于一国经济而言，流通企业承担了重要的管道功能，就好像人体的血管系统，包含了静脉、动脉和毛细血管，为各个器官输送血液和营养。流通企业为制造与消费之间的经济活动构建出了复杂且有序的体系和触角，将商品、原料在二者之间进行快速流转，形成了高效流转的商流、信息流、物流。在我国，流通服务的提供者通常分为两类：一是物流的承载者；二是主控信息流和商流的贸易商零售商，并形成交通运输和批发零售两大产业。二者对服务业增加值的贡献高居在30%左右，这是提高中国经济运行效率背后的力量。这类服务业企业强大的终极意义就在于如何让这一传输过程更加高效、便捷、低成本。

在2013年前后，电商已经星火燎原，扁平化成为公认的准则，流通领域正在进行着激烈的自我革新，有惨痛的教训，也有优化的希冀。传统的经销商队伍命运日渐分化，有彻底放弃者，也不乏在供应链服务的高度放手一搏者。传统商超百货与新兴电商在零售终端展开了激烈的较量和对抗，并以“关店潮”告一段落；贸易领域，政策层面的基本改革已经完成10年，中央商贸企业历经变迁转折，早已下场参与竞争，在多元化领域和全产业链上寻找着自己的主攻方向。这一年，很多钢贸商携带着资源、资金的优势在托盘业务中几乎把自己搭了进去。2013年，交通运输行业开始了空前的大团结，从顶层设计、硬件基础、物流资产到组织方式，所呈现的变化都预示着交通运输行业大整合和大协同的时代正在来临。

在那些我们肉眼不可及的“天网”中，电信网、广播电视网和互联网也在博弈中融合出了互联网电视的火爆，电脑、手机和电视这三块屏幕也从终端对人们的心智和关注点展开正面争夺。

经销商的命运转折

2013年，宗庆后带领着娃哈哈实现了782.78亿元的营业收入，按照过去5年接近20%的年均增长速度，距离千亿目标也只差一步之遥。然而，这一年成了娃哈哈体量的巅峰。此后几年，娃哈哈并没有出现预期中的增长，2014年，营业收入为720.43亿元，从此一路下滑，2018年仅有450.67亿元的收入。

这个创立于1987年，中国最大、全球前五的饮料生产巨头面对着日渐饱和的饮料市场，并非没有想过在其他领域再造一个娃哈哈，先后进入过商场零售、奶粉、童装、白酒等各类市场，然而雷声大雨点小，在一两年内都无疾而终。

质疑者、总结者甚多，过度依赖传统的销售渠道和经销商团队成为焦点。新市场的折戟，娃哈哈特色的经销体系成了“萧何式”的存在。这位坐高铁只坐二等座，在地摊上买30元秋裤的昔日中国首富宗庆后，被人们贴上了保守、固执的标签。不久之后，宗庆后怒怼马云，放言“很多电商搞促销、花钱买流量，把实体经济的价格体系搞乱了”，一度引起了虚实的舆论纷争。“口水战”透露出来的，正是实体经济饱受传统渠道被瓦解的焦虑。

娃哈哈在二十多年前创造了“联销体”，将制造商和经销商绑定在一起，风险共担、利益共享。娃哈哈分销体系层级众多，与集团总部有直接业务关系的经销商就有数千家，在此之下又形成了省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端等多层，包含近10万个经销商。各级分销商具有明确的价差体系，各司其职，获得稳定的利润。这一联销体系还有一个法宝，那就是经销商要提前支付保障金，年终时完成订货指标，娃哈哈则偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息。如此，娃哈哈没有应收货款的压力，经销商们也获得了高额的利益，各自受益。这创造了娃哈哈的增长奇迹，也作为第一个中国渠道创新案例登上了哈佛商学院的讲台。

“娃哈哈万岁！”在2012年的经销商年会上，来自全国的经销商一起欢呼，场面甚是壮观。娃哈哈结成的这张紧密的销售网络，控制了数以百万计的销售终端。据说娃哈哈每推出一个新品，在三天内就能铺满全国所有的渠道终端。

