时间到了2012年，人们很好奇玛雅预言能否一语成谶，即将到来的12月21日是否真的是世界末日，以此为题材拍出的好莱坞大片更是渲染了这份神秘。显然，这只是个传说。但这一年，高端餐饮却迎来了挑战。

2012年，新一届领导集体接棒执政中国经济社会发展，“用中国梦凝聚中国力量，以作风建设提振全党精气神”成为重要抓手。作风建设的第一把火，就烧在了“反腐败和廉政工作建设”上，“八项规定”成了长期有效的铁规矩、硬杠杠。高端公务消费行业首当其冲，一道闪电将高端餐饮打落神坛，被誉为高端餐饮业的四大扛把子，净雅、金钱豹、俏江南和湘鄂情无一例外受到影响。曾接待非富即贵的客人，赚得盆满钵满的高端餐饮开始了艰难的挣扎。

也是在这一年，《海底捞你学不会》一书突然火了起来。炎热的三伏天，在海底捞排队等位吃火锅，也成为让同行百思不得其解的名场面。小米、华为也纷纷向海底捞学习致敬。还是在这一年，卖煎饼果子的黄太吉开张了，揭开了网红餐饮风暴的序幕，之后，赵小姐不等位、雕爷牛腩、西少爷肉夹馍、叫个鸭子等网红餐饮品牌陆续涌现。得益于互联网和社交网络的高度发达，手机在线排队和外卖让人们在时间和空间上实现了迁移，并成为一种消费时尚。更得益于“90后”这一代更具消费意愿的人群崛起，从吃饱到吃好，再到“吃环境”“吃体验”，需求端不断升级，餐饮遍地开花。

在更深的层面上，餐饮供应链日渐完善。其中，有海底捞这样的餐饮巨头将业务延伸所致，也有美团这样的第三方平台进行的赋能支撑。它们所提供的供应链服务，作为最重要的底层架构，决定了餐饮所能达到的规模边界。

2012年于餐饮业而言，是发生重大转折的一年，特权服务在消亡，大众服务、民生服务强势崛起，此消彼长中，餐饮业也迎来了回归到服务本质和可持续成长的黄金时代。在宏观经济层面，中国经济发展的大方向从投资转向内需，消费也将成为拉动经济增长的主要动力。水涨船高后的餐饮消费总量持续扩大。2011年全国餐饮收入突破了2万亿元，到了2018年翻番达到4万亿元。

湘鄂情的轮回

在高端餐饮中，湘鄂情的发展非常具有代表性，它代表着那个年代敢想敢干的闯**劲儿。

湘鄂情最初的故事，是很多进入城市的小青年都会选择的路。1995年，在深圳打工的孟凯自己当起了小老板，支起4张桌子开起了小饭馆，湘鄂情的店名更像是见证了来自湖北湖南夫妻两人的爱情。孟凯勤劳能干，仅用两年时间，就让经营逐步走上正轨，湘鄂情的店面规模越来越大，从40平方米到1 000多平方米。如果事情到此为止，那不过就是普通青年在大城市奋斗的缩影。

但孟凯的野心绝不在于此。

1999年，他北上京城，无意中发现中高端餐饮市场基本处于空白状态，并摸到了公款消费的门道。北京西城区月坛，聚集着多个中央部委的办公地点，民间称为部委一条街，是北京“东富西贵”的例证。孟凯就将第一家店开在了这附近的定慧寺。这个店的总面积达到了9 253平方米，人均消费500～700元的高端客户占据了大多数。

此后十多年中，八面玲珑的夫妻二人将生意越做越大，陆续开出了40多家分店。巨大的中高端市场需求，让湘鄂情赚了个盆满钵满。2009年11月，湘鄂情成功登陆A股市场，华丽转身为中国资本市场“餐饮第一股”，孟凯身家达到36亿元，问鼎餐饮界首富。

湘鄂情打破了国内餐饮公司存续周期只有3到5年的商业魔咒，但终究没有逃过反腐利器，以及“价格的基础终是价值”的经济学常识。2012年12月4日，中央下达“八项规定”，各地纪委厉行严查高档场所及高价烟酒的消费。高端餐饮几乎被一棒子打死，湘鄂情首当其冲。

中纪委在专题片《作风建设永远在路上》指出，“从某种意义上说，湘鄂情这样的高档餐饮场所的经营状况，成了‘八项规定’落实情况的晴雨表”。这样的点名，不但让湘鄂情在三公消费中再难立足，也给其挺进大众市场，走亲民路线增加了不小的难度。

