谈博弈就必须从囚徒困境谈起，囚徒困境是我们每个人都会在生活中碰到的，如何解决囚徒困境，如何让博弈的最终利益最大化，值得我们探讨和思考。

为什么会互相背叛

囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。

在生活中，不乏有很多囚徒困境的例子。比如有这样一个经典的故事：

两个旅行者麦克和约翰从一个以出产瓷器的著名旅游胜地回来时，他们各买了一个瓷花瓶。提取行李时，发现花瓶被打破了。他们向航空公司索赔。

航空公司估计花瓶的价格在八九十元左右，但不知道这两位旅客购买的准确价格。航空公司要求两位旅客在100元以内自己写下花瓶价格。若两人所写的相同，说明他们说了真话，就照他们写的数额赔偿；如果两人所写的不一样，那就认定写得低的旅客讲的是真话，按这个低的价格赔偿，但是对讲真话的旅客奖励2元钱，对讲假话的旅客罚款2元。

如果两人都写100元，他们都会获得100元。但是，给定约翰写100元，麦克改写99元，则他会获得101元。约翰又想，若麦克写99元，他自己写98元，比写100元好，因为这样他获100元，而自己写100元，当麦克写99元时自己却只获97元。而给定约翰写98元，麦克又会写97元……这样，最后落得两个人只写1元的境地。

双输，这往往就是囚徒困境带来的结果。

再有，一个小镇政府有一个为期一年的采购计划，每个月采购一批饮料。如果小镇上的两家饮料公司的报价一致，那么政府就把订单一分为二。否则，政府会把更多的订单给报价低的那个公司。显然，这两家公司都报出同样的高价，才符合其利益。在这种多次博弈中，他们会联合起来出高价吗？如果会，那么在一年12次的博弈中他们会合作几次呢？

假如他们开始签订了合约，都报出一个比较高的价位。不过，显然最后一次他们不需要遵守合约，因为反正以后没有采购计划了，违约也不会有什么坏处。如果是这样，倒数第二次也不需要遵守合约，因为不论怎样倒数第一次都是要违约的，那就不存在是否有惩罚的问题。所以倒推下来，一次合约都不用遵守。两家公司最后可能还是两败俱伤。

如果你有兴趣，还可以做一个实验：选定几个人，让他们都猜一个数字，必须是1～100的整数。条件是谁最接近所有实验者的所猜数字平均值的1／3，谁就可以得到100块钱。

这个时候，每个人都会想：如果一开始其他人都是随机地选择数字，50就会是所有人的猜测。这个时候，猜50的1／3也就是大约17可能会赢。然而，每个人都会猜到17这个数字的时候，大家就会猜测17的1／3，也就是6左右。依次类推，这个游戏中的每一个人最终猜测的结果是唯一最小的数字，那就是1。

囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。如果甲和乙都选择抵赖，各判刑1年，显然比都选择坦白各判刑10年好得多。当然，甲和乙可以在被警察抓到之前订立一个“攻守同盟”，但是这可能不会有用，因为它不构成纳什均衡，没有人有积极性遵守这个协定。

因为这种协商，并不会影响他们在被审讯的时候所做的决策。虽然有了协议，但乙还是不敢确信甲是否会出卖自己，并且不论甲是否背叛协约，出卖对方肯定是有好处的。反过来甲是这么想的，所以到最后他俩还是会同时出卖对方。

囚徒困境与懦夫困境

一旦陷入“囚徒困境”，任何一方都无法独善其身，即使双方都有合作意愿，也很难达成合作。

囚徒困境中，从一个故事的角度，为两个囚徒不能合作很可惜。然而在现实生活中，我们都巴不得他们互相指认，否则罪犯就逃脱了法律制裁。其实我们完全可以把囚徒困境作为自己的一种行为策略。

假设你正作为一名士兵身处战场，在战场上遇到了敌军。如果你不怎么爱国，那么活命是你的最高目标。

在战斗打响时，避免成为炮灰的最好办法就是逃跑，让其他人留下来战斗。

当然，假如你这边的其他人也跟着逃跑，那么你的逃跑就更显得明智了，因为当敌军打到你们这边时，你一定不希望只剩下自己在战斗。

因此，不管其他人怎么做，逃跑都是你所能采取的最佳策略。

但是，假如你这边的每个人都逃跑，那么你们大概就只有全军覆没了。

在这种情况下，类似囚徒困境的“懦夫困境”就出现了。

假如你这边的每个人都逃跑，敌军很容易就能把你们一举擒获并加以歼灭。因此，与其每个人都逃跑，不如每个人都留下来更有利。

就个人而言，懦弱一点比较有利；就团体而言，勇敢一点对大家都好。古时部队就有打破这个懦夫困境的方法：在大部分的军队中，假如有士兵在战斗时逃跑，会被就地正法。因此，退缩就会被处决的压力反而对士兵更有帮助，因为这等于帮他们破解了懦夫困境。

