过去这些年，无论是零售、金融、出行，还是餐饮、文娱，都在互联网广泛应用的加持下，以新业态的姿态，不断强大。这些发生在C端消费领域的创新，对服务经济的增长做出了巨大贡献。但消费互联的市场日渐饱和、创新日渐“瓶颈”也是不争的事实。服务业的增长进步急迫地需要开辟出新的战场。

2017年，“供给侧改革”已经成为经济领域的最高频词汇，甚至没有之一，这场由高层直接推动的改革进入了攻坚阶段，如何补齐短板、扩大有效供给是块难啃的“硬骨头”。“互联网+”已经连续两年被写入政府工作报告，互联网作为一种思维模式和通用技术正从消费到产业，全面铺开，各行各业联合起来推动着中国经济从工业经济向信息经济转变。在这个背景下，那些决定农业、工业发展上水平上层次，决定一个国家经济硬实力的生产性服务业被赋予了很大期待。

这一年，也确实有很多积极的因素。国家层面首次就供应链创新发展出台纲领性指导文件，供应链思维成为更为广泛的共识。原材料供应、生产组装、贸易、分销运输、零售，这些在供应链条上的各个企业主体都在以一种整合化和协同化的思维，推动商流、物流、信息流和资金流更加顺畅地流动和增值。怡亚通们正在摒弃中间商赚差价的模式，朝向更深的层次协同。同时，宏观层面对物流运输行业能够更加团结协作也进行了紧急安排，传化和满帮等微观企业正雄心壮志地布局，在C端完成布局的快递巨头也开始向B端延伸。

当供应链遇上互联网，S2b2X作为一种崭新的范式在实践中不断丰富。共享的理念，各类要素和能力的协同，让平台价值得以更大程度的发挥。在消费端服务中锤炼出来的商业理念和经验技术，也被延续扩展至产业互联领域。以云计算为代表的新技术正支撑着这些新的服务方式，也作为一种服务能力，帮助广大企业更好地成长。

不断向着价值链高端迈进的工业，需要更加专业的服务来支撑，每一个产业背后，都是前景广阔的万亿级市场。这块诱人的硬骨头，在2017年这个年份已经显露无遗。

供应链思维形成共识

对于大多数人而言，供应链是个专业又陌生的概念。

举个例子。假如，一个贸易商获得了来自欧洲一个零售商1万件成衣的订单。他通常会找到一家工厂直接采购。而全球著名的供应链服务公司利丰的做法是：从韩国买纱并运往中国台湾进行纺织和染色；同时委托日本大型拉链厂商，在中国大陆的工厂订购拉链；之后出于配额和工人状况的考虑，把纱布和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，会分别在泰国的5家工厂下订单。

整个过程中，利丰负责统筹整个生产流程，从产品设计、采购、生产管理与控制，到物流各个方面提供全方位的支持性工作。在全球范围内，协同数十家供应商，分散性采购和生产，集成不同地区的物美价廉的优势，最终形成一批优质的商品。

这就是供应链管理的魅力。

早在1992年，英国管理学者马丁·克里斯多夫就提出，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，他甚至说未来的市场只有供应链，没有企业。

此后二十多年的时间中，从开创直销模式的戴尔、以外包策略成功的鞋企Nike，到被称为供应链服务典范的香港利丰，这些企业巨头都以强有力的供应链建设和管理为抓手，成为各自领域的佼佼者，践行着供应链思维无论在制造业中还是服务领域的至关重要性。

在21世纪的第二个十年，供应链相继在各个国家上升到了战略层面。2012年年初，美国国土安全部发表了白皮书——《美国全球供应链安全国家战略》，包括两个目标：全球安全高效的货物运输和弹性供应链。而后，德、英、日、韩等国也开始把供应链管理确立为国家战略行动。

2017年10月，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这是我们首次就供应链创新发展出台国家层面的纲领性指导文件，涉及农业、制造业、能源和金融四大领域，绿色、全球两大方向。目标是：到2020年，形成一批适合中国国情的供应链发展新技术和新模式，基本形成覆盖中国重点产业的智慧供应链体系，培育100家左右的全球供应链领先企业，中国成为全球供应链创新与应用的重要中心。