娃哈哈的经销商体系是一个奇迹，也是中国传统销售渠道的一个缩影。

经销商连接着生产者和零售终端，抓到某一品牌的市场红利，坐享利差是多数经销商存在的底色。在过去信息化的闭塞通道里，渠道利益化会凸显，仅靠“坐商思维”就能让经销商躺赢。

2013年，电商已经形成燎原之势，制造企业纷纷触网，摒弃了实体店面。在娃哈哈奋力转型之时，很多大企业也开始了渠道变革，扁平化成为大势所趋。另外，原料商、制造商、零售商纷纷联盟，减少中间商赚差价，供应链服务企业顺势崛起，他们不但整合了全产业链条中的要素、产品，促进它们低成本、个性化的交付，还在更高的维度上实现着物流仓配、推广分销、报关清关等集成式服务。

传统的经销模式遭到了巨大冲击。

据统计，我国拥有80万个经销商，这背后至少是80万个仓库，数百万车辆，他们将何去何从？洗手不干，急流勇退者有；转型，专注提供仓配者亦有；集成推广营销、物流配送于一体的平台者更有之。无论如何，都不再是原有的模样。他们正从“坐商”到“行商”，起而行之！

零售终端的关店潮

2012年12月12日，在CCTV中国经济年度人物现场颁奖的对话中，万达董事长王健林要跟马云赌一把：“10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到，他还我一个亿。”这满是噱头、直接摊在全国人民眼前的“赌约”，生动地反映了21世纪第二个十年，线上和线下，新兴电商与传统零售，在消费终端的较量。

2012年，以并购和资本运作见长的银泰百货已经在全国控股了50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货之一。同是这一年，淘宝在11月11日这一天，便创下191亿元的购物纪录。24个小时和365天达到了几乎同样的业绩。在这样一个转折性的年份，传统巨头和新贵电商的差距就此拉开，各自的命运也就此确定。

在电商汹涌澎湃的发展中，2012年至2016年，中国传统零售业发生了史上大规模的关店潮。

首先引起关注的是运动连锁品牌，受盲目扩张的影响，全行业陷于高库存低利润的尴尬境地。2012年，李宁巨亏20亿元，安踏、特步等净利润全部负增长。这一年，李宁的门店减少1 821家，匹克的门店减少1 323家，特步的门店减少86家，安踏关掉590家，中国六大运动品牌关店数超4 000家。接下来的几年，运动品牌的关店步伐依然没有停止，国内运动品牌开始经历从盛到衰的转折，“去库存”成为各大品牌争相破解的难题。

在大甩卖、大清仓中，很多头部企业业绩遭遇滑铁卢，日后逐步“掉队”，在市场上难觅踪影。

而后，男装连锁店接棒进入惨烈的关店潮中。2013上半年，七匹狼关店347家、九牧王关店73家、卡奴迪路关店53家。2015年，九牧王继续关店，达到153家，贵人鸟关闭148家，男装市场占有率最高的品牌雅戈尔也关闭了35家门店。

女鞋零售也面临困境。风光无限的达芙妮自2013年开始大面积关店，2014年关店达到827家。一代“鞋王”百丽也未能幸免，市值曾一度超过1 500亿港元，到2017年时，以缩水2/3的市值退市。

2016年，上海太平洋百货淮海店“谢幕折扣”的巨幅广告吸引眼球。作为内地百货业黄金时期的代表、上海知名购物地标，太平洋百货的关店倒计时拉响了高端百货零售关门的警报。随后，17个省市自治区、14个品牌，包括万达、王府井、百盛、华堂商场等中外知名品牌均卷入关店潮。

除了百货，超市的关店数量也很惊人。据《2015年主要零售企业关店统计》显示，联华超市关店612家、家乐福关店18家。2016年，华润万家的自营门店减少了800多家。

北京著名服装批发市场“动物园”、最大的小商品批发市场“天意”相继停止营业，陪伴扬州人15年的“东方小商品市场”关闭，有着21年历史的苏州南门小商品市场整体搬迁。这样的新闻不断诉诸报端，小商品市场也开始退出历史舞台。