在“八项规定”之前的一年，湘鄂情净利润达到9 312.87万元，眼看着就要迈向亿元时代。2012年突如其来的变化，让湘鄂情的餐饮业务进入下滑通道。2013年，湘鄂情亏损约5.64亿元。2014年，亏损额进一步加大，约6.84亿元。

为扭转颓势，孟凯开始谋求转型。面对上市公司对财务业绩要求的严苛，湘鄂情也必须尽快进入快速盈利的领域。孟凯给湘鄂情改了个时髦的名字——“中科云网”，来彰显决心。新公司的经营业务也由中餐、零售扩展为科技、信息技术以及投资等。而后，哪里有风口，哪个行业大热，哪里就有中科云网的身影。但仿佛是中了什么终止魔咒，中科云网的转型项目几乎没有一个能够开花结果。如此大的跨度，成功也确非易事。

中科云网首先进军环保领域，但很快因财务核算和资质问题，两个收购项目都以终止为结局。同样的折戟也出现在了对中视精彩影视文化51%股权的收购上。而后中科云网又与中科院计算所签订《网络新媒体及大数据联合实验室的合作协议》，称未来3年将投入不低于1亿元，作为联合实验室研发运营资金，双方将展开网络新媒体及大数据的研究开发及应用推广，但该项目暂停至今。

受到业绩影响，中科云网被戴帽ST。因偿债资金筹措不足，“ST湘鄂债”发生实质违约。中科云网成了国内首个本金违约的公司债案例。孟凯涉嫌市场操纵，遭到证监会调查。而后，孟凯远走悉尼，滞留境外、混乱授权等事情不断发酵，公司董事会进入乱局。随着持有股票全部被拍卖，创始人孟凯彻底出局。

从四面出击到四面楚歌，湘鄂情一路风雨飘摇，孟凯的精神几近崩溃，这个草莽英雄不断“自救”。然而，这些令人咋舌的“跨界”，并未带来任何帮助。2017年，从澳大利亚回国的孟凯，重拾湘鄂情，回归大众消费，精心操持实体品牌“湘鄂情小馆”和互联网品牌“湘鄂情八大碗”。从1999年进入京城到2017年重新开始，湘鄂情又回到了起点和梦想出发的地方。

2012年之后，除了湘鄂情一路坎坷，其他三大高端餐饮业巨头无一例外，全部处于停摆状态。在孟凯打算重操旧业时，被誉为“自助餐中的劳斯莱斯”的金钱豹，在上海的总部人去楼空，遭到消费者、供应商、员工三方共同讨债，狼狈收场。天价餐饮的代表，鲁菜盟主净雅也关闭了最后一家门店。另外一面旗帜，俏江南沦落到卖盒饭的境地，创始人张兰女士也在对赌协议中痛失控股权。

全聚德的烤鸭卖不动了

2012年，全聚德烤鸭迎来了高光时刻。

这家创建于1864年的中华老字号，已经上市5年，业绩达到巅峰。这一年的营业收入飙升至19.4亿元，净利润高达1.5亿元。此后开始逐年下降，从2013年到2018年，全聚德的营业收入从19亿元下降到17.8亿元，净利润从1.1亿元跌落至0.7亿元。

这家头顶国宴光环的高端烤鸭品牌，在新中国成立以来接待了200多个国家元首和政要，却逐渐陷入业绩低迷的泥沼中无法自拔。人们很好奇，为什么全聚德的烤鸭卖不动了？

这要从全聚德进入资本市场说起。作为国内首家上市老字号餐饮企业，全聚德上市当天股价便大幅上涨223.18%。“国宴”的标签让全聚德备受追捧，一路扩张。2012年，全聚德有直营店28家、加盟店66家，遍布国内外。而同时，中式餐饮的标准化一直是个难题，烤鸭对于厨师更是高度依赖，显然全聚德对新厨师的培养速度远远没有跟上门店的扩张速度。另外，全聚德的管理能力并未跟上成长的步伐，在陈旧的管理方式下，人才流失严重。在某种程度上，全聚德变成了一个烤鸭厨师的培训学校。

