在英国，大致有以下三种平行的展品开发模式。

1.所有的展品由博物馆内部构思、设计和制造。

2.所有的展品由博物馆内部构思，但设计和制造由其他专业承包商承担。

3.所有的展品由专业承包商构思、设计和制造。

加迪夫科学博物馆采取的是第一种模式，自己开发展品。它的展品开发程序与旧金山探索馆类似，与之不同的是加迪夫科学博物馆更重视产品的外观设计，所有的展品都要求有一致的物理外观。加迪夫科学博物馆的展品开发技术经过了长期的积淀和发展，已开始向其他馆进行馆际输出，成为收入来源之一。前文提到的英国流动发现宫的运营方科学工程公司（Science Project）也发挥着类似的双重角色作用。作为科学中心运营商，它运营着英国多家科学中心，同时它也是展品开发和销售商。

当然很少动手型博物馆能像加迪夫科学博物馆和科学工程公司一样建立如此完整的博物馆运营和展品开发团队，且能进行技术输出。更多的是在博物馆内部建立小型展品开发团队，需要的时候再从外部引进或者咨询专家。例如，伦敦科学博物馆最初的展品都是由内部开发的，但现在会承包给多个专业化的展品开发制作公司。伦敦科学博物馆强调在委托别的单位开发制作展品前，一定要对展品的概念进行精细设计，明确展品的目标和使用方法，且需要与承包商进行充分交流，以确保展品能达到预想的效果，且能按时制作完成，并将预算控制在合理的范围内。[6]

许多小博物馆与科学中心缺乏独立的专家库和展品开发资源，但又希望跟上动手学习的热潮，他们就会从某家展品供应商那里购买展品。例如，埃尔斯卡（Elsecar）的电厂（Power House）博物馆就是从三家外部机构购买产品和服务而组建起来的，这三家服务商分别是故事线撰写商、展品设计商和展品制作商。简言之，展品的开发由多个独立主体，如商业公司、科学中心、博物馆和大学合作完成。

由于许多新建的动手型中心缺乏内部开发展品的技能、经验和资源，他们的员工在开发动手型展览时，越来越多地陷入设计不合理、错误一再重复出现的困境。如何最大限度地减小风险，以及如何保障制作出的展品最大限度地与最初的构想一致，都是新兴的动手型博物馆面临的巨大挑战。展品设计者（整体把握整个展览的理念，而又部分参与展品制造）与展品制造者（大致了解设计理念，将概念转化为展品，但是对整个展览的理念缺乏宏观了解）之间存在决策协调的困难。展品制造者经常会抱怨收到的来自设计人员的理念不切实际，无法付诸实施，因此他们不得不对设计不断进行修改，直至变成能切实可行的方案！

许多博物馆也将注意力转向了展品设计公司，他们不仅设计展品，而且还要构建故事线，采购展品且负责安装。除了人数众多的传统设计人员，这些公司通常还有一大批有经验的人才。他们，反过来，如有需要，会招募其他必要的专家（起分包施工任务项目经理的作用）。简而言之，这些大型设计公司的职责就是将设计及其理念变成完整的互动展品。对客户来讲，这种模式的优势是由设计和开发承包商公司开全权负责。在这个意义上来说，博物院作为客户就会免除一些风险。同时，效率也会更高，因为创意过程由一家公司掌控。如有必要，它可以外包，直接去采购成品。

但是，这样的模式也有许多潜在弊病。首先，虽然它不涉及招聘额外的内部员工，但由于设计公司会在设计和施工的所有环节（甚至是分包商的收费环节）上加价，因此成本高昂。其次，最初的展品理念会在层层传递过程中失真和扭曲，尤其是最初的目标不够明确的时候，或者开发过程监管不力的时候。最后，虽然展品设计人员可能是专业的优秀设计者，但他们未必是好的教育家与评估人员。虽然许多设计公司也会在这些领域补充人力，充实设计团队的专业水平，但是毕竟术业有专攻。教育和评估的诉求很难在开发过程中体现，除非是客户非常谨慎。例如，设计人员倾向于用他们自己的专业眼光来评判，而考虑客户有教育评估的需求。因此，更有效的做法是博物馆在设计商之外还要另外寻找教育和评估专家来监督设计过程，才能确保最初的目标不在设计的过程中过度歪曲。

