（一）院线公司的扩展线路分析

院线制改革初期，中小城市的电影院濒临瘫痪的运营状况，反向性地预示了其无穷的市场潜力，具体如何将其改造和升级成为满足市场需求的影院，需要投资主体确定适宜的建设和扩展线路。培养一个地区的文化消费意识不能仅依靠几家电影院的建设来带动，还需要当地文化监管部门整体、具体的布局和分配，而这将更加有效地推动院线改革政策的实施。

由于观影条件的限制，在相当长的时间里，中小城市的电影观众往往更倾向于在家利用网络或盗版光碟观看电影。唤回这些爱看电影的观众走入影院，除了可以承担的电影票价，还需有便利的交通、舒适的观影环境、先进的声画技术和一流的影院配套服务。这种整体良好的业态环境是全面复苏中小城市影院建设和文化建设的前提和保障。我国各个行政区划的经济发展不均衡，文化气候不统一，民营资本可以打破中小城市地域性、封闭性的经营格局，有效地提升当地一体化建设的程度。依照目前的投资走向，各大院线公司都是以主流院线为圆心，辐射周边有着相近文化和经济水平的二三级城市，扩展公司的覆盖区域。纵观全国，大致可以分为以广州为中心的珠江三角洲地区，以上海为阵地的苏北苏中地区，以成都、重庆为中心的西南地区，以北京为中心的华北地区和以长春、大连为中心的东北地区，此外还有河南、湖北、浙江等一些地区以省会城市为中心向省内周边地区蔓延。院线公司针对不同城市、区县的情况，建立中档影院试点，逐步扩大建设规模。但这些区域之间的经济和文化水平参差不齐，也造成了民营企业投资影院市场的整体策略和销售回报存有非常明显的差异。

第一，从电影观众的消费程度上看，东部长三角地带和南部的珠江三角洲地带经济相对发达，城市开放程度远远高于中西部地区，当中西部地区的电影观众需要大力培养的时候，东部、南部已经有了非常成熟的电影消费意识，他们渴望享受到和大城市同步的影片待遇，无论是国产大片还是进口影片，都期望更为及时地在影院中观看；而中西部地区惯性地接受了滞后于一线城市的影片放映，一部影片在这里需要更长的时间来收回购买和放映成本。

第二，由经济基础决定的电影院硬件设施来看，东部新建的影院向大城市影院建设规模靠拢，启动资金近千万元，拥有较多规格的放映厅，并装配2K数字放映设备，甚至有部分影院也在引进购置3D设备，而中西部影院多以1.3K放映机为主，还有一些影院无法实现计算机系统售票，需要院线公司给予统一的装配。

第三，从影院“软件”管理系统来看，目前我国高校的影视教育对于影院管理以及放映专业的培训基本属于盲区，投资主体作为管理者大多由民营企业工作人员转行而来，没有系统的电影学习经验，对市场的把握也完全参照原先行业的标准，非常被动。这一问题在主流院线尚未得到解决，在中小城市更是一道难题，不单是管理人才，放映人员也需要适应新设备、新技术。国内缺乏相关的专业培训机构，尤其是中西部地区的电影院，更依赖院线公司的统一管理、统一销售。

第四，从影院的最终收益成绩来看，在全国统一的分账标准面前，中小城市影院的压力非常大。区区几十万元的票房在分账后还不足以维持影院的正常开销，甚至出现了刚建起的影院再次停业的现象。中小城市影院面临着无法通过提升票价来获得更好收益的尴尬局面——改革初期，制片单位对影院制定的最低票价标准为10元、15元、20元三种，这一种标准在东部地区基本可以接受，但在中西部地区只能将票价定在5元左右，较为优秀的影片可以定为10元，只有这样才能够保证影院的观影数量。其他的收益来源，例如电影院提供的捆绑式销售的“天价”的爆米花等服务资源，以及电影院自身淡薄的广告意识，都是影院目前发展的桎梏。

不难看出，民营资本面临着如此复杂的投资环境，争相提出“一年建造数百家影院”的口号，扎堆建设电影院，忽视了影院投资的各种风险。以中小城市影院投资著称的大地院线近年来的市场表现非常喜人，不断攀高，但在其最初尝试影院投资行业的过程中，缺乏经验，投资方向包括了商业地产、多功能购物中心及其捆绑发展项目，也包括对原有电影放映设施进行改造，项目众多。例如广州员宫影院、樟木头影院、端州影院、桥头影院等放映单位都是基于原址改造，厅数少，单厅座椅多，改造所受到的限制较大。而且这些影院都不在现成的商圈中，周边文化消费意识不高，所以从开业起即一直处于亏损状态。直到2006年，“大地”确定了从没有电影院的地级市开始建设电影院的布局策略，在湛江、江门、青莲等地“填空”，短短两年时间，就从广州地区扩展到整个长三角地区，以及后来的环渤海地区，“大地”本着挖掘影院的蓝海市场，做好“填空”和“补充”的基本战略理念，将广州的一个本土院线扩展到北京、上海等一线大城市，但是重点区域还是集中在这些城市的郊区及次核心商圈中。他们以专门的团队力量负责选址、规划设计及建造等流程。影院统一标识、统一品牌，为观众提供可以识别的统一符号，打造了独特的“大地”品牌。2012年，“大地”院线在侧重投资中小城市市场的院线中全国票房增速第一，成功地开辟出了一条专门填补院线市场空白的发展路线。