当然，全聚德也拿出了一套解决方案，它和德国一家科技企业合作，研发了一款专门用于烤鸭的微电脑傻瓜烤炉，并在部分门店中强制使用。寄希望于黑科技解决标准化难题，但消费者并不买账。除了黑科技的探索，全聚德也在积极拥抱互联网，推出外卖品牌“小鸭哥”，但外卖价格与堂食相差不多，口感却大不相同，在其他外卖平台的冲击下，“小鸭哥”也没有成为新的增长点。

一边享受着巨大的品牌溢价，一边用粗放的制作应付消费者，被斥为“背叛了百年传统技艺”的全聚德在消耗着消费者的好感。

更重要的是，到北京必须一吃的烤鸭情结，不再局限于全聚德。很多知名烤鸭店涌现出来，从品质和市场号召力而言，大董和便宜坊的烤鸭甚至超过了全聚德。据统计，在北京专做和兼做烤鸭的餐厅酒店加起来有6 000多家。

从根本上来说，动辄四五百元才能吃得上的一只烤鸭，确实拉开了全聚德与普通大众的距离。在很久之前，全聚德并非没有走过平民消费路线，但多年的公务高端消费支撑了全聚德可以保持奢侈的价格，全聚德也确实没有足够的动力拥抱大众市场。自2012年之后，公务消费锐减，我行我素的全聚德确实开始落后于整个时代。价格长期坚挺的全聚德，在海底捞刮起的“服务制胜”的行业风潮中，并未做出多少改变。

售价和口感、服务不成正比，恃宠而骄的全聚德受到不少指责，逐渐沦落至平庸。

海底捞的三板斧

与特权餐饮相比，大众餐饮由于刚性需求的存在，增长一直比较稳定。而且人们发现大众餐饮的用餐环境、口感品质和服务真心不错。在海底捞的带领下，很多餐饮的服务堪称“变态”。2012年，大众餐饮成了推动整个行业企稳回暖的中流砥柱。

这一年，有一本叫作《海底捞你学不会》的书大火，写的是海底捞如何“把员工当作家人来对待”，剖析了员工受到尊重，进而对公司忠诚的管理内核。此前，这本书的作者黄铁鹰教授在《哈佛商业评论》中文版上发表了一篇企业案例“海底捞的管理智慧”，轰动一时，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞的经验。这本书的出版，无疑是对海底捞江湖地位的一种加持。

和孟凯创办湘鄂情时情形一样，1994年，张勇在四川简阳支起了仅有四张桌子的麻辣烫。这就是海底捞的雏形。

不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道的张勇发现，服务会影响顾客的味觉，“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃”。于是自创立之初，“服务”就融进了海底捞的生命里。服务也成了海底捞行走江湖的第一板斧。

什么是好的服务？卖了20万串麻辣烫的张勇说就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎样才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。

于是，就有了海底捞一系列的“变态”服务，相信很多人都亲身经历过。擦皮鞋、做美甲，给眼镜布，给发圈，给孕妇送泡菜，给孩子送儿童餐，给寿星送蛋糕，这些都是标配；看到你一个人去吃火锅，服务员还会坐下来陪你聊天；他们甚至还会助攻顾客谈恋爱，“点拨”顾客商务谈判。传闻有一次客人需要挪车但没钥匙，海底捞的员工们愣是把车给抬了起来，位移了好几米远。

放眼整个餐饮行业，海底捞的服务精神正在蔓延，海底捞正在带领大众餐饮从产品型向服务型转变。

成立于2012年年初的高端餐饮北京宴，在短短一年内体验到了过山车式的变化。痛则思变，北京宴开始在服务上下功夫，决定“从一个高端走向另一个高端”。前一个高端是为了面子，后一个高端是满足人们追求美好生活的里子。北京宴将人生的各个场景划分为祝寿、结婚、升学等36个片段，精心策划从顾客预订、到店、用餐、离店这个过程中的每一个细节。这种思路首先站在顾客立场上想需求，不同于以往的灌输式服务，可以称得上是餐饮业内的供给侧改革。董事长杨秀龙甚至定下规矩，“没有给顾客留下美好回忆和值得传颂故事的服务，就是零服务”。所有员工，想方设法地让顾客满意、惊喜、感动。这也是另一种极端吧。

而“服务至上”的另一面，便是服务的提供者——员工。员工和服务一体两面，这是由服务行业的特殊性决定的。早在1994年，哈佛商学院的五位教授就提出了服务利润链理论（SPC理论），他们认为，企业内部的服务支持体系决定了员工满意的程度，员工满意度决定了员工生产力和员工忠诚，这又影响到顾客满意和忠诚度，最终影响了企业的利润和成长。