专业零售市场也被卷入关门的浪潮中，曾经活跃的照明灯饰市场、电子市场人去楼空，一片凄凉。“中关村电子一条街”也已经走上下坡路，电子卖场日渐萧条，客流量迅速走低，越来越多的商家撤出卖场，一些黑导购的欺诈行为和假货横行，还让电子一条街背负了“骗子一条街”的骂名。

“中国实体零售业到底怎么了？”成为那几年最密集的拷问和哀号。

从运动品牌、男装连锁到百货、超市、小商品市场，“关店潮”几乎在所有的传统商业渠道中蔓延，“阵亡”名单不断更新。其原因大概有三个：一是各类零售在拼速度和拼规模的战斗中，数量大幅增长，很快超过实际需求的承载量；二是受到2008年金融危机波及，全球经济下行，中国不可能置身事外，环环相扣的产业链条上也没有哪个行业能幸免；三是最主要的也是广为认同的，即电商所代表的新兴业态对实体店面形成巨大冲击。

这背后，是整个中国零售市场渠道所发生的重大变革，甚至是整个中国制造生产方式发生变化的前奏。在与新兴电商的抗争中，传统零售所做出的挣扎和较量难以用勇气来名状，不过就是在浩**的历史车轮中的自然选择进化罢了。

在太平洋的彼岸，同样的较量亦在发生。

广受关注的美国零售巨头西尔斯，发明了包括百货店、连锁店、购物中心等零售业态，堪称零售业的“鼻祖”。西尔斯还很早就找到了零售业和金融相结合的方式，7个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡，可谓是后来火热的消费金融的先驱。然而这个曾经控制了美国日常商品消费8.8%，具有130多年历史的老店，在2006年营业额达到峰值530.12亿美元后，进入了长达13年的寒冬期，一轮又一轮的关店后，依然未能扭转经营困境。2018年10月，西尔斯总部申请破产保护，8万人即将失业，百年老店走向终点。

同样命运的还有，美国最大玩具连锁店玩具反斗城（Toys “R” Us）、美国电子产品零售商RadioShack、美国第四大体育用品零售商Sports Authority均申请了破产保护。

西尔斯战胜了昔日的对手，却输给了时代，总结得很俗套，但不容置疑。

2006年至2016年，在美国零售业巨头的市场估值变化中，亚马逊增长19倍，西尔斯缩水95%。是个不言自明的注脚。

这样的对比，当然在中国市场上更为突出。2007年营业收入只有20亿元的阿里巴巴，经过十年狂奔，2016年营业收入达到了1 011亿元；同样，十年之前营业收入尚不足10亿元的京东，2016年已经达到2 602亿元。增长率这样的指标已经不足以概括其中的变化，这是数量级的巨变。

一如海尔董事局主席张瑞敏的那句名言“没有失败的企业，只有时代的企业”，在中美都无例外。

商超百货们开始集体转型，向上努力触网或跨界融合，各显神通。

这里必须说一说苏宁的战略格局。面对电商的高歌猛进，京东攻城略地，淘宝来势汹汹，大多数人都在讲互联网颠覆，觉得未来一定是线上“一统天下”的时候，张近东却明确提出“O2O线上线下融合”的概念，早早开始了从理论到实践的布局。

2012年年末，张近东在苏宁成立22周年庆典日向18万苏宁员工喊话，2020年，苏宁营收额将达1万亿元，并详细解释了苏宁的未来——“沃尔玛+亚马逊”模式，将服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”。

这条路上苏宁堪称大手笔。

一是打造苏宁云店，将原先纯粹的销售功能店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，推进实体零售进入大数据时代。为此，苏宁还调整了组织架构，启用一批互联网背景的高管。

二是推行“双线同价”，改变了网上低价的刻板印象，试图找到纯种电商难以企及的实体之利。这为线上购物的不踏实，提供了强大的心理支撑，也带动了相同价格但具有更好体验的实体门店的发展。

