在院线制改革之初，尽管影院建设从政府主导到产业先行的转变已是大势所趋，但这一转变很大程度上却是通过行政的力量强制完成的。如前所述，在院线制改革过程中，不少院线都是省市一级公司牵头成立的，其做法就是将电影发行业务从公司剥离出来，而实际上有的院线就是发行公司的翻牌。如北京新影联院线就是原来的新影联公司，辽宁北方院线就是中影集团和辽宁省电影公司共同出资建立的。因此，这一时期的院线主要通过两种方式谋求发展：第一种是单纯契约性。院线本身只是发行方及各影院间的契约联盟，主要靠品牌及优质的服务吸引影院签约加盟；第二种是混合型。院线作为实体只掌握部分旗下影院产权,同时还有相当数量的独立签约影院加入院线。这两种模式的基本特点是，构成院线的影院基本上以供片为纽带,资本链接不够紧密，结构松散,主要靠政策运转而非市场运转。这两种模式对院线制改革的不利影响不容忽视—— 一是影院的规模不够大，加入院线的影院及银幕数量也不够多。2003年的统计数字显示，全国25个省、市、区当时已有35条院线，而跨省市的院线只有15条；影院数已达1106家，而银幕只有2197块。二是造成市场两极分化现象。据统计，实行“院线制”以来，80%的票房集中在20%的院线制影院，而80%的传统影院只占20%的票房。[1]部分加入强势院线的中小城市，却普遍存在影院阵地大幅缩水的现象。导致这一现象的直接原因，就是院线与其在中小城市的影院成员之间大都是以供片维持纽带的关系，中小城市院线成员虽然可以获得部分商业影片的首映权，但在资本运作方面却无法获得所属院线的资金支持，以致逐渐丧失市场竞争力而无奈地退出电影市场。

在此背景下，2004年1月，原国家广电总局下发了《关于加快电影产业发展的若干意见》，要求“改变目前院线数量多规模小，跨省院线延伸能力不强，省内院线仍然存在地域垄断的状况，加快影院整合，扩大规模经营，以不同形式进行资本结构改造；鼓励系统内外国有、民营资本参股、控股或者独资组建院线，影院可自主选择院线合作；鼓励院线之间公平竞争，在竞争中推动电影市场繁荣发展”。这一指导性文件的出台，对民营资本进一步参与院线建设，推动影院资本结构改造，实现影院“重组”乃至“新生”，起到了十分积极的作用。

2005年，“北京新影联”与“辽宁北方”的联合，“中影新干线”与“华影南方”的重组，“江苏东方”与“江苏扬子”的区域整合，保利集团与重庆万和携手“借壳入市”的资本进军，北京万达与吉林长影联合进军北京电影市场的规模扩张，拉开了以资本为纽带的院线资源整合与重组的序幕。而在这一过程中，作为联结发行公司与院线、院线与院线之间纽带的“资本”，便包含了大量行业内外的民营资金。如“江苏东方”与“江苏扬子”合并后组建的新的“江苏东方”院线，其中江苏省电影公司相对控股，持股比例为33%，南京市电影公司持股32%，中影集团持股3.5%。此外，新院线还吸引了民营资本——南京宇鸿公司拥有其31.5%的股份。而吉林万达长影电影院线公司，则是由房地产公司大连万达集团与吉林长影采取合资的形式组建的，其中万达投资100万元，占49%的份额。经过2005—2006年两年的院线资源整合与重组，国内院线新的格局已见雏形。2006年年底，在全国34条电影院线中，首次有8条院线年度票房超过亿元。2007—2008年，国内电影院线再次经历剧烈的变动与重组。其中，2008年4月挂牌的广东金逸珠江院线，由广东著名民营房地产公司嘉裕集团与广东珠江院线重组而成，其一经问世便焕发出勃勃生机，令业界刮目相看，更令人强烈感受到民营资本在院线制改革中所迸发出的巨大能量。