这是并不复杂的管理常识，很多企业也都欣然接受并尽力而为。“员工用心工作”是每一个老板都想征服的珠穆朗玛峰，却也是黄铁鹰教授所强调的，很多企业学不会的海底捞的价值内核。很多同行到海底捞“偷师学艺”，但终是皮毛。即使是照搬，也难以有一样的人情味和气魄，难以给员工真正温暖和授权。

张勇将此总结为很朴素的一句话，“把员工当成家人”。海底捞让员工住在有空调、能上网和有人打扫卫生的高级公寓里，人均居住面积不小于6平方米，距离门店步行20分钟之内；海底捞给员工的留守孩子们建学校，给留在家里的老人每个月寄生活补助；海底捞还教给从乡下出来的员工们怎么看地图、怎么用冲水马桶、怎么坐地铁、怎么使用银行卡，甚至怎么过红绿灯……

把员工当成家人，就要像家人那样信任员工，信任的唯一标志就是授权。在海底捞，张勇只管100万元以上的签字，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责的；一线的普通员工都有先斩后奏的打折权和免单权。

这种放心大胆的授权让同行匪夷所思，在其他任何一个行业中都实属少见。原因显而易见，大力度授权会带来权力滥用和营私舞弊的风险。海底捞当然也有监督和处理机制，但张勇更相信，每一个人心中都有一块芳草地。于是海底捞不考核营业额、翻台率和利润这些结果性指标，而是去暗访每一家店的顾客满意度、员工的积极性和干部的培养。

这是海底捞把SPC模型跑通的基本逻辑。这也是海底捞的第二板斧。

海底捞从一开始仅有四张桌子的火锅店成长为中华第一锅的创业传奇，除了服务和员工外，还有强大的供应链体系。这是每一个连锁经营都逃不掉的商业基础，也是海底捞成为一家能够经受住公众检验的企业的第三板斧。

从火锅底料到菜品采购、仓储供应，从企业财务管理到人才招聘和培训，从店面装修到软件应用和管理，海底捞布局了火锅餐饮经营所涉及的各个环节，并培养成了独立的知名公司。这些关键环节的企业大都从海底捞的某一个部门分离出来，它们在为海底捞提供服务，也在探索将服务对象拓展至整个餐饮行业。

已经上市的火锅底料供应商颐海国际的前身，是海底捞的销售部；提供采购及物流等全托管服务的蜀海供应链，分离于采购部。蜀海供应链作为海底捞的核心运营平台，还为热辣壹号、青年餐厅、麻省理工、江边城外、韩时烤肉等知名的餐饮企业提供配送服务。这些不断成长起来的供应链节点，让海底捞获得稳定低成本供给的同时，也推动着海底捞构建起强大的火锅生态。

餐饮连锁品牌的快速规模化发展，没有供应链的贯通是很难实现的。从这一点来看，海底捞的确已经完成了初步的战略布局。海底捞的三板斧——无微不至的服务、放心大胆的授权和强大的供应体系——正是对餐饮行业本质的回归，并将其做到了极致。

争做中国的Sysco

和一般的产品供应不同，餐饮供应链要同时解决食材新鲜、成本较低、品类众多、实效精准等众多难题，它需要兼顾规模经济和范围经济，甚至还要不断摸索原材料、半成品和成品之间的边界。在这条流动的供应链条上，涉及从种植／养殖、食品加工到物流仓储等诸多环节。供应链可谓是餐饮企业运营中最难、最脆弱，也是最重要的环节。很多知名餐饮，在开了四五家店后，管理出现困境的很大原因，也在于此。

经过“八项规定”的洗礼，单客消费水平下滑，餐饮从业者开始在管理、运营、产品创新上下功夫。这更加依赖于灵活、高效的供应链来支撑。

被很多国内同行视为标杆的美国Sysco，是全球最大的餐饮供应链企业，简直是神一般的存在。1969年成立，一年后即登陆纽交所上市；自1995年《财富》发布世界500强开始，Sysco就在榜单，并保持至今。Sysco的强大在于，它在上游聚集了数以千计的国内外供应商；在下游能够采用咨询式销售模式，提供解决方案；在最难以掌控的流通环节，以重资产布局仓储物流，拥有1万多辆运输车队和300多家分销中心。Sysco供应的产品包括肉类海鲜、蔬菜水果、零食厨具等，客户类型从餐厅、学校到政府、医院不一而足。它的销售网络覆盖全球，美国市场占有率高达16%。