这份文件的出台，让业界为之兴奋。2017年也被称为中国供应链变革的元年。随后，商务部会同工信部等七个部门，在全国55个城市和266家企业开始了供应链创新与应用试点，形成了一批典型经验和做法。

那么供应链究竟是什么？

很形象地说，供应链可以比作一条管道，里面有商流、物流、信息流和资金流（简称“四流”）在流动，并包含研发设计、原材料、生产、组装、贸易、分销、运输、零售等各个节点，这些节点之间进行有效的分工、合作，“四流”高效顺畅，才能保证整条供应链有效率地运转。

这每一个或者多个节点背后的操盘手正是企业组织。然而，几乎没有企业能够依靠自身能力触及供应链上的所有节点，企业必须以联盟或者外包的形式与上下游企业进行有效合作。因此，一个企业是否具备所在节点需要的核心能力，以及对上下游中节点的掌控能力，决定了一个企业的竞争实力。以一己之力掌握供应链上下游的话语权，并非易事，但却是所有企业都希望争夺的制高点。更重要的是，在网络经济下，交易成本在降低，服务商的专业能力在提升，“依靠外部力量”比“自己动手”更加划算。

于是各类供应链服务商兴起。

它们为那些没有足够的精力对供应链进行管理，更没有足够的话语权对供应链进行控制的企业提供专业的服务。它们是贸易商、分销商、物流商，也或者是它们的集成者，如利丰。随着新一代信息技术的广泛应用，信息流的价值不断被凸显出来，物流、商流和资金流围绕于此，进行整合协同，智慧供应链崛起，现代物流、供应链金融应运而生。那些连接着来自供需两端的各类庞大信息的平台型服务商顺势崛起，它们以算法和大数据进行精准的推广和匹配，并在物流、商流和资金流等流程中创造价值。

以供应链管理和服务为范畴，此后将成长为服务业产业中的一个重要类型。供应链管理的重要性，不仅关乎一个企业的竞争力和话语权，以此为方向的商业模式创新带来的渠道重塑和新型打法，甚至改变了整个行业的运行方式，对于一个国家产业效率和经济发展质量的影响，怎么强调都不为过。

“找×网”革了渠道的命

2017年，中国企业500强的榜单中，出现了一个区别于传统巨头的“异类”，那就是仅仅成立5年的找钢网，作为产业互联的代表，首次跻身榜单。这一年，找钢网实现了盈利，B2B电商在大宗原材料领域的跑通，给互联网在产业领域的应用打了一针强心剂，这让找钢网快速进入了大众视野。

此时，找钢网已经完成D轮融资，从天使轮的真格基金，以及后来的经纬、红杉、IDG和华晟，都是顶级的投资机构。这是光芒，也稍显无奈。相比于消费互联领域的模式创新大都已经在欧美有实践样本，本土企业的投资融资有可以对照的依据。围着企业端，互联网还没来得及入场改造，美国的供应链渠道就已经基本整合完毕，从金属、餐饮到电子产品，早有了Reliance、Sysco和Arrow这样世界级的分销者。号称“革了钢贸行业命”的找钢网，显然没有可以对标的空间和对象，对其投资考验的是风投的眼光和胆识，只有顶级风投才敢于冒险。

找钢网的创立和发展，还要从2012年那场波及广泛的钢贸危机说起。

彼时，过剩的上游、混乱的渠道、浮动的人心，钢材难卖成普遍难题，需求终端想要找到高性价比的靠谱钢材也并不容易。这样的背景下，找钢网成立，在这场危机旋涡的中心——上海，免费做起了撮合交易。

传统钢材交易的环节是：钢厂—大代理商—中间商—零售商—终端用户。通常，钢厂和大代理商之间有着长期稳定的合作。以找钢网薄弱的创业资金，难以撼动这种强关系。相比之下，30万家钢铁零售商和中间商之间关系较弱，找钢网找到的切入点就是先会集这些零售商小买家，再以此吸引大卖家进入平台。超出人们认知的是，即使是钢铁这样的大宗原材料，大型终端采购也只有30%左右，其余70%是依靠零售小买家，具有明显的长尾特质。显然，找钢网切入的是一个巨大的市场。

