美国著名企业家在一书中写道：“不要只批评而不赞美，这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的‘三明治式’批评法——夹在两大赞美中的小批评。”

在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且要让谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种食品，故以此为名。

用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，也减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下，也是很有效的。其优点就在于批评者提到对方的长处起到了替对方辩护的作用。

从心理学的角度来分析批评行为时，我们会发现，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。人在本能上对批评都有一种抵触心理。人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以此让自己和他人都相信他是没有错的。

从心理学角度分析，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上却试图为每一次过失辩解。解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。

对方的能力、为人、工作的努力等方面，有很多可以肯定的地方。批评者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视；而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对或自己的努力不被承认。

如果批评者先赞扬对方，就能避免对方的敌意，表明管理者、同事对他所做工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，他自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些管理者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，管理者应该是强者的形象。在日益强调人文情怀的重要时，这种批评的方法完全以管理者自居，以严厉维护威信，很不可取。

从“三明治策略”的表达形式看，赞扬—批评—赞扬，也是符合人的心适应能力的。人都希望得到别人的赞赏，赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。

但是，如果你需要比较透彻地分析他的错误时，赞扬的作用可能会被冲淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。注意观察一下就发现，所谓人缘好的管理者都比较喜欢“三明治”式的批评方法。当然，这是管理者根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”。

比较典型的“三明治”式，就是标准的三段论：“小张，这份总结写得很好，看来你下了一番功夫，思路很清楚，里面有几点写得很精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下，这种说法不太妥当，这几处的话写得有点过，会刺伤别人的积极性，回去再改改。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，以后要再接再厉啊。”这样说，小张听后会觉得管理者对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。

有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”，让赞扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。如果批评是三言两语便可结束，只需“三明治”即可；如果要分析，谈话时间较长，就要在大“三段论”中，套上小“三段论”时时谈起别人的优点，这样效果会好得多。