2011年，我国的餐饮市场已经突破2万亿元，几年后很快会突破3万亿元、4万亿元。按照30%的食材占比来计算，餐饮供应链将是一个万亿级规模的市场。

巨大的市场空间和标杆效应，让人跃跃欲试。几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。不仅海底捞这样的餐饮巨头在尝试，第三方平台也在以供应链服务为切入点，努力赋能B端餐饮商户。

其中美团值得一说。

2012年，美团已经从团购大战中脱颖而出，成为餐饮企业获客和推广的重要渠道。但此时的美团，仅仅是一个初级的O2O平台，更像是餐饮企业的线上外挂，难以从餐饮企业的低毛利率中分出一杯羹。

显然，美团也并不会满足这样的定位，此后几年逐渐由广告平台转变为服务平台。美团以IT手段，为餐饮企业建立了从点菜到结账的全流程餐饮管理系统，将餐饮业的预订、点单、支付的消费过程全部实现向线上转移。通过本地生活服务，美团将就餐方式在线上线下进行空间转移和时间错位安排，在线订座、移动支付、外卖等方式已经在我们的生活中变得稀松平常。美团所连接到的个体消费者也具有了货真价实的黏性，这样的线上外挂才有了进行营销推广的意义。

美团通过团购、外卖和点评，积累了百万级餐饮企业。有如此庞大的餐饮企业作为基础，美团对餐饮小商家们的服务延伸也具有更大的优势。

餐饮供应链领域，美团打造的快驴进货很快崭露头角。快驴为餐饮商家提供米面粮油、酒水饮料、简易厨具等大量标准化产品，并尝试向生鲜蔬菜延伸。相比于一般的撮合式交易，快驴因配送业务的落地而更具吸引力。更为重要的是，在与美团已经为商户安装的财务系统、商品管理系统相互协同中，快驴所提供的供应链服务更加精准。

对众多中小餐饮企业而言，在美团的赋能下，只需要专注做好一盘菜和一碗饭就好。

其他大厂也不甘落后，京东以强大的品牌商资源和自有物流体系，推出新通路，为餐饮企业提供供应链配送服务。这也成了京东对多年物流重资产布局所进行的一次优秀的成本摊销尝试。物流配送环节，也恰恰是餐饮供应的难题，京东的这步选择可期。

同是大厂，几乎同一时间进军餐饮供应链，美团与京东显然各具优势。中国版本的Sysco之路也并非易事，好在，我们已经出发。

餐饮供应链中还有一个重要的环节，那就是中央厨房。

中央厨房能干啥？

确切地说，中央厨房就是将中餐复杂的选拣、洗净、切配、烹饪等加工环节工业化、标准化。大多数菜肴经过速冻，真空包装，不但储存时间变长，这些半制成品套餐也缩短了成品菜制作加工时间，节省了大量劳动力。中央厨房的出现，让中餐的标准化生产和连锁化经营成为可能，且显著降低了运营成本。

被誉为高性价比的“外婆家”，在人们都在猜测何时会被吃垮时，却越卖越便宜。最大的原因就是，它背后有一个“标准化输出”的中央配送中心，这使得“外婆家”的原材料供应便宜且靠谱。针对点单率极高但剔骨工序繁复的“鸭葫芦”，“外婆家”团队反复分解量化鸭子的剔骨工序，再派出技术人员去供应工厂做培训，最终将剔骨工作从后厨搬到了工厂，完成了标准化输出，从而提高了整体运营与出品效率。

连锁经营发达的日本，“中央厨房化”已是常态。著名的快餐品牌吉野家在中央厨房的应用中堪称典范，我们平时吃到的，基本都是半成品在店内的简单加工而已。

如今中央厨房已经开始在中国的餐饮界崭露头角，从火锅类的广泛应用出发，覆盖面不断增大。虽然不能彻底解决中餐口味标准化的问题，但统一加工已经基本保障了质量的稳定。而且在食品安全这个维度上，可以说是非常好的风险控制手段。

网红餐饮的情怀故事

“八项规定”打破了高端餐饮依赖对公消费所取得的繁荣景象，众多经营者开始回归对商业模式的思考和市场化能力的培育。在大众餐饮作为支撑行业的中坚力量，成为主角的同时，另一种在新消费势力、互联网效应和资本催生下的网红餐饮也一度兴旺，成为创业神话。