对零售商来说，购买钢材需要经过比价、议价、询价、锁货等13个环节，而且钢铁的销售信息高度分散，库存量、报价表实时变动，且格式各异，有Word、Excel、txt等各种版本。这是零售商的痛点。此时，大规模信息的数据化处理已经不是技术难题，找钢网很快开发出便捷的比价系统，并将烦琐的购买环节简化到3个——提交需求、提交订单、付款。提高了交易速度的零售小订单，又被聚拢起来和中间商、大代理商乃至钢厂议价。

找货快、比价快、议价能力强，找钢网的撮合交易量迅猛攀升，很快在上海地区形成了提高供需两端交易效率的正向循环。找钢网作为一个散户集成平台切入到了钢铁流通中，在局部地区实现了将钢铁销售中多年的批发制转变成了零售制。

到这一步，找钢网还难以出类拔萃，充其量只是将阿里巴巴和慧聪网早年间都做过的B2B信息平台模式，在钢贸领域的深度应用。当时的市场上，以撮合交易活跃的平台也并非找钢网一家。更重要的是，消费互联网中的经典打法——免费汇聚流量，而后“收割”，在产业中并不适用。C端消费者往往因个人喜好或者冲动产生购买行为，具有非理性的特点。而B端企业作为购买主体，往往基于真实需求，而且采购流程更加复杂，B端相对理性，对服务能力要求更高。找钢网需要深度参与到钢材交易的环节当中，以深入的服务，增强上下游的黏性。

找钢网开始与仓储合作，与钢厂“保价代销”，与大型贸易商“联营”，做起了钢材领域的“京东+天猫”。电商平台的搭建，让找钢网的交易量呈现几何级的攀升。掌控仓储，更是极大地提高了流通运转的效率。

实际上，一个购买行为的真实发生也确实不仅仅是线上交易。一般而言，一个终端小买家购买到钢材，需要和贸易商完成讨价还价、结算；在小工厂完成简单的钢材加工；和仓储商、物流商对接运输，可能还需要和金融机构、小贷公司解决一下资金缺口。仓储、加工、物流运输、融资等需求显而易见地存在，这些需求又因为“量小”难以获得有质量的服务，痛点更加突出。

于是，完成信息流和商流变革的找钢网，开始向物流和资金流服务深耕。找钢网从交易环节，转向了集成交易、物流、仓储、加工以及供应链金融的一体化服务，这对于零售商小买家很具有吸引力。通过“交易”做大规模的找钢网，在之后环节的服务中具备了显著的规模效应。更为重要的，在整合协同这些“量小、种类繁多的”长尾小买家需求的过程中，可以实现范围经济。这些才是真正的竞争力。而找钢平台上所沉淀的钢铁交易大数据和终端需求大数据，为上游提供SaaS服务、为钢厂改进优化产品提供了重要依据。找钢网下一步也将朝向科技公司转型，赋能合作伙伴。

至此，找钢网以互联网的打法，从信息流的打通开始，完成了钢材这样一个大宗商品从线上到线下的整个交易闭环。一个产业从盛到衰，从稀缺到过剩，往往是互联网服务商的机会。随着钢铁行业最先反映出产能过剩，建材、铝材、化纤相继出现困难。在找钢模式带动之下，很多“笨重的”传统行业很快出现了一批“找×网”。

分销+营销模式正在形成

如果说找钢网以网络化的手段在一个细分领域的整个供应链条上进行了精耕细作，那么作为国内首家上市供应链企业，怡亚通则在更加广泛的线下疆界内进行了整合。这个始于2009年的深度分销体系，有一个直白且具有想象空间的名字——380平台，此时已见雏形。

以商贸起家的怡亚通，早年间精准实践着学界对供应链的定义，即围绕核心品牌企业，连接着采购、生产、运输和分销之间的要素，并力求实现低成本、高效率地运转，以此让品牌商可以专注于核心业务，并很快在IT、医疗器械等领域站稳脚跟。然而，以轻资产运行，资金流、物流方面提供的服务都要依靠外部支撑，行业的壁垒并不牢固。