然而，苏宁以渠道互动，实现资源协同效应的美好愿望遇到了现实的尴尬，“双线同价”在对抗电商竞争对手的同时，也为自身的线上销售业绩埋下了雷区。2014年，苏宁线上业务方面收入同比仅增长了17.8%，增速远低于行业平均水平。但双线布局的手笔，还是让苏宁在几年之后“线上线下共生共融”深入人心的新零售浪潮中，抢占了不少先机。

商贸巨头的变迁

贸易是一个非常古老的行业。早在两千多年前，张骞就开辟出了丝绸之路，将中国的丝绸、茶叶、瓷器远送到了古罗马帝国。当生产和消费存在明显的时间和空间的错配，就有了贸易活动。当世界上可供交换的产品越来越多，贸易变得频繁，就促进了社会分工，一部分人专门从事贸易活动，去研究市场供需，赚取差价，贸易商出现。

贸易商所承担的角色不仅是搬运工，还有蓄水池的角色。

农牧业的生产高度依赖于四季更替的自然条件，但普通消费者不会一次买一年的口粮。西太平洋的飓风可能会导致产自澳大利亚的高品位铁矿石，向中国沿海港口的发运量大幅减少，但中国的钢厂不会停产，否则高炉一停一开几千万没了。于是，专业贸易商们会集中收购，再按照一定节奏销售出去，既不会让上游出现堰塞湖，也不会让下游渴死。如此，社会的生产要素循环更加顺畅。

一直以来，贸易在我国服务业中都占据着很大的比重，诞生于特定历史时期的中央商贸企业更是重中之重。无论是体量还是历程变迁，它们及其后来的竞争者，都值得花一些篇幅记录。

中央商贸企业与共和国一同成长起来，像一支舰队一样，在新中国被“封锁禁运”的情况下，为各项建设发挥了不可磨灭的作用。很长一个时期内，它们是我国与外界商品贸易往来的唯一通道。成立1950年4月的五矿集团，曾是国家金属产品进出口的主渠道。同样是生于1950年的中化集团，是我国最大的化肥、种子进出口公司。成立于1952年的中粮，统一经营和管理我国进出口农副产品。背景相似、使命相似的还有纺织领域的中纺集团、机械设备领域的中设集团、技术进出口领域的中技集团等。更为特殊的，还有由中央书记处出资，1938年在香港建立的华润集团，在20世纪的50年代到80年代中期，它是国家指定的进出口公司和中央港贸在东南亚的总代理，出口总额占全国的1/4。

它们规模巨大，能够和世界顶级的贸易公司相媲美。1987年，中粮的资产总额达165.15亿元。此时粮食巨头美国ADM的资产总额为33.154亿美元，相当于123.4亿元，比中粮少40多亿元。它们还是第一批入围世界500强的中国企业。1989年，中化集团和中国银行一起成为首次入围的两家企业。

这些巨头企业活跃至今，并成长为各自领域的领军企业。这与我国波澜壮阔的外贸改革中，它们被迫放弃垄断，早早地进入市场竞争不无关系。

首先是，20世纪80年代，中央商贸总公司和各省市的分公司进行脱钩，昔日旗下公司纷纷自立门户，很快成为这些外贸巨头的有力竞争者。与此同时，国家开始对进出口商品实行分级管理、分类经营，贸易巨头们所能垄断经营的品种和范围不断缩减，外贸领域高度集权的局面逐渐被打破。中粮的总资产很快从165.15亿元缩减到25.26亿元，员工人数也一下子从12万人减到不到500人。

随后，一个个“放权”政策接踵而至，进出口指令性计划取消，所有制的限制逐步取消。各省、直辖市、沿海城市纷纷被准许设立贸易公司。各地的贸易公司如雨后春笋般生长起来。

1992年之后的几年，天津、江苏、广东、浙江等地的物资总公司纷纷成立，并成为各区域大流通中的佼佼者。天津物资、浙江物资、江苏国泰等逐渐成为大型企业集团。同时，一大批颇具中国特色的工贸公司风起，这些公司多数由贸易公司和工业生产公司合资成立。如此，才有了联想的“贸工技”还是“技工贸”的道路之争。