古罗马有这样的军规，军队排成直线向前推进的时候，任何士兵，只要发现自己身边的士兵开始落后，就要立即处死这个临阵脱逃者。为使这个规定更可靠，未能处死临阵脱逃者的士兵也会被判处死刑。这么一来，一个士兵宁可向前冲锋陷阵，也不愿意回头捉拿一个临阵脱逃者，否则就有可能赔上自己的性命。

罗马军队这一军规的精神直到今天仍然存在于西点军校的荣誉准则之中。该校的考试无人监考，作弊属于重大过失，作弊者会被立即开除。不过，由于学生们不愿意“告发”自己的同学，学校规定，发现作弊而未能及时告发，同样违反荣誉准则，也会被开除。所以一旦发现有人违反荣誉准则，学生们就会举报，因为他们不想由于自己保持缄默而成为违规者的同伙。

巧用囚徒困境降低博弈成本

囚徒双方都是从自己的利益去考虑，很多时候采取出卖对方的策略，结果被主导者（囚徒困境中的警察角色）所利用，让双方陷入了困境，可以起到降低成本的作用。

比如现在有一个公开招标选择网络公司建立政府网的政府项目，某公司是投标者之一。对于这个公司来说，根据过去的经验能够预算出接手这个项目的真实成本是100万元人民币，然而这个公司并不了解其他竞争对手的真实成本。

该公司根据市场行情推断，其他公司的真实成本在50万～150万元之间。从概率的角度去看，在50万～150元万之间的任何一个，价格都有可能是最终的胜利者。我们简化这个问题，假设每个公司的成本只能是50万～60万元、60万～70万元……120万～130万元、130万～140万元、140万～150万元这样的整数，总共有10种可能，因此最终获得胜利的公司落在这10种价格区间中的任何一个的概率是1／10。

如果这个公司报价90万元，很显然，即使胜出，仍然要亏本10万元，看来100万元的报价是底线，低于这个价格的报价对于该公司毫无意义。当然这只是这一机制的理想状况。实际当中，如果价格低于成本，破坏了市场均衡，毫无疑问会影响项目质量，不但损害中标者利益，最终还会损害招标政府自身利益。

自然从理论上说，该公司投标报价一定要高于100万元，不妨假设报价为120万元，根据这10种价格的概率，其他公司报价低于120万元该公司失败的概率是3／5，即使开价100万，该公司不能中标的概率也有2／5。当然开价120万元胜出时可以赚取20万元利润，而开价100万元时，即使胜出也仅仅是能够弥补成本而已。

由此可见，开出一个较高的价码是该公司的优势策略。每一个投标公司都这么考虑的话，所有公司的报价都会高于实际成本，结果就是所有的开价都被人为抬高。怎样才能让公司投标报价接近于真实成本呢？

问题的关键在于采用某种激励机制来驱动投标者不说谎。如有这样一种激励方式，就是将合同判给开价最低者，却让他付开价第二低者的价格。

这个时候该公司如果开出的还是120万元的报价并且是第二低的价码，而另一家公司开出的价格比这个公司要低，比如是低于该公司成本价的90万元，该公司最终的价格120万元反而成了这个胜出公司的最终项目价码。在这种招投标方式下，任何一个公司的优势策略就是开出一个接近其真实项目成本的价格。

按照博弈论的观点具体分析招投标行为我们还可以发现：就像博弈的参加者独立决策、独立承担后果那样，投标各方也如同分别隔离审问，不准串供，他们相当于处在“两难困境”中的“囚徒”，各家只能依据自身实力、期望利润和所掌握的市场信息，自主报价，独自承担风险。

不难看出，机制设计的关键是如何让每个公司的报价有利于集体选择，并最终达到“纳什均衡”。这里其实靠的是两个制度安排：

第一，阻止公司之间的合作；

第二，制定了一套“坦白从宽，抗拒从严”的赏罚规则。

由此可见，在招投标的机制设计中，通过博弈竞争使中标价接近成本价，达到均衡合理，为招标人节约投资，提高经济效益。通过优胜劣汰，使市场竞争力低下的投标人无力参与竞争而退出市场，让有实力的投标人脱颖而出，使资源达到均衡配置，市场秩序得以规范。