对外开放的重镇广东，有着发达的商贸体系，一批大大小小的供应链企业，和怡亚通的路子一样，很快出现并发展起来。这带来的直接结果就是，中国供应链企业中有80%以上来自广东。

380平台正是怡亚通强化护城河的扛鼎之作。这个据说能涵盖10亿人口，覆盖中国226个地级市和长三角、珠三角、环渤海150多个经济发达的县级市的消费品直供平台，将重塑传统的垂直化、多层级经销商体系，有望改变我国流通行业小、散、乱的格局。

怡亚通在这约380个城市，选择与细分市场排名前三的经销商合作，以控股的方式成立合资公司，并用统一的物流管理系统、订单管理系统和财务系统，搭建起全国性的分销网络。各地经销商不再局限于原有细分行业，而是作为多种类消费品的地域分销平台，很具有**力。这些经销商充分发挥他们在销售终端的开发、维护优势，让怡亚通可以有效覆盖KA大卖场、中型超市、社区商店、药店、母婴店等100万家零售终端。同时，怡亚通建立了全套的运输、仓储体系，提供市场、信息、物流、商务、结算等一站式服务。380平台迅速发展。于品牌商，能够解决渠道下沉中成本、人才、运营三大难题，实现高效分销、快速覆盖终端网点。于终端平台，尤其是地处偏远的没有话语权的小微型终端，怡亚通可以提供一站式采购和供应链管理，也能凭借议价能力为终端获得资源支撑以及优价正品保证。

如此，传统的多级经销体系变成“品牌商—怡亚通各地的380平台—终端零售”。由各地合资公司组成的380平台，像一个遍布全国的网络管道，集成了日化、食品、母婴、酒饮、家电等多种类的消费品在其中流淌。以此，怡亚通可以服务各类消费品牌，实现平台化服务。380平台对分销环节的集成充满想象空间，规模经济和范围经济将实现兼顾。与此同时，在采购端，同样的尝试也已经开始。怡亚通正深入到一个个行业，为生产者所需各类原材料找货、比价，并做好库存管理、物流供应和资金融通的服务。怡亚通所做的探索值得称赞。

随着管道网络搭建完成，多种产品和要素流通起来，怡亚通的核心竞争壁垒将会建立。但这需要较长的过程。一方面，众多的合资公司、众多的品类被连接在一起，多领域的资金流、物流、信息流协作协同，纵横交错，考验着怡亚通的管理和协调能力。另一方面，每一个行业的原料供应和商品分销都有着固有的利益格局，重塑和优化需要为生产者和品牌商提供更高价值的服务方案。怡亚通不断调整商业模式，同时快马加鞭，抢占市场，累积起足够的规模和品类，提高在服务中的话语权。

这几年，不断扩张的怡亚通，财务报表的现金流受到媒体的质疑（深投控入股后已得到改善），在低位徘徊的利润水平也一直拷问着380平台的野心。

然而，怡亚通的未来，艰辛但可期。

我国的流通体系中，经销商层级众多，大都处于“二传手”的定位。批发商“赚取差价”、零售商“物业收租”，嵌入型服务、增值型服务涉及不多。在“价值创造”这一环节，竞争力不足往往让众多经销商在生产者／品牌商面前的话语权日渐式微。观察中、美服务业之间的差异，这一特征更加明显。美国几乎没有中国式的“批发业”，商品从工厂或农场，经过发达的物流体系，直接进入消费环节。这一过程背后的推手正是各行业能量巨大的分销商，具有明显的销售组织和技术管理性质，而非简单的商品集散功能。和怡亚通一样，在电子元器件、IT产品、农产品等领域，一批供应链企业已经开始了整合的步伐。它们正在推动着中国的多级流通向着美国式的分销商模式发展。

