教育方案的评价，而评价则是以上几种话语总和的概念。[5]当然，学校绩效管理的评价也必然关涉“学生个体”和“教育者个体”，然而它更倾向于对一个“教育方案”的评价，是对学校绩效管理项目计划和实施的测量和综合判断，学校绩效管理评估的范围不仅包括学生和教师，还包括教育教学成就、学校管理效能、教育科研管理、学校经费管理等诸多方面，因此，本文把它称之为学校绩效评估。在这一环节，我们主要探讨包括学校绩效评估的主体、学校绩效评估的方法和学校绩效评估的内容三个重要议题。
1.谁来评估：学校绩效评估的主体
对于学校绩效评估，首先需要考虑的是学校绩效评估的主体也即“谁来评估”的问题。一般而言，学校绩效评估的主体包括学校管理者、教师、学生、外部评估资源以及由各种人群组成的评估委员会等，不同的评估主体意味着不同的立场和视角，因此即使面对同样的绩效管理方案，不同的评估主体也有可能存在着些许或者迥异的差别。
第一，学校管理者。学校管理者包括校长、副校长以及校长助理等人员，在传统绩效评估中他们是当仁不让的评估主体，尤其是作为主管学校全部工作的校长，往往成为学校绩效评估的推动者和实施者。当然这并非毫无道理，主要因为校长作为学校管理者处于观察整个学校的最佳位置，对于学校师生的情况和教育教学表现了如指掌，深谙学校发展目标与各项事务之间的联系，而且评估学校绩效管理实施的权力如果被授权给他人，校长自身的权威有可能被削弱，同时校长也缺少了监督和观察学校绩效管理的途径，所以在大多数时间内校长都会当仁不让地成为绩效评估的掌舵者。即使有些学校管理者不直接参与具体的评估工作，他们也会对每一个阶段评估工作之后进行必要的监督和指导，在某种意义上甚至校长的个人意见往往成为决定评估判断的重要依据。
第二，教师和学生。随着评价理论的发展以及学校自身特征被越来越多的人认识和了解，评价的主体也不再仅仅限于学校管理者，之前没有任何评价权只是作为被评价者身份出现的教师和学生，也逐渐以评价者的姿态出现在学校绩效评价过程中。教师和学生作为学校绩效管理的评估主体具有诸多优势：他们长时期处于学校教育教学活动中，对于各种活动相对了解，比较熟悉学校中的不同群体在学校中的表现，这能保证他们客观公正地对绩效管理过程进行评估；教师和学生参与绩效评估工作也能够增强他们的主人翁意识，端正应有的工作和学习态度，提高自我管理和自我发展的能力，形成提高个人的成就和实现个人目标而努力的自觉；评价视角的转换也有助于学校管理者重新审视一些以往未发现的问题，明确一些潜在的风险和危机，对于领导者自身专业发展和工作的改进大有裨益。
第三，外部评估资源。除了学校中的人员之外，校外的教育评估专家、中介评估机构以及学生家长都可以成为学校绩效评估的外部评估资源，他们不仅仅只承担绩效评估有效补充的角色，甚至在一定情境下一些学校在绩效评估中很大程度上依靠外部资源。其中，教育评估专家大多来自于大学教育学院或者其他教育研究和培训机构，曾经接受过评价和教育评价理论的教育，熟练掌握着较为丰富的评价技术和实践经验，这一点能够很好地弥补学校成员作为评价主体在评价基本理论和方法上的缺憾，能够促进学校绩效管理趋于科学化和合理化。而且，这些评估专家与学校的相关人员没有各种复杂的个人关系和利害冲突，避免了内部人员评估引起的尔虞我诈和个人恩怨的干扰，相对容易做到根据收集的信息进行客观地评估。在我国，随着学校评价理论的发展和完善，已经出现了专业评价学校教育发展的中介评估机构。基于我国特有的强势国家（hard state），可以采用国家法团主义，利用原有的组织框架引入教授及专业联盟等组织，其中国家只直接面对评估院式的“桥梁”或“牵头”性组织，通过它规制并购买专业组织的评估服务（公共产品），实行合同委托与市场竞争，以实现我国“管教育、办教育、评估教育三者分离”的改革目标。[6]值得一提的是，目前我国这样的教育评估中介机构还不够完善，还需要进一步的大胆改革和探索。此外，还有学生家长以及社区中关心教育的相关人等，他们与学生的亲密关系以及“从外向内”的观察视角都足以让自身成为合格的绩效评估主体。
第四，评估委员会。为了综合各方有利资源，获得绩效管理在校内外全方位的支持，部分学校采取包括学校管理者、教师和学生以及校外资源在内的评估委员会主体形式。评估委员会的评估主体蕴含着其他单一主体所没有的优势，例如它能够减少和避免因为个人感情和人际关系等因素对评价对象的消极影响，在多个评估主体的关照下，客观公正的价值判断更容易在错综复杂的环境中显现出来；评价主体的增加也意味着信息量大大增加，正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，各种不同角色能够利用自身特殊的视角和资料优势，全方位、系统地对绩效管理过程进行深度扫描，从而形成学校绩效管理的整体评估。