再有，假如你是一个事业部门的经理，手下有七八个业务员。有什么好办法让他们拼命干活呢？看完了上面的文字，你一定已经想到了一个好办法——让他们陷入囚徒困境。一旦每个员工都觉得，拼命工作，无条件地加班加点是自己的最优选择，老板的日子就舒心了。

让员工们陷入这种困境的方法很多。例如：

威逼——按员工业绩给他们打分评级，告诉他们，得分最差的扣工资；

利诱——得分最高的给奖金；

煽风点火——对小王说：“小王啊，你知道我们公司要提拔一批新的管理人员，我是很看好你的。不过你看老张，都拖家带口的了，最近还经常干到半夜，也在较着劲呢。你现在没有家庭负担，可不能比他落后了，这样我也好在老板那儿给你说好话。”然后对老张说：“你看人家小王，天天工作到半夜，才毕业没多久，业绩已经有声有色了。你可是老员工了，如果成绩还比不上新来的，让我怎么向老板推荐你啊？”

总之，这一套耍下来，如果运用得好，员工应该攀比着加班加点吧！

也不一定！尤其是如果你接管的部门成立已久，员工们都非常熟悉有一定交情的时候，这套手段就不那么灵验了。工资是按月领的，员工们在进行的是无法预期次数的多次博弈。有理性的员工很快就会发现，听老板的话只会让自己更辛苦。渐渐地他们就会达成默契，从囚徒困境中摆脱出来：原来什么样还是什么样，能偷懒就偷懒，奖金轮流拿；拿了奖金的要大出血，安抚住其他没拿到奖金的。

这时候，你会想到，找一个非理性的人来，扰乱员工们的默契。于是招聘一个任劳任怨、加班加点的“笨蛋”到办公室，如果别人不努力，每个月的奖金就都给“笨蛋”。但这样做，还是不见得有成效。因为其他员工会孤立“笨蛋”，作为对他的惩罚，这就大大增加了“笨蛋”的博弈成本。过不了多久，“笨蛋”就会发现，或者加入到其他同事的阵营里去；或者，到处树敌，得到的奖金还补偿不了损失，而且失去了大家的帮助，工作很难进行，奖金还是拿不了多久。于是，“笨蛋”开始变得理性，囚徒困境还是没出现。

让员工去跟不太容易与他们达成默契或合约的人博弈，就可以让他们在囚徒困境中多陷一会儿。比如，让员工以小组的方式相互竞赛，就比对个体的激励更有效一些。甚至可以让自己的部门和处在异地的同性质部门竞争，这样两个部门的人员因为没有在一起相处的机会，是很难达成协议的。

利用困境，解决难题

应用囚徒困境，除了上述所说的在商业、管理上降低成本的作用外，在很多场合，还可以起到四两拨千斤的作用，解决棘手的难题。

春秋时楚国杰出的军事家伍子胥，性格十分刚强，青少年时即好文习武，勇而多谋。伍子胥祖父伍举、父亲伍奢和兄长伍尚都是楚国忠臣。周景王二十三年，楚平王怀疑太子“外交诸侯，将人为乱”，于是迁怒于太子太傅伍奢，将伍奢和伍尚骗到郢都杀害，伍子胥只身逃往吴国。

在逃亡中，伍子胥在边境上被守关的斥候抓住了。斥候对他说：“你是逃犯，我必须将你抓去面见楚王！”

伍子胥说：“楚王确实正在抓我。但是你知道楚王为什么要抓我吗？”

斥候冷冷地说：“我没必要知道，你是逃犯，我就可以抓你去领功取赏。”

伍子胥从容自若地说：“不，你需要知道。因为有人跟楚王告密，说我有一颗价值连城的宝珠。楚王一心想得到我的宝珠，可我的宝珠已经丢失了。楚王不相信，以为我在欺骗他。我没有办法了，只好逃跑。”

斥候冷笑，说：“宝珠丢了，至少我还抓住了人，我想楚王还是有打赏的。”

伍子胥摇头，说：“你又错了，现在你抓住了我，还要把我交给楚王，那我会在楚王面前说是你夺去了我的宝珠，并吞到肚子里去了。楚王为了得到宝珠就一定会先把你杀掉，并且还会剖开你的肚子，把你的肠子一寸一寸地剪断来寻找宝珠。这样我活不成，而你会死得更惨。”