而且，怡亚通对传统经销渠道的变革并没有止步于分销平台。未来几年，怡亚通为380平台赋予了更多的功能，从分销转向“分销+营销”，在新零售的浪潮中，以强大的终端覆盖优势，为众多品牌商提供全方位服务，尤其对于中小品牌而言，极具赋能意义。怡亚通自身也早早开始了数字化管理的转型，强化前台、中台、后台，以线上线下相融合的方式，与上下游实现了互联互通，建立了一个跨界融合、共享共赢的供应链商业生态圈。在服务品牌商的同时，怡亚通也牛刀小试，尝试孵化产品，有款“钓鱼台珍品壹号”的白酒，上市当年销售额就达到了近3亿元，是流通服务商向品牌制造的有益探索。

怡亚通以“平台服务+品牌服务+新零售”三板斧助力商品流通行业全链条升级，尝试建立起一种现代化的新流通模式，这对于整个流通行业的存在方式和存在意义都是一种贡献。

物流整合的新景象

商流中的企业在“闹革命”，提升着渠道的流通效果。物流这一重要的线下支撑，其改变变得更加紧迫。

从更广泛的宏观层面，物流产业作为国民经济的动脉系统，其发展程度成为衡量一个国家现代化程度和综合国力的重要标志之一。我国的物流总费用占GDP的比重，长期大幅高于发达国家，甚至高于金砖国家，一直在各方关注中被诟病。和商流依靠市场主体就可以大幅改进不同的是，物流是一个更加依靠基础设施和基础体系支撑的行业，涉及不同地区之间的协同，铁路、公路、水运、航空等不同行业的协作，更加考验政府部门的执政水平。

交通运输行业早在2013年就开始了并购整合式的团结协作。到了2016年，我国全社会物流总费用占GDP的比重为14.9%，相比三年前，已经下降了3.1个百分点。显然，这还不够。制造业企业依然在呐喊，物流成本占生产成本比重高达30%～40%。国家层面已经开始的轰轰烈烈的供给侧改革中，第一刀就切在了降成本上，发改委紧急报请国务院办公厅印发了《物流业降本增效专项行动方案（2016—2018）》。由此，政府层面开始了一系列更加深化的行动，从货物通关便利化的行政改革，到建立国家级物流枢纽体系和有效衔接的物流标准体系等，积极推进。

微观实践层面也一直紧跟步伐，围绕着如何整合协同市场上那些“小、散、乱”的运输资源，探索和创新从未停止。

这些年来，各地政府以土地资本出资，联合社会资本一起，推动着数以千百计的物流园区拔地而起。物流园区是整个国家的物资流通硬件网络中的重要一环，连接着生产基地、消费市场及公路、铁路、航空、海运等运输通道资源。物流园区以入驻的物流企业为服务对象，提供商品集散、运输、配送、仓储等一体化服务，有些还依托于经济开发区、保税区的税收优惠，涉足加工制造环节。然而，随着各地政府争相将物流确定为支柱产业，物流园区的建设很快超过了合理的覆盖范围，又因缺乏专业化的管理，低水平重复建设问题异常突出。如何让这些分布在各地的物流园区互联互通，也是一个新命题。

哪里有空白，哪里就会有填补。

2016年10月，迎来了30周年庆的传化集团，开始高调地布局物流领域，并首次对外公布了物流战略规划。传化将推出连接全行业生态资源、全业务场景、全网智慧协作，整合商流、资金流、信息流、物流的完整兼容生态系统平台——传化网。这张网不仅要为中国公路网安装操作系统，为中国170个枢纽建设“公路港”城市物流中心，还将打造中国智能公路物流网络运营系统，发展物流大数据，形成中国物流大脑。

令人眼花缭乱的表述，看得见一个企业整合全中国公路运输物流资源的野心勃勃；看得见传化重资产入局，在全要素连接和信息协同中，深度嵌入供应链体系核心地带的全力以赴。

传化搞出来的这个公路港，看起来是个很新鲜的名字，但就像飞机有航空港、水运有海港一样，公路港是为大货车及其司机提供服务的。未来，遍布全国的公路港将像航空港——机场那样，以人货匹配、物流分发等深度服务于公路运输。公路港也参照机场的运营逻辑，从物流属性的功能，延伸至非物流属性的商业生态。从对车辆的维护、修配、加油，到对司机的衣食住行、吃喝玩乐，再到对物流企业的保险、财务等需求的满足，公路港构建的是“一站式”物流运输体验。