中央各部委的物资供应系统也纷纷转制成贸易公司，如铁道部的中国铁物、机械部的国机集团、煤炭部的中煤集团等等，中钢集团也从冶金部脱离而出。这些企业未来将从贸易流通开始，凭借所携带的资源、机会和成本优势，逐步掌控上游资源，扎根中间的制造领域，有的红极一时，有的持续成长，成为巨无霸。此时都进入了中央商贸企业的梯队。

进入21世纪初，一批民营企业崛起。2003年，均和集团在上海成立，凭借上海畅通的要素流动机制，很快成长为不逊色国有企业的金属材料进出口商。

外贸领域的竞争日渐激烈。与共和国同龄的巨头，从分公司脱胎成长起来的角逐者，各部委、各地方新设的新贵，制造业延伸来的贸易企业接踵而至，还有那些在国内流通市场布局多年，拥有了外贸资格的内贸巨头……

贸易领域的主角们纷纷完成入场，支撑着中国经济中“贸易”这驾马车的奔跑。

在激烈的生存战中，中央商贸巨头进行了轰轰烈烈的改革和多元化转型。它们从单一贸易型转向贸易实业型，从产业链的单一环节转向产业链的多个环节，从政府主体型企业转向了市场主体型企业。

其中，有经验也有教训，中化的综合商社模式最具典型。

在一个国家的对外经营中，日本的综合商社模式一直备受推崇。综合商社具有金融、信息、资源开发、贸易、服务等众多功能，像是一个国家“走出去”的航空母舰。1994年的世界500强企业排名中，前五名均是日本的综合商社，繁盛程度可见一斑。中化也在试图朝这个方向转型，几年尝试后，业务范围遍及各个领域，石油炼化、化肥生产、油品储运、房地产、对内贸易，从山脚下的小饭馆到当时中国最高的上海金茂大厦都有中化的足迹。中化甚至被誉为中国的“第一综合商社”。但因外部事件的冲击，彼时我国的金融又没有完全放开，缺乏金融支撑的中化风雨飘摇，综合商社模式终究没有成型。

如果说有一个人，从他的职业生涯能够看到中央商贸企业的成长与变革历程，那么非宁高宁莫属。从1987年进入华润，到2004年离任华润董事会主席，宁高宁带领华润，利用资本市场收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，范围之大令人瞠目，那个时候别问华润是干什么的，要问华润是不干什么的，多元化程度可见一斑。如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他也因此被媒体誉为“中国红色摩根”。而后，宁高宁转战掌舵中粮，同样的手法，布局从农田到餐桌的全产业链，开始从粮食到饮料、酒类的实业化进程。十一年间，推动中粮发起了50起并购。2016年，宁高宁调任中化集团一把手，三年内，中化和中国化工两大巨头完成合并。

华润、中粮、中化三家世界500强企业，2017年营业收入合计达到1.55万亿元。曾执掌过这三大中央商贸企业的宁高宁，又有谁人不识？！

并购不仅伴随着宁高宁传奇的职业履历，也是21世纪以来中央企业做大做强的主要路径。时间到2012年，中央企业数量已经从十年前国资委成立时的196家，合并减少至120家。

显然，这一趋势仍在继续。

依然在位的中央商贸企业们，躲过了“压缩央企数量，每个行业只保留前三名”的鞭策，仍旧面临着“以龙头企业为依托，强化同质业务和细分行业整合”的紧迫感，它们费尽心思寻求尽快在规模上突出重围的机遇。

出身的先天优势也确实让中央商贸企业有更大的机会做强做大。在“四万亿”的刺激下，央企拿到更充足的银行授信，这在一定程度上推动了隐蔽性很强但风险很高的托盘贸易产生。2013年钢贸领域发生大地震，才进入了人们的视野。