斥候信以为真，非常恐惧，觉得没必要以命相搏去换取那一丁点的打赏，于是赶紧把伍子胥放了。伍子胥终于脱险，逃出了楚国。

面对可能出现的潜在的危机，人总是抱着“宁可信其有，不可信其无”的态度，以保证自己能够免于陷入困境。由此，伍子胥应用囚徒困境，三言两语就改变了自己的境。

在西方，同样有聪明者制造囚徒困境的假象，解决了商品销售的难题。

话说美国有兄弟俩开了个服装店，由于店的门面不大，哥哥就在外面推销衣服，弟弟在店的另一头负责结账。顾客买衣服的时候，都要讨价还价，让来让去，每当顾客和这个哥哥砍价的时候，哥哥就会要顾客去柜台那边结账，而弟弟又得跟哥哥桷认这衣服最后砍到多少钱了。于是弟弟就大声对哥哥喊着问衣服价钱，哥哥就在另一头喊着告诉他。顾客不解，便问他们为什么要这么大声地喊。弟弟说，因为他的耳朵听力不好，所以需要大声问哥哥好几遍。这位顾客在他们互相问价的中间发现，弟弟结账时收的钱都要比哥哥告诉他的要少一些，这位顾客还以为自己捡了个便宜，赶快付完款卷起衣服就走了，生怕弟弟再问。之后一传十，十传百，兄弟俩耳背卖衣服的事就传开了。好多顾客都到这家店来买衣服，发现还真是这样，每次弟弟结账的时候，和哥哥传递的消息总是发生错误，每次价格都比原来听到的低，于是到这家店里买衣服的人是越来越多。

这个经典的假借囚徒困境打开销路的案例，后来被复制和改良，催生出了另外一个经典的案例：

费城西区有两个互为敌手的商店——纽约廉价品商店和美国廉价品商店。他们正好紧挨着，两家店的老板是死敌，他们一直进行着没完没了的价格战：

“出售爱尔兰亚麻床单，甚至连有鹰一般眼睛的贝蒂·瑞珀女士都不能找出任何疵点，不信请问她；而这床单的价格又低得可笑，只需6．5美元。”

当一个店的橱窗里出现这样的手写告示时每位顾客都会习惯地等另一家廉价品商店的回音。

果然，大约过了两小时，另一家商店的橱窗里出现了这样的告示：“瑞珀女士该配副近视眼镜了，我的床单质量一流，只需5．95美元。”

除了贴告示以外，两店的老板还总是站在店外尖声对骂，经常发展到拳脚相加。最后总有一方的老板在这场价格战中停止争斗，价格不再下降，骂对方是疯子，这就意味着对方胜利了。

这时，围观的、路过的，还有附近每一个人都会拥入获胜的廉价品商店，将床单和其他物品抢购一空。在这个地区，这两个店的争吵是最激烈的，也是持续时间最长的，因此竟很有名声，住在附近的每个人都从他们的争斗中获益不少，买到了各式各样的“精美”商品。

突然有一天，一家店的老板死了，几天以后，另一家店的老板声称去外地办货，这两家商店都停业了。过了几个星期，两店分别来了新老板。他们各自对前任老板的财产进行了详细调查。一天，他们发现两家店之间有条秘密通道，并且在两家店的楼上两个老板住过的套房里发现了一扇连接两套房子的门。新老板很奇怪，后来一了解才知道，这两个死对头竟是兄弟俩。

原来，所有的诅咒、谩骂、威胁及一切相互间的人身攻击全是在演戏，每场价格战都是装出来的，不管谁战胜谁，最后还是把另一位的一切库存商品与自己的一起卖给顾客。真是绝妙的骗局。

囚徒困境被如此灵活地应用，是博弈理论在生活中的巨大的贡献，值得我们每个人深思。

面对困境，谨慎为上

《庄子》有云：“善骑者坠于马，善水者溺于水，善饮者醉于酒，善战者殁于杀。”古往今来，人们常因为自以为是、自作聪明，付出昂贵的代价。

清朝有一个读书人叫作乔世荣，长得其貌不扬，言行举止也不拘小节，但精通诗书，颇有文采。某年大考中第，到吏部候职时，因无余银“上贡”，所以坐了好久的冷板凳，最终被分发为一小县的七品县令。

正当走马上任，在途中碰到二人在激烈争吵，一问之下才知道，其中一心地善良的老者因拾获年轻者之钱袋，于原地等候遗失者前来认领，殊不知那遗失钱袋的年轻人，反而一口