2017年，运满满已经在华东成长了5年，两位创始人张晖、苗天冶取得了和他们的前阿里同事程维一样的硕果，带领着运满满跑通货运领域的“滴滴”模式。此时货车帮也在华南市场上打拼了4年。两家小有所成的企业，在这一年携手成立满帮，成为中国最大的公路物流互联网信息平台，在人车货匹配市场，占据90%的市场份额，坐上了行业第一的宝座。

相比传化用重资产的方式完成行业资源的连接和嵌入，满帮更轻，更加注重信息的匹配。但无疑，两家公司以各自不同的方式，推动着中国公路运输行业向更高效、更集约的方向进发。

那些在C端已经取得硕果的快递企业，也正在野心勃勃地进入以企业为服务主体的物流运输市场。2017年前后，快递市场已经趋近于饱和，各大快递公司各自划定地盘，格局稳定。同时，快递企业的毛利率已从2009年的30%左右，下滑至5%～10%，亟须开拓新的市场来保持增长。于是它们试图打通上下游，布局整条供应链服务。

先是中通在2016年成立了供应链管理公司，主打10公斤～300公斤的小票零担和300公斤以上的大票零担。随后，圆通从国际业务切入，在采购、物流、销售渠道、客户管理等环节提供跨境供应链解决方案。申通快递在2017年宣布了两大供应链产品：一是冷链仓储运输，二是依托申通的物流网络为电子商务行业提供仓储、精细加工及配送管理等一站式服务。韵达、百世以科技的色彩入场，试图打造智慧供应链。

堪称大手笔的，还是顺丰。早在2014年，就陆续布局冷运、重货快运、同城配送、仓储以及供应链金融等新业务，试图避开与“三通一达”在快递市场硬碰硬地竞争。2018年，又花费55亿元，100%收购了德国物流巨头DHL在中国的供应链业务，并以实际年收入的2.5%支付品牌授权及服务费用，要知道顺丰在2017年的净利润仅有47.7亿元，可见其进军供应链领域的雄心壮志。

各大快递公司步调一致，均从快递拓展至B2B快运市场，从运输这一单维度转向集成了商流、物流、资金流的供应链大流通。它们所遵从的也正是国际快递巨头（UPS、FedEx和DHL）们所走过的道路，以C端经验，向综合物流服务商拓展。

那些散落在供应链条上的小经销商、小零售商、小物流商被各大平台用资本、标准和互联网手段进行了连接，商流和物流都得以优化。这些小商家的资金困境，也都被通盘考虑了。资金流与商流、物流相伴相生，也因为这些要素在流动中所产生的价值，推动了供应链金融服务的崛起。

传统贷款往往基于借款方的经营状况，再加上风险评估的高成本，因此，95%以上的小微企业不能直接与金融机构发生借贷关系。供应链金融则看重的是供应链上下游企业的整体竞争力和协作的顺畅度。供应链条上的小商家因为参与其中而获得了以信息流和信用为资金支持的可能。提供供应链服务的平台企业，找钢网、怡亚通、传化、满帮……它们掌握着大量真实的交易数据，有条件做好贷前审核和贷后管理，作为信用中介平台，搭建起银行和链条上各类企业的金融桥梁，实现银行、小微企业和供应链服务平台间的多赢。更重要的是，跑了资金流服务这一维度，抢下了这个价值创造的宝地，才能真正实现全流程供应链的通达和持久的黏性。

上述这些创新者，从各自领域出发，推动传统供应链变革。商流、物流和资金流也在联合“闹革命”，整合和优化各类要素，成长为一股新的服务力量。

S2b2X的平台化力量

当供应链遇上互联网后，除了流通服务环节效率的提高，还被延伸至广泛的领域，形成了S2b的范式，在很大程度上提高了产业链条供给的“自适应”。这是更大的平台化力量的迸发，也是对跃跃欲试的产业互联的有效探索。