钢贸托盘贸易中，拥有资金优势的托盘企业先帮助有融资需求的钢贸商预付货款订货，在钢贸商完成钢材销售后，归还托盘企业垫付的钢材采购款，并支付资金使用利息。在此之前，钢材先放在第三方仓库进行监管，货权属于托盘企业。为了降低交易风险和钢材价格波动风险，托盘企业一般会要求钢贸商预先缴纳20%～30%不等的保证金。

流动性充裕的中央商贸企业自然成了托盘企业，当然也有足够的动力去开展托盘业务。因为这一连串的业务关系都可以嵌入已有的业务链中，不但放大了贸易规模，快速做大，同时还能用银行的资金赚取利息差。

得益于此，“不生产一吨钢、只做钢铁服务商”的中钢集团和号称“国内最大钢铁供应链集成服务商”的中国铁物都很快挺进了世界500强，风风光光地过了几年好日子。

托盘业务模式显然也没逃出银行正主们的法眼，而且服务来得更加直接和热情。这体现在了对中小钢贸商放贷的疯狂中。2012年最热火的时候，全球最大的钢铁贸易市场——上海大柏树市场，买卖钢材的资金一半都来自银行。而一部分“聪明人”很快就突破了贷款只做钢材生意的限制，钢贸企业变成了融资平台，借来的钱，去买房买楼买矿，放高利贷。

经济高速增长时，托盘贸易的风险很容易被消化掉，但当市场上有了风吹草动，那些靠交了订货保证金就撬动央企和银行全额货款的合作者，选择弃单跑路也是常事。随着“四万亿”刺激的余温逐渐过去，下游需求疲软，钢铁行业库存激增。2012年，钢贸市场可不仅仅是风吹草动，那是行业性的震动。2012年3月到9月，螺纹钢的价格从5 300元／吨猛跌至3 300元／吨，底层的支柱被撤掉了，建立在上面的庞大建筑开始摇晃。

银行渐渐意识到了大事不妙，抽贷、断贷、限贷很快开始。而曾经作为抵押物的钢材仓库有的多方抵押，有的早已成了空仓。据称，2011年6月末，上海用于质押的螺纹钢是实际库存的2.79倍，“手里有钢”曾让银行们觉得踏实，此时成了笑话，银行收贷的力度越来越大。钢贸企业就像被套上了绞索，一边是钢材持续低价造成的亏损，一边是不断增加的贷款利息和银行的催收贷款。市场低迷中，四两拨千斤变成了千斤压四两。钢贸全行业都受到波及，安分守己者亦不能幸免。这个行业开始了一波集体跑路、诉讼、破产……据不完全统计，这期间，钢贸行业因债务问题有超过10人自杀、300多人入狱、700多人被通缉。

深度嵌入的中钢和中国铁物自然不能幸免，垫资被套，银行百亿贷款逾期的消息不断传出。中国铁物甚至受到了国务院国资委给出的明确“定性”：2009年至2013年，中国铁物盲目追求规模扩张，违规开展了大量钢材、铁矿石、煤炭等大宗商品融资性贸易，企业管理粗放，内部控制系统性缺失，风险应对处置不力，造成巨额损失。

几年之后，中钢和中国铁物先后进行债务重组，一样的宿命。一朝被蛇咬的银行，“防火防盗防钢贸”了好多年。

托盘贸易的本质不过就是利用银行的资金为业务链的上、下游提供了融资，人们俗称这种模式下的央企为“二银行”，几年之后这种模式还会披上供应链金融的外衣，大行其道。

此前，携钱而来的中央商贸企业在房地产市场四处出击。此时，托盘贸易也不乏它们的身影，中央商贸企业被国资委一纸公文叫停，后逐步规范到对主业的坚守上。不断试探，不断规范，中央商贸企业在做大做强的路上，依旧波折，也持续进步。

交通运输大格局

2013年3月，《国务院机构改革和职能转变方案》在十二届全国人大一次会议审议通过，拉开铁路改革的序幕。按照方案，原铁道部撤销，并入交通运输部，同时中国铁路总公司挂牌成立，进入市场竞争。自此，交通运输领域的最后一块堡垒被攻破，大部制格局形成。