当然即使是经过专业培训和理论学习的评价者，也会在不同情境下面临不同考核对象出现偏差。在绩效考核中考核者经常碰到的主观偏差主要有晕轮效应、首因效应、类似误差、近因效应、宽厚性错误、严厉性错误、偏见误差、趋中趋势、比较效应以及暗示效应[7]（见表6-1）。如果想要尽量减少和消解以上这些偏差带来的消极影响，可以采取相关的针对措施如关键事件法、目标管理法等予以规避。
表6-1 绩效考核常见误区及解答
2.如何评估：学校绩效评估的原则与方法
学校绩效评估也要遵循一定的原则：公开与透明原则、面向评估目的原则、真实性原则、定期化和制度化原则、可行性和实用性原则、差别化原则、定性和定量相结合原则。[8]公开与透明原则要求绩效评估标准和水平的制定应该通过上下协商进行，在评估之前一定要公平考评标准细则，减少评估工作的神秘感；面向评估目的原则，在评估之前应该对评估目的做出检讨，使之明确无误，这样才能保证评估沿着正确的方向做出公正的鉴定，从而避免缘木求鱼、南辕北辙的尴尬；真实性原则，尽管主观价值判断是教育评价的重要组成部分，但是这样的判断无疑应该建立在客观翔实的资料信息基础之上，实事求是成为学校绩效评估应该遵循的关键性要素；定期化和制度化原则，绩效评估不止关注过去和现在，还应该体现出对未来行为表现的预测，只有将学校成员绩效评估系统定期化和制度化，才能够全面地了解员工的潜能；可行性和实用性原则，前者指任何一次评估方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许，后者则指评估方案要依据学校师生的实际出发进行设计；差别化原则，针对不同的岗位应该制定出不同的考评标准，尽量避免“一刀切”现象的出现；定性和定量相结合原则，在绩效评估的过程中进行定性评估只能反映学校成员的性质特点，反之仅进行定量考评则可能会忽视他们的质量特征。只有将二者进行有机结合，才有可能对学校绩效做出全面、有效的评估。在学校绩效评估过程中，各评估主体应该策略地遵循以上这些原则，并且使之内含在整个评估过程和评估方法的使用中。
学校绩效评估是在一定的评估方式下进行的。当前学校教育评估方式按照不同标准可以分为诊断性评估、形成性评估和终结性评估、定性评估与定量评估、常模参照评估和标准参照评估等。在学校绩效评估中可以选择发展性评估，它能够积极促进学校成员价值观的持续改进、学校主体能力的全面提升以及学校全面绩效的综合提高。[9]当然以上这些评估方式属于相对宏观意义上的评价方法。具体而言，学校绩效评估常用的方法包括排序评价法、配对比较法、强迫选择量表、图解式评价法、关键事件法、行为尺度评定量表法、行为观察量表以及目标考评法。[10]也有研究者认为它包括岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、对偶比较法、强制分布法、因素评分法、交替排序法、目标管理法、岗位绩效指数化法、关键事件法、行为锚定等级评估法、海氏三要素评估法以及美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE）。[11]基于篇幅所限，在此本文只是选择三种常用的评估方法进行简单介绍：其一，排序评价法。这种方法一般运用在学校人员绩效的评价中，例如在教师评价中，要掌握所有教师的名字清单，然后按照优劣的标准把他们从前至后进行排列，最后形成一份如同学生成绩排名单的教师名单顺序。只要确定好具体的标准，这种评估方法易于操作，但是它的出现也容易形成成员之间的直接对比，从而对名单后面人群的尊严和士气造成消极影响。其二，配对比较法。配对比较法要求在每一个评估要素中，所有被评者都要与其他被评者一一做比较，最后根据被评者优劣的总数量的高低进行排列。不难看出这种方法与前者有相似之处，但是在使用过程中稍微复杂一些，尤其是每位被评者的比较次数均为n×（n－1）÷2（n是被评者人员总数），因此该方法只适用于那些人数较少的学校和部门。其三，关键事件法。与上面的排序评价法、配对比较法略有不同，关键事件法可以通过定性的描述来完成评估。具体而言，每一个被评估者都有一本类似学生档案袋评价的档案袋，上面主要由评估者就被评估者在平时的工作和学习中的主要事件进行记录，既可以对相关数据进行记载，也可以对被评估者的行为和言论进行详细描述，一般不出现主观价值判断的批评或者赞许的话语，只是客观事件的真实反映。基于关键事件法的自身特征，它一般与其他评估方法协同使用，成为绩效评估的有效补充。