S2b模式中，S代表聚合着各类企业级服务的供应平台，小b是数以万级甚至亿级的小企业，它们通常直面终端消费者，或者具备结构化／标准化的产品能力，但往往缺乏规模效应和有效的要素支持，难以和顾客持续、有效地交互产品。S2b模式的核心在于S和小b要携手共同服务于终端顾客c，或者服务于某一个更大的大B企业，也或者只是某一笔临时订单。S2b模式因此可以衍生为S2b2c、S2b2B，等等。用X来代替服务的对象，即S2b2X，更能说明其中的精髓。S和小b之间不是单纯的上下游关系，也不是传统的加盟体系，而是共同构建一个创新协同网络和产业协同网络，彼此之间是一个“赋能”和“被赋能”的关系。

对此，各个领域不约而同地进行了探索。

阿里巴巴前参谋长曾鸣最早提出了S2b2c模式，作为这一理念的最佳实践者，阿里打造出了菜鸟物流、蚂蚁金服、云计算服务等产品集成的超级供给大平台S，和众多商家小b一起跑出了电商领域的S2b2c范式。

人们所熟知的美团作为S平台，通过IT管理系统、快驴供应链采购、外卖等产品赋能餐饮商家小b，进而深度服务于客户c。而餐饮商家，因为链接到美团平台，获得更多的推广、客流和专业的服务，有了更好的成长机会，与美团实现共赢，形成了餐饮领域的S2b2c范式。

相比于阿里和美团出身于互联网的时尚感，找钢网和满帮都在各自“笨重的”领域蹚出了S2b的可复制经验。在宁波还有一家扎根本地制造的非著名企业，叫“生意帮”，也广受赞誉。

打开这家公司的主页，极其简洁，只有两行字：“找代工就上生意帮”“工期更短、质量更优、成本更低”。这家2015年成立的企业，利用宁波产业群密集的特点，连接了众多的小工厂，以“云生产”的模式，争做“没有工厂的富士康”。

生意帮有一个广为流传的得意之作。

共享单车进入市场后有一个亟须解决的难题，就是车牌得耐刮。位于天津的全球最大的自行车生产商接到了一笔订单：470万个耐刮车牌，50天交货。为生产这款新型车牌，这个生产商打算准备13个车间，新增153台设备，招聘500人。不用说生产的高成本，以及订单完成后，设备和人员的处置问题，光是这些产能准备就需要三个月。

生意帮组织了56家工厂，以40%的低报价出手了。生意帮第一步是分解了车牌生产流程，分析工艺，确定一块车牌有PC板定制、UV打印、覆膜、打孔、雕刻等13道工序。而后，每道工序安排由专业的企业加工，线上用物联网的技术对生产进行远程管理，线下用物流车队来进行工序的连接。最终40多天就交付了订单。

这是生意帮的胜利，更是协同制作的胜利。

生意帮和利丰模式有相似之处，都是以“生产组织者”出现，都需要有强大的支撑能力，都需要清楚地知道平台上这些合作者有哪些“绝活儿”。不同的是，生意帮所连接的多是规模不大、独立接单和议价能力都不足的小b们。目前，生意帮平台已经吸引了1.6万家中小微制造业企业入驻，其中有2 400多家磨具厂、6 500多家注塑厂和加工厂、2 700多家表面处理厂，还有500多家组装厂。这些中小微企业是中国制造业的底色，生意帮正帮助它们走上专业化发展道路，并用共享的理念，盘活了这些工厂的闲置资源，展示出了制造业转型的另一种可能性。

不同产品的制造工序千差万别，就像生意帮专注五金、塑料加工领域那样，未来随着各个领域的“生意帮”平台的崛起，它们叠加起来，以S2b的方式赋能中小制造企业，构建出稳定的产业协同网络，将会推动整个中国制造业的进步。