（二）打造区域品牌

院线公司连锁式的经营模式，是对旗下影院实行“统一品牌，统一排片，统一宣传，统一结算”，建立资产联结，实现电影票房的最大化与长久化。然而院线公司在注重为影片、尤其是国产影片保驾护航的同时，却忽略了自身的品牌建设和推广。我们在街头随处可见某部新上映的影片的巨幅海报，影院里我们习惯了每部影片开场前的商业广告，然而为他们做广告的电影院线及电影院却从未广而告之。在一切倡导品牌意识的今天，打造院线的区域品牌，可以大大提升院线公司及其加盟影院的核心竞争力，有益于进一步拓展电影和电影院的消费能力。依据2009年院线公司的市场份额及市场表现，全国36家院线公司大致可以分为三个梯次：

1.六大院线：万达院线、中影星美院线、上海联和院线、北京新影联院线、中影南方新干线院线、广州金逸珠江院线

2.中型院线八家：浙江时代院线、辽宁北方院线、四川太平洋院线、北京世纪环球院线、河南奥斯卡院线、广东大地院线、湖北银兴院线、江苏东方院线

3.小型院线：武汉天河院线、浙江横店院线、保利重庆万和院线、上海大光明院线、北京九州中原数字院线、北京华夏新华大地院线、江苏扬子院线、青岛银星院线、中影南方院线、四川峨眉院线、珠江电影院线、福建中兴电影院线、山东新世纪电影院线、潇湘影视、温州雁**电影院线、湖南楚湘院线、蓝海电影院线、浙江时代电影大世界院线、山东银星电影院线、云南荣滇院线、安徽中安电影院线、黑龙江银都院线

院线公司在选择影院建设之时，越来越重视影院所处的位置优势。电影院建立在商业中心，可以获得便捷的交通保障，以及由稳定的购物群体直接转来的电影消费群体，电影院已经和缤纷的餐饮、休闲、娱乐品牌共同被视为一个商圈的竞争优势，甚至是一个商圈的品牌。这种品牌，是一种文化层次和消费能力的彰显。而随着经济市场表现的多元化，院线公司和加盟影院对商圈过度依赖的情况显得日益不可靠。一些地产公司利用更为便捷的价格手段操控影院的租金费用，以商业地产的品牌命名院线公司，长期位居院线准赢家地位的万达便是最典型的代表。万达最初和华纳合作建设影城，只是想为自己的商业地产聚集人气，没想到“华纳”半路退出，使毫无从业经验及资源的万达独自担起了电影院的经营与建设。他们一度避开北京和上海这两处票房重地，从哈尔滨、武汉等地着手，初战告捷，取得了令人意想不到的票房成绩。哈尔滨和武汉都属于省会城市，拥有成熟的商业基础，也是万达地产重要的项目阵地，在当地进行影院投资无疑具备了别家公司无法复制的成功前提。有了这一成功经验，万达院线更坚定了攻占二级电影市场的经营思路，根据不同的城市建造豪华型、标准型和简易型影院，培养了全面应对市场变化的能力。其实靠着业外资本介入的大型院线公司并非万达一家，他们入侵电影的势头日渐凶猛，在大城市分羹不足，更看好进入成本较低的二级电影市场，确实让本已经举步维艰的当地传统影院陷入了更深的生存危机，使其不得不加盟院线公司的统一管理中。换个角度来看，如此优胜劣汰的生存环境恰好验证了中国院线制的发展已经实现了从政府行为向市场行为的过渡。

2010年之前，国内拥有的35条城市主流院线中，跨省院线有26条，比始建时的11条翻了一番；省、市区域院线有9条，比始建时的19条缩减了一半以上，跨省主流院线已成为城市电影票房主力。[1]其中，依托横店影视基地的品牌发展起来的横店院线公司，是仅次于万达发展的第二家跨省院线公司，它凭借自身的影片资源、明星资源和旅游基地资源，在呼和浩特、太原、长沙、郑州等地投资影院建设，根据当地的消费能力，主打建设“五星级高档影城”，不惜引进国际顶级放映和还音设备，可调节的座椅空间为观众打造了豪华的观影环境。“横店”这块招牌的美誉度可谓做到了极致。

[1] 范丽珍：《强者更强弱者更弱——关于我国电影院现状类型分析探讨》，《中国电影市场》2009年第7期。