3.评估什么：学校绩效评估的内容
在确定绩效评估主体和方法之后，就应该关注学校绩效管理的评估内容了。评估内容关乎评估的准则，即从不同维度规定绩效评估评什么、不评什么，指标作为评价准则最常用的表现形式，应该成为学校绩效评估内容关注的重点。成就（结果）和效能（过程）作为学校绩效的两个组成部分，在绩效评估时不应偏废任何一方。同时，成就与效能的评估在研究和实践中并非绝对地割裂，在很多时候它们是混合在一起，在讨论成就时大多会牵涉到彼此，尤其是在评估内容的选择上经常出现重合现象，因此我们把关注点主要放在思考难度系数较大的效能评估内容上。孙绵涛基于自己对学校效能概念的理解，把学校效能评价指标分为学校人员的发展（学生素质的发展、教师素质的发展、管理者素质的发展）、学校工作的开展（教学工作的发展、德育工作的发展、管理工作的发展）、学校事业的发展（学校本身的发展、社区事业的发展、社会事业的发展）。[12]汤林春把学校效能分为结果指标（认知领域的指标、情感领域的指标、运动技能领域的指标）、过程指标（管理因素、教学因素、质量因素）、背景指标（学校背景、学生背景）。[13]基于以上的研究，本文认为大致包括学生评价、教师评价、课程评估和方案评估四个部分。
很明显，在学校绩效评估中学生评价是最基本的维度，这主要源于学生成就的提高是绩效管理过程最为重要的目标，是学校各方面教育成就存在的意义源泉。在学生评价中，学生的学习成就自然是首先关注的对象，无论国内还是国外学生评价中都不可能忽略学习成就的获得。然而，这并非评价学生的唯一向度，它应该是包括认知、行为和道德情感在内的综合素质的整体考核，这种旨趣不仅反映了学校绩效评估的价值倾向，而且也符合当前我国义务教育阶段素质教育的内在要求。在教师评价中，评价对象包括所有的教师、学校行政管理者和后勤保障人员，他们作为学校发展中各个部门的责任主体，任何个人的成就都与学校绩效有着千丝万缕的联系。在教师评价中宜采用多元评价方式，诸如学校管理者评价、同行评价、自我评价以及学生评教可以混合使用，从而立足多个角度获得更为接近真实的评价结论。此处的课程评估主要基于一种“大课程观”的考虑，即课程评估的对象包括课程方案和教学工作。在课程方案评估中，主要对过去一段时间内学校实施的课程计划、课程大纲和教科书分别进行评估，既包括显性课程也包括隐性课程；既包括国家课程、地方课程也包括校本课程；既包括分科课程也包括活动课程。在课程评估中借鉴和运用国内外各种课程评价量表以提高评价的科学性、合理性。当前学校成就和绩效评估中的研究者很少提及方案评估，但是这并不代表它对于学校绩效评估无关紧要。方案评估应关注以下几点：对过去一年实际成就的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别；为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划；确定报酬调整和奖励方案。[14]方案评估作为对绩效评估自身的评估和反思，虽然与学校其他因素的直接关系不大，但是它决定着学校在下一轮绩效评估所能取得的成就高低。
（四）学校绩效管理应用
学校绩效应用是绩效管理流程的最后一个环节，也是实现学校所有人员的个人目标和学校发展目标的阶段。然而，在现实中学校绩效管理往往出现虎头蛇尾的现象，那些花费了很多时间、精力和各种资源大张旗鼓地开展绩效管理的学校，在刚开始的时候还能够按部就班地依照绩效管理的流程有序进行，然而当进入第三个环节之后学校管理者就缺乏耐心，认为绩效管理在评估完成后就已大功告成，从而造成学校绩效应用这一环节在学校绩效管理流程中的缺位。事实上这不过是对学校绩效管理理论和应用的误读，学校绩效应用不仅上承学校绩效管理评估的工作成果，而且也开启了新一轮学校绩效管理工作，更重要的是学校绩效应用是整个绩效管理活动的最终目的和归宿。学校绩效应用主要包含薪酬和奖惩方案的设计、学校绩效改进以及学校成员自身专业发展三个方面。