这一组织业态，正在改变科斯定理中“交易成本”这个基本假设，重塑了企业管理中对于人、财、物的边界，无论于实践还是理论，都是崭新的命题。

目前，S2b作为一种范式正在被更加广泛地应用。S要做好底层架构，形成协同网络，需要把原来线下的供应链行为在线化、数据化，如此才能建立一个柔性的大平台去支持小b们的发展。这是在消费互联日渐饱和，互联网在B端服务中找寻的增长新希望。当互联网所服务的主体，从消费者转向了企业组织，加上互联网巨头们的推动，产业互联将迅速崛起。

B端服务：诱人的硬骨头

产业互联，是将互联网作为技术设施，让企业之间、企业内部、企业的每一个设备和产品的信息都能够有效连接和互动。这不仅是企业外部渠道层面的线上线下结合，更需要一个企业内部信息化水平的极大进步。如此，企业和用户之间的交互，企业之间的协同才能触及企业内部的流程和机器，并迅速做出反应。因此，产业互联的真正实现，还将依赖于物联网的全面接入，依赖于云计算、大数据和人工智能的全面普及。

其中，云计算是更基础的底层技术，它提供了从网络基础设施、软件及维护等一系列服务。大多数企业都无须购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，只需支付一次性的项目实施费和定期的软件租赁服务费，即可通过互联网享用强大的信息系统。云计算让大数据有了更全面的汇集和计算处理，有了能够处理的大数据，人工智能才有学习资料，物联网才有了连接的基础。

几年来，我国的云计算市场持续保持30%～40%的高增长速度。但《中国企业上云指数报告（2017）》中的数据显示，2017年，我国企业的基础云化水平仅仅为38.4%。作为一种直接由技术催生出的服务，云计算服务未来的发展空间依然广阔。

云服务也成为互联网巨头们进军产业互联的重要抓手。2018年，腾讯也开启了一场“决定未来20年命运”的大转型，宣布All in(1)产业互联，并同步调整了组织架构，整合了原本分散在各个事业群下面的To B业务，成立了有史以来专门面向企业的服务部门，云与智慧产业事业群CSIG。阿里和百度也都相继实施了All in策略，都将“智能”包含其中，与云业务深度结合。

它们携带着互联网的基因和技术，在企业级市场开启新的征途。在这场互联网席卷而来的浪潮中，消费互联只是前奏。互联网巨头们会将C端市场中沉淀出的经验、数据和技术，在更广阔的产业市场中发扬光大。

在产业互联时代，互联网企业所携带的颠覆者标签，将逐渐淡去。它们将转向赋能者，赋能各个行业里的领军者，让它们把行业经验和实践叠加到互联网的技术之上，推动生产和服务实现智能化和社会协作化，由此形成新的企业组织形态。

七年之前，我国制造业的体系和规模就已经居于世界第一。2017年，我国工业增加值达到30万亿元，企业数量超过2 000万。随着中国经济的转型升级，越来越多的企业需要“更换引擎”，与此相关的生产服务业顺势崛起。

这是一个前景广阔的领域，不仅因为巨大规模的实业所蕴藏的万亿级需求，还因为企业级服务种类繁多，从提高流通周转效率到专业的商务服务辅导，从信息化建设到人力资源服务，不一而足。一直被诟病处于产业价值链底端的中国制造企业，其突破和成长的方向除了需要向价值链上游不断攀升，在互联网的广泛连接和加持下，依靠S形平台和分工优势，做好“专精特深”也是可行的方向。

然而，企业级市场的复杂程度、决策流程、产业周期都要远远高于消费端。每一个产业都千差万别，一个纺织企业的产业互联网平台，难以用到汽车企业上。专注五金、塑料加工的宁波生意帮，组织一个虚拟的服装生产平台也很困难。消费者的个性化需求在企业组织的需求层面简直就是小儿科。个体的消费行为容易受到市场营销活动的“蛊惑”，加上庞大的人口基数红利，爆款消费产品屡见不鲜，而拿下一个企业客户却需要真刀真枪的功夫。但也好在每一个产业千差万别，于新进入者，于整合者，都有无限可能。

这显然是一块诱人的硬骨头。

(1)　All in原是扑克游戏中的术语，意思是全部押进。现在引申意为全面进军、全力以赴等。