广东嘉裕集团是广州房地产商20强之一。早在2004年，嘉裕集团就与广东珠江院线合作成立了金逸影视投资集团，宣布进入国内新影院投资建设领域。金逸系列影院建成后均签约加入珠江院线，“三年来，金逸系列电影院在全国13个城市建了13座多厅电影院，2007年总票房已达到1亿元，并与浙江时代、四川太平洋共同跻身中等规模院线之列，其发展速度可谓一日千里。而其运营规模不断增长的核心动力就是有资产链接关系的‘金逸系列’影院——新影院不仅给影院业务带来了新增长点，还改变了院线初期与签约影院松散的合作关系，避免了因签约影院流动给院线经营带来的波动”[2]。2008年，面对国内影院市场井喷式的建设狂潮，金逸影视投资集团终止了与珠江院线的签约合作关系。是年4月，广东金逸珠江电影院线正式挂牌营业，这不是广东珠江院线的简单改名，而是“金逸影视”与广东珠江院线通过资源整合重组，将传统院线与民间资本联姻后组建的一条新的院线。股东结构变化后，资本代表方金逸影视投资集团派出高管参与院线运营，院线作为实体掌握部分旗下影院的产权，从而使得金逸珠江院线具备了统一品牌、统一管理、统一营销的基础和条件，竞争力也随之大为提升：2008年，金逸珠江院线已拥有影院34家，银幕170块，影院辐射范围扩展到广东、湖南、湖北、天津、北京等11个省市。票房数达2.77亿元。其中金逸系列影城14家，总票房数达到1.9亿元，占院线总票房的68.5%。2009年，金逸珠江院线继续保持了跨越式发展势头，观影人次达1346.6万，较2008年增长51.6%；放映场次35.2万场，取得4.42亿元票房，同比增长58%；新建影院8家，银幕数50块。截至2009年年底，影院签约影院38家，银幕216块，院线覆盖全国12个省市。[3]与万达、中影星美、北京新影联、上海联和、中影南方新干线五大院线相比，广州金逸珠江院线的影院数量最少，大抵相当于前五家的一半，而票房成绩却只比排名第五的中影南方新干线少了1.6亿元，远远高出排名第七的浙江时代院线2亿多元，成功由中等规模院线跻身全国六大院线之列。2012年，广州金逸珠江院线票房成功突破10亿元，比起院线2002年成立之初1100多万元的年度票房，十年间增加了近百倍。截至2013年年末，金逸珠江院线旗下影城总数已超过150家（其中广州10家、北京4家），持续发展的强劲势头在业界中备受瞩目。通过“金逸珠江”院线重组的个案，人们不难看出，当国内电影产业发展尚不成熟，产业资本还处于原始积累之时，通过资源整合与重组，将院线的建设经营与民营资本紧密结合，从而实现传统影院向具有现代企业特性的运营实体转变，可说是院线在最短时间内做大做强的最有效的途径之一。

除了加盟院线，通过以资本为纽带进行整合与重组，将传统影院改造为现代新型影院，另有一部分实力强大的民营企业，更是通过自主投资建设与运营，依靠经营主体与各院线之间的资产链接，彻底打破了传统影院的固有模式，令院线制改革呈现出脱胎换骨之貌。其中，万达院线和大地院线便是其中的典型代表。大连万达集团旗下的万达电影院线公司，是国内第一条实现影院经营主体与各院线之间完全资产链接的电影院线；大地院线成立于2006年11月，由南方新干线和一家民营传媒集团（中国数码集团旗下的大地传媒公司）合作成立。2008年，大地院线脱离中影南方新干线开始独立运作，成为目前国内主流院线实现自主资产链接且唯一发展2K数字影院的民营院线。这两条院线的发展，特别是万达院线表现出的迅猛势头，充分显示出自主经营的蓬勃活力。建设“产权型”院线，实现影院“资产链接”，是民营企业长远发展的关键所在。