大交通部囊括了国家铁路局、中国民用航空局、国家邮政局，未来对铁路、公路、水路、民航、邮政等各种运输方式进行统一规划、协调发展和“无缝”连接。

作为流通渠道的硬件基础，“水、陆、空”联乘联运的大交通体系好处显而易见。这不但为日后的多式联运，打通了港口、航运、铁路之间的信息壁垒，也为统一的交互平台打下了重要基础；有利于统筹技术标准与规范，来实现基础设施和软件上的协同，更有利于综合交通运输枢纽在全国的布局和建设，真正实现大交通格局。

这一年，“四纵四横”的高速铁路建设网取得重大进展，京沪、京港、京哈和杭福深“四纵”干线基本成型，三年之后“八纵八横”的铁路蓝图将启动，届时将实现相邻大中城市间1～4小时交通圈、城市群内0.5～2小时交通圈。

在客运交通中，高铁动车的比重由2008年的8.7%增长到2016年的52.3%，单日最高发送人数达760.7万人次。2018年，中国中车发布时速超过250公里的货运动车，相较于航空运输费用高，汽车运输效率慢，货运动车组以安全、经济、高效的优质服务，对国内快递和货运的发展格局产生重大影响。

在行政力量主导的基础设施朝向大格局和高阶化发展的同时，企业层面的整合也是大手笔。自2013年开始，中央企业的物流运输资产逐步实现着“大团结”。

中国企业海外发展中，恶性竞争、相互压价在很长一段时间内都得不到妥善解决，建筑行业、轨道交通尤其显著。推动南北车合并，增加中国高铁的海外竞争力的说法屡屡被提及。

2014年10月16日，南车、北车两家公司股票突然涨停，两个半月后，南北车合并落地，中国中车成立。而后，在国资委统一的安排部署下，运输服务企业也完成大整合。中国外运长航以无偿划转方式整体并入招商局，成为其全资子企业。双方的海运、空运、陆运、仓储及客户等资源的集结，有利于提供一站式运输服务。同一时间，中国远洋与中国海运实施重组，成立中国远洋海运集团，综合运力居世界第一位。

大企业层面的协同在加快推进，但拥有更广阔市场空间的中小企业的整合更为迫切，尤其是门槛较低，却占据着我国物流运输费高达75%左右的公路货运业。根据中国物流与采购联合会数据显示，2013年，我国公路货运市场上有745万户经营业户，其中个体运输户占90%以上，而五辆车以上的企业数量仅占2.2%，公路货运行业小、散、乱、弱的状况跃然纸上。

2013年，运满满在江苏成立。第二年，货车帮在贵阳成立。它们都致力于建设公路物流互联网信息平台，为车找货（配货）、货找车（托运），以大数据和AI技术为货主、车主和物流公司这三方客户提供匹配和增值服务。随后，卡行天下、福佑卡车、蓝犀牛、罗技物流、云鸟配送等一批车货匹配平台纷纷上线，以平台化的思维和科技手段，整合着公路货运市场上的需求和运力。

2013年，交通运输行业开始“大团结”，从顶层设计、硬件基础、物流资产到组织方式所呈现的变化都预示着交通运输行业大整合和大协同的时代正式开启。然而，改变公路运输中长期“小散乱差”的格局并非易事，其症结不仅是运输主体的庞杂，还有运输基础设施在区域之间的割据。“公路、铁路、水路、空路”的联运设想落地，涉及更加复杂的标准设计和部门利益。“大团结”的局面并非朝夕能成。未来，将以科技赋能运输，朝向高效率和智慧物流的方向努力；将以市场机制强化联运，靠平台和标准整合运力，实现不同运输基础体系上的人、货、车协同。值得期待！

三网融合出了OTV(1)

渠道的整合和博弈不仅发生在“铁公基”这些物理基础设施中，也发生在贸易商、经销商、零售商和物流商的变革和升级中，甚至悄悄发生在那些我们看不见的电信网、广播电视网和互联网的三网融合中。

三网融合就是通过电信网、广播电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容，逐步整合为统一的信息通信网络，来实现网络资源的共享，形成适应性广、容易维护、费用低的高速带宽的多媒体基础平台。