第一，薪酬和奖惩方案的设计。在传统的绩效评估中，薪酬和奖惩方案的设计是极其重要的任务，根据学校教师在过去一段时间的表现，建立起与评估结果相一致的薪酬和奖惩制度，让不同绩效表现的教师获得有差别的薪酬。我国于2009年1月1日正式开始实施的绩效工资制度，关乎教师薪酬方案的设计问题，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》明确提出了“学校要完善内部考核制度，根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”[15]的规定。我国义务教育阶段学校绩效工资制度的颁布和实施，是对以往我国教师薪酬分配制度的一次革命，真正体现了学校绩效管理中由绩效评估到绩效应用的承接。当然，该方案的设计主要针对教师薪酬中的可变部分，例如在当下我国一些地区实施的教师绩效工资中基础性绩效工资在学校范围内一般固定不变，浮动较大、显示教师工作量和实际贡献大小的内容主要通过奖励性绩效工资来体现。另外，对于那些在教育教学中有着严重违犯学校纪律规定的教师和学生，也要建立严格的教育惩罚制度。对学生而言，合理的教育惩罚作为通过对学生的不良行为给予否定或批评处分，以防止这种行为再次发生的教育手段，它遵守法律规定和道德规范并具有教育性，对于青少年的成长具有积极的意义。[16]然而，对于那些严重违背社会伦理和法律规定的不合理教育惩罚，我们将坚决予以取缔。对于教师而言，相关教育行政部门要适当建立让不合格教师退出的制度，尤其是对于那些严重违背师德和违法乱纪的教师行为，一定要执行严格的惩罚措施，消除师资队伍中的害群之马，在学校真正树立一个学高为师、身正为范的教师群体形象。
第二，学校绩效改进。学校绩效管理的目的不仅仅是为确定教师薪酬水平、奖惩额度、职务晋升，也绝非是为了应付上级教育行政部门检查而采取的应景之作，提高学校整体的绩效水平也是其主要目的之一。绩效改进是一个持续不断进行的过程，基于前一阶段学校绩效评估的结果，学校管理者可以比较容易地获悉学校教育中存在的困难，现实中亟待解决的问题成为绩效改进的动力，学校管理者依据问题的特点制定出详细的绩效改进方案并坚定不移地付诸实践。一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程应该包括以下活动：明确绩效改进的前提和理念；目标设定，包括绩效目标和能力发展目标；制定达到目标的行动步骤；解决能力发展中存在的问题和障碍；明确指导者的行动；绩效改进方案的实施。[17]这些活动得到有序的进行，是学校绩效改进成为可能的重要保障。学校绩效改进不仅是动态的过程，也应该成为整个绩效管理乃至学校发展的常态。改进作为教育变革时期学校谋求发展的策略，不仅要回应教育改革政策的当前要求，解决学校面临的问题，而且要通过改进使学校形成一种能够主动适应学校内外变化的机制，提高学校处理教育问题的思维和行动能力，只有具备有效解决自身问题的能力，学校才能在教育变革进程中立于不败之地。[18]这意味着它并非是学校管理者一时兴起的创想，而是学校日常绩效管理工作中的一个常规性程序，在学校绩效管理中绩效改进工作的开始、过程和终结不会因组织个人而随意取消。
第三，学校成员的自身专业发展。对于学校包括学校领导者在内的教师而言，绩效评估目的除关乎自身的物质利益之外，还能够积极促进自身专业的成长和进步。任何学校的发展都必然体现在硬件和软件两个方面，其中硬件指“有钱能办到的”，软件是“有钱也未必能办到的”。在财力相对充裕的今天，学校发展的核心问题并不是硬件，而是“软实力”的有效提升，它最集中、最典型地凝聚于师资水平上。[19]对于每位教师，绩效评估的结果都会体现出其在工作中的成就以及遭遇的困境上，如何才能基于之前的工作取得进一步的跨越，最重要的是主动发现自身的缺陷和差距，找到形成当前状况的原因，制定改善绩效的行动计划，并采取各种手段和措施对之进行改进和完善。同时，学生也不例外，在每次学业评估之后都是学生主动发现自己缺陷和问题的时机，当发现自己绩效水平所处位置后，就要对发生的原因主动分析，结合绩效评估结果提供的信息，找到解决问题的最佳途径。在企业界，管理者也提出要通过绩效管理来“提高员工的业务水平”、“促进员工自身专业的成长”等目标，表面上看起来它与学校中的绩效管理的旨趣并无二致，其实不然。企业中虽然也有着“个人发展”的追求，但是它的最终目的还是通过“个人”来实现获得高利润的目的，如果“以人为本”是企业发展的目的，那么最多也只不过是作为过渡性的权宜之计，这与学校教育有着根本区别。在学校中的绩效管理中，人的发展是最终的发展目的，其中学生的全面发展又是核心目标。
此外，反馈在学校绩效管理中也占有重要地位，并且它一以贯之地出现在整个流程之中，在每一个环节都承担着反映绩效管理过程中各种问题、困惑、迷茫和成就的职责，成为学校绩效管理的负责人掌握学校发展过程各种信息的主要方式。