总之，多方主体合作的模式是这样的：只需撰写设计纲要并与一家招标来的公司订立合同。由这家公司来构想故事线、设计展品、制作展品并负责安装。虽然更简单也更直接，但这绝不是展品成功的保障。监管整个设计过程是非常重要的，只有这样才能保证教育、技术和安全的因素都得到考虑而不在设计中不断妥协。这就有必要招聘一个独立的项目经理或者其他外部专家来全程监控展品及开发过程。这种采购展品的模式可能不如全部外包给设计公司来做那么高效，但是被众多博物馆采用，以保证对开发过程的控制。

案例研究：尤里卡儿童博物馆的展品开发

于1992年开放的尤里卡儿童博物馆在展品的供给方面采取了一系列的措施。其展品开发的核心团队包括馆长、一名设计主管和一位教育与解说部主管。起初这三名关键负责人于1990年年末花了三个月时间评估从前任馆长那里传承下来的展品理念（前任馆长的理念也在考察了世界各地的科学中心和儿童博物馆之后发生了一些改变），同时并加入三人自己的一些创新想法和观念。此后他们为所有展品建立了详细的数据库，列出了每件展品的展示目标和预期的受众群体，并列举了围绕此展品可能涉及哪些活动。这个数据库成为极佳的工作文件，它可以确认每件展品吸引观众的时长，无论观众是独自研究，还是与同伴共同参观；它还可以对技术要点给出着重提示。

此后在原来核心团队的基础上他们另招募了一位图形设计人员和两名教育专员，丹佛儿童博物馆的助理馆长也随后在1991年加入进来，贡献了三个月时间。当教育团队评估与儿童有关的展品方案，并咨询教师和其他学术专家时，设计团队开始寻找展品设计人员及制造人员。当整个展品开发团队确定他们已经开发出全面的工作纲要时，工作流程才开始启动，首先是任命设计人员，之后是确定展品制造人员。实际上，1992年7月，尤里卡儿童博物馆所有的展品都不是现场制作的。直到开馆前不久，他们才聘请了技术人员，而这些技术人员一开始的职责是展品维护，而不是展品制作。

观察者注意到不同的观众在尤里卡儿童博物馆的体验有着非常大的差异；其中有一部分展品的教育目标也要比其他的更明确。[7]其开发团队的一名成员后来表示，这很可能归因于对不同的展厅他们采取了不同的设计方式。[8]其中健康教育展厅——我和我的身体——是由一家名叫想象力（Imagination）的公司开发的。这个公司的设计人员在展品设计中注重教育理念，是在充分考虑儿童的态度和理解能力的基础上进行设计的。由于渴望在健康教育方面开展最好的实践，尤里卡儿童博物馆的教育团队就广泛地咨询教育学领域的专家，严密地监管想象力公司的设计方案，从而确保了最终成型的展厅是他们原来构想的样子。客户与承包商关系密切，二者共享分红。

“生活与工作”展厅的开发方式却大不一样。它最初包括一个小镇广场，其四周有家庭、商店、银行、车库、工厂、回收中心和邮局等多个生活和工作的场景。在客户方面，每个空间场景分开来由教育团队中不同的成员具体设计展品理念和教育目标。而在承包商方面，每一个场景空间交由不同的年轻设计人员来做。这样做的本意是增加展厅的多样性和丰富性，这个目标实现了，但是却又带来了其他的问题。每一个空间场景都由博物馆教育团队不同成员来监管，在有限的空间和时间里完成展品，不可避免地会出现各场景质量参差不齐的实际情况。

尤里卡儿童博物馆自身的小型设计团队监管着整个设计过程，以确保各个设计人员设计出的不同主题的展品在整体理念上是一致的，同时还要负责博物馆的公共服务和导览空间。博物馆的设计团队还直接设计了“发明与创造”展厅，并从伦敦科学博物馆邀请了专业人士来指导“传播”板块的技术部分。因此，尤里卡儿童博物馆设计师是展品的直接负责人，而不同于别的空间那样只是监督承包商。在尤里卡儿童博物馆采取的不同策略中，大概展品开发团队最有效的策略首先是作为创意力量来产生可实现的设计纲要和教育纲要；其次是作为客户来监管合同方的设计人员与展品制造人员。