原工信部部长李毅中曾经用八个字精辟地概括三网融合的发展未来：“一线入户，三屏合一。”即一条光缆入户，手机屏、计算机屏和电视机屏合一。对老百姓而言，三网融合的最佳状态就是手机可看电视，电视机可以上网，遥控板可打电话，家电可用手机远程控制。

广电系统掌握着大众传播中内容的生产资源和点对面的视频传播渠道。电信系统拥有强大的、几乎能连接到每个人的网络渠道优势。按照设想，广电企业可经营电信业务，基于有线电网络提供互联网接入业务；电信企业也可从事广播电视节目生产制作、互联网视听节目信号传输等。如此，三网融合意味着广电系统和电信系统各自做出一部分资源让渡，在更高的层面获得更大的成长空间。

但落地何其艰难，相比于物理渠道和要素流通的整合，三网融合的过程中夹杂着对优质内容、传播权和用户流量入口的争夺，饱含着市场力量和行政力量的博弈，是对手机屏、计算机屏和电视机屏的主导权的竞争。更何况，这涉及三大电信运营商、32个省级有线电视运营商和无数家互联网公司，未来它们将在一口锅里抢饭吃，自然少不了争夺。广电、电信两大部门在业务、内容和服务方面的较量从未停止，下一代广播电视网（NGB）和下一代网络（NGN）的建设也曾被各自作为独占鳌头的法宝。门户之见、业务双向准入壁垒、缺乏良性盈利模式等，每一个都是“致命”因素。

反观三网中互联网体系的参与者，任凭两家体制内的“近亲”打得不亦乐乎，自己游离于电信、广电的纠葛之外独善其身。一边享受着电信网络系统建设的不断升级，一边打造优质内容，以各种方式绑定广电认定的互联网电视牌照。在互联网电视的这一“新希望”上，抢先占领了消费者的心智。

2013年，可以称之为互联网电视元年。5月7日，乐视发布了两款价格超低的超级电视，引发股价暴涨，互联网电视市场被引爆。随后爱奇艺、小米等互联网企业纷纷跟进，盒子产品也开始涌现。海信、TCL等传统电视厂商与具有优质内容的视频网站携手进场，推出各自的互联网电视产品。一时间，高端电视纷纷以平价飞入寻常百姓家。

互联网电视，是互联网对传统电视的颠覆，也是OTT(2)概念的第一次火爆。作为一种新的模式，互联网电视突破了传统电视和自成体系的围墙，借助于广阔的互联网，将来自电视台、影视公司的大量优质视频内容和电视硬件实现了融合。这也让两个产业都获得了更大的生机。此前，我国彩电市场的白热化价格战，让各大电视巨头一度深陷困境，努力寻求着新的业务增长点。互联网电视将彩电产业的竞争提升到智能化这个维度，以争夺新的战场。对于内容的拥有者和制作平台而言，“双牌照”的监管政策已经理顺，未来将直接在电视硬件终端展开争夺眼球的竞争，内容为王的时代正在到来。

互联网企业纷纷以互联网思维跨界电视行业，这意味着互联业态的竞争将逐渐从电脑、手机的两屏竞争变为三屏竞争。未来，随着PC时代远去，移动手机端和家庭智能电视端将成为更加聚焦的战场。

互联网电视也算是三网融合中的一朵奇葩，来时的路并没有设定，此后的路也时刻面临着阿喀琉斯之踵，“相关政策”不知道何时会出现。由电信、广电和互联网企业分别主导的三网融合形态，IPTV（交互电视）、CATV（有线电视）和OTV（互联网电视）未来谁主沉浮，难以预料。但三网融合的大势不可逆转，剩下的就是博弈、较量了。

(1)　OTV，Over-The-Top TV的简称，指互联网电视。

(2)　OTT，Over The Top的缩写，是指第三方在公共网络之上提供服务，但电信运营商却无法就此收费。手机QQ聊天可以看作是一种OTT短信和语音业务，但电信运营商只能获得通道费的收入。