2012年7月，一家主卖煎饼果子的门店在北京建外SOHO西区12号楼一层落成，它的老板赫畅，满族。店铺的名字黄太吉，取“皇太极”之意，后来也确实成了网红店的鼻祖。

黄太吉卖的煎饼果子在做法和口感上与街边摊并无不同，但精美的包装和充满创意的店内装修，却透着对用户群体的区别定位。如果只是如此，那黄太吉充其量也就是一家精致小店，白领们可以边吃煎饼边聊天。赫畅号称自己是唯一一个在百度和谷歌市场部都待过的中国人，用其过往的经验为黄太吉的营销赋予了满满的“套路”。其中最典型的例子，莫过于开着奔驰车为顾客送餐，赫畅把微博、微信、大众点评LBS都运用得很溜，粉丝互动频繁有效，甚至还召集过一场全球吃货粉丝大会。赫畅放话，要把黄太吉开到美国，要做“中国的麦当劳”。这样的励志故事，戳中了大众，民族自豪之情被激起。

凭借着热点话题，这家只有13个座位、十几平方米的煎饼果子店门前排起了长队，成功俘获了第一批白领用户。仅仅一年的时间，黄太吉就获得700万元的营收，也引来多家资本的青睐。开业3年，就获得4轮融资，融资总额超过2亿元。黄太吉的估值也蹿升至12亿元。

煎饼虽好，白领不可能天天吃，顿顿吃。黄太吉陷入了持续获客的困境。赫畅很快就拿出了应对之策，开启了多品牌模式，从煎饼到冒菜、饺子到小火锅多品类齐发。理想很丰满，可惜白领们并不买账。赫畅又尝试画出了第三张大饼，做外卖平台，甚至还自建了中央厨房。此时，美团、饿了么都已经在头部巩固各自地位，黄太吉显然没有足够的平台流量来吸引商家，更没有天量的资本重新引流获客，第二次转型也无疾而终。2016年，黄太吉开始陆续关店，一度因为拖欠供应商欠款被列入失信名单。

“中国麦当劳”的故事让黄太吉的煎饼成为网红爆品，情怀和故事成了最大卖点。然而，盛衰而亡，黄太吉只用了4年时间。黄太吉绝不是个案，何况前期的成功足具有示范作用，一批“门外汉”以互联网行业耳熟的方式进军餐饮，奔赴在网红之路上。

此时，微博已满三周岁，微信的用户也已经破亿，“两微”构建出的强势社交媒体平台，正处于流量红利期，推啥火啥。这些“门外汉”大都是在互联网中浸染多年，深谙运作之道。很快，他们就以低成本甚至零成本的方式快速解决了传统餐企品牌知名度的难题。

悬疑小说家那多为了让妻子“赵小姐”吃饭再也不用等位，在上海长乐路上开了一家餐厅，取名“赵小姐不等位”，作为结婚周年礼物送给了妻子。充满噱头的爱情故事和清新精致的装修风格令其迅速走红。而后，微博粉丝超百万的赵小姐无疑又加了一把火。

一手创办了阿芙精油和河狸家的孟醒，号称花了500万元向香港食神戴龙购买了牛腩秘方，以“雕爷之名”进军餐饮。开业之前，孟醒邀请了数百位美食达人、影视明星来试吃，长达半年的“封测期”吊足了大众的胃口。韩寒夫妇就餐被拒、12岁以下小孩不得入内等具有争议性的话题更是让这家餐厅赚足了流量。雕爷牛腩一经开业，消费者便蜂拥而至，生意红火。

北大毕业生开了个“伏牛堂”卖起了牛肉粉。西少爷因“程序员卖肉夹馍”的故事备受关注。一帮“85后”的互联网及媒体从业者，以自制秘方创办了“叫个鸭子”。更具光环效应的明星们也没闲着，主持人孟非开了面馆，“国民岳父”韩寒也开始在全国扩张“很高兴遇见你”。

天然携带流量的餐饮网红势力，还轻易化解了传统餐饮的另一大难题，那就是资本。“叫个鸭子”6个月就获得了包括华谊兄弟王中磊在内的600万元天使风投，伏牛堂背后是真格基金等三大投资机构。