万达集团是目前国内最大的房地产企业之一。从2004年建造第一家影院天津万达电影城以来，至2009年年初，万达已经在全国26个城市投资建设了38家具有自主产权的现代化多厅影城。由表7-3的统计数据可以看出，从2007年的票房排名第4，到2009年的票房排名第1，从年度票房收入3亿元到8亿元，短短五六年的时间，万达院线从初出茅庐的新秀迅速成长为行业大佬。2011年，万达院线86家影院票房收入17.85亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于行业一线城市每家影院1500万元的平均水平。2012年,全国共有25条院线年度票房超过亿元，万达院线年度票房超过24亿元，成为首个年度票房超过20亿元的院线。而万达院线所创造的辉煌并非只表现在北京、上海等大城市的票房及上座率上，在一些大型院线不愿涉足的中小城市，它也同样创造了不俗的业绩。其中，银川市的万达影城是一个典型案例。银川市2006年年末全市总人口为144.68万，全市人均生产总值为23506元。其中市区人口为82.97万。在片源方面，像银川这样的中等城市的新建影院，在全线上的重点首轮片一般只能拿到万达大城市影院票房的七成。但即便在这样不利的条件下，银川万达影城在开业头一年（2007年）依然取得了47万人次的上座率和1023万元骄人的票房成绩。而同样是在银川，宁夏金凤凰影城2007年只有3万人次上座率和76万元票房。[4]两座影院差距之大，引人深思。

表7-3 2007—2009年年度6大院线票房排名[5]

万达院线除了在国内扩展市场外，2012年5月，万达集团正式宣布以26亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司，成功进军北美市场。目前，万达集团成为全球规模最大的电影院线运营公司，占全球行业10%左右的市场份额，在IMAX和3D屏幕数量上尤具优势。万达影城之所以能取得辉煌业绩，除了有实力雄厚的商业地产支持之外，恐怕还与万达院线资产链接式的运营与管理模式密切相关。

由于万达院线旗下的影院均为万达集团自主投资建设，资产链接式的运营模式，使得万达院线在投资组织结构、影院建设、市场管理等方面形成了一套规范统一的决策机制。就影院的投资组织结构来看，涉及影院投资建设的就包括行政、市场、项目发展、营运、技术、成本、影院规划设计等多个部门。2008年下半年，影城项目选址、发展职能从项目发展部分离出来，单独成立发展部，并在同年8月成立了项目投资决策委员会。而对于所有非万达租赁项目、并购项目和因经营需要涉及的其他重大投资项目，必须经过项目投资决策委员会评审通过后才能立项和签订合同。这样就保证了非万达租赁项目、并购项目决策的科学化，有效控制了项目投资的风险；在影院建设方面，万达院线成立了国内院线中唯一的规划设计部门，改变了长期以来在影院规划设计上依赖国外服务商的局面。2008年，万达院线调整了自己的影院建设标准，将设计标准分为豪华版、标准版、简装版3个版本，分别对应于不同的城市、商圈以及相应的建造装修规格；而在影院管理方面，“万达影院目标管理模式可简单地概括为‘高度集权、目标管理’”。高度集权是指建立“以‘万达电影’为核心的电影品牌体系，实行‘统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理’；目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本，利润指标分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩”[6]。可以看出，实现自有资产链接的万达院线，其相对统一的决策机制，使影院在投资建设管理方面，不仅能强化、提升影院的经营服务质量，提升旗下影院经营水准，而且也便于规范复制，以连锁化经营的方式，快速地深入二三级市场，从而以最低的成本实现影院规模的拓展和经营效益的最大化。

[1] 参见饶曙光：《中国电影市场发展史》，中国电影出版社2009年版，第521页。

[2] 参见中国电影家协会产业研究中心编：《2009中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2009年版，第65—66页。

[3] 参见中国电影家协会产业研究中心编：《2010中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2010年版，第98页。

[4] 参见中国电影家协会产业研究中心编：《2008中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2008年版，第300页。

[5] 数据整理自中国电影家协会产业研究中心编：《2010中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2010年版。

[6] 中国电影家协会产业研究中心编：《2010中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2010年版，第93—94页。