从一开始，资本就携带着这些有故事讲情怀的餐饮小店，走向不同于寻常传统餐饮的成长之路，甚至越过餐饮界那些绕不开的“道理”，情怀讲得比产品好，供应链薄弱、运营系统不专业……这一波兴起的网红餐饮们终究难以摆脱常识般道理下命运的走向，很快就消失在大众的视野中。但这并没有阻挡住后来者的脚步，在“吃的不是饭，而是情怀和态度”的噱头下，诞生出各类“奇葩”的网红店，满足着人们的猎奇心理。

上市难题终有解

餐饮企业上市难，是个老生常谈的话题。

老字号全聚德在1996年和2001年曾两度启动上市计划，经过漫长的改革和等待，于2007年才成功上市。到了2012年，资本市场上的餐饮企业也仅有小肥羊、湘鄂情和乡村基寥寥几家。

财务不透明，难以标准化，难以实现连锁做大是过去压在餐企身上的三座大山。而随着移动支付的普及、营改增的实施，餐饮企业的财务实现了在线升级，也因此更加规范、透明。工厂化、供应链运营的推进，给餐饮企业标准化和连锁做大带来了可落地的转机。2013年，新三板股转系统面向全国接收企业挂牌申请，狗不理、百富餐饮、望湘园、紫罗兰等纷纷挂牌。2019年，瑞幸咖啡甚至创造了成立300天就上市的奇迹。

餐饮企业的做大和上市难题正在破解。

于餐饮的未来，还有两点需要强调，那就是餐饮的零售化和标准化。

零售化将成为显著的趋势，这是餐饮企业能够不断突破增长天花板的重大发现，这要归结为几个方面的支撑。

首先，在餐饮企业端，供应链管理的重要性提上日程，中央厨房有了更为广泛的应用，原材料、半成品和成品在实际经营中更加容易区分，并衍生出礼盒和IP化的周边产品。占据中国餐饮10%左右的火锅行业，火锅底料正广泛售卖。以此为主营，海底捞下属的颐海国际在2018年的营业额达到26.81亿元。其次，在技术和渠道端，外卖和电商已然普及，消费者也从在几个平方米空间的堂食，到达更为广阔的天地间，未来的餐饮甚至会变成全渠道运营。最后，需求受众端，餐饮和零售这两个业态本来就有极强的相似性和关联性，后来盒马生鲜、超级物种等模式的火爆也是一种论证。超市从卖生鲜到制作生鲜，从卖原料到成品就餐，餐饮和零售的边界不断模糊，融合式发展已是趋势。

标准化是餐饮做大的逻辑起点，如此才可以复制，才能在连锁扩张中不至于出现品质问题和管理的失控。但中餐一旦标准化将丧失口味的担忧也伴随着行业的发展。这并非空穴来风。中华餐饮博大精神，八大菜系、南北菜肴不一而足，标准化很有可能令中餐丧失魅力。但肯德基和麦当劳这样的世界级餐饮巨头，所遵从的严格的标准化管理所带来的规模效应，也确实是魅力十足。这样的纠结甚至牺牲掉了优质企业“小肥羊”。

早在2008年就在香港上市，被誉为中华火锅第一股的“小肥羊”，在供应链体系上也没少下功夫，自建羊肉屠宰生产基地、火锅汤料生产企业以及物流配送体系；在品牌维护和质量保障方面，也是雷霆行动，打掉了很多“假羊”，放慢加盟开店的步伐。但几年之后还是逐渐退出了大众的视野，令人惋惜！

上市不到一年，肯德基和必胜客的母公司百胜就斥资4.93亿港元入股小肥羊20%股份，随后不断增持，直至完全私有化。百胜接手“小肥羊”之后，并没有雪藏，而是利用成熟经验，对“小肥羊”餐厅的运营和管理进行大力改造。然而，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合显然是磕磕绊绊，没有成功。中西餐饮之间的文化融合，尤其是标准化运营的认知差异巨大，改良落地难以一蹴而就，而后“小肥羊”越来越困难，直至销声匿迹。

标准化成了一把“双刃剑”。其中的力道就在于标准化的程度和方式。

尚且容易标准化的火锅，其背后都有一个复杂的供应体系，一不留神就会出现食品安全问题。其他90%的中餐标准化更是一条漫长之路。那些依靠厨师自身技能的部分稍有不慎，就会出现明显的口味偏差。好在中央厨房的探索和供应链管理的支撑已经在路上，统一的员工服务培训也在业界成为趋势。

标准化是餐饮快速扩张的王道，但中餐本身的精妙还需要商业经营上的敬畏，否则王道变“亡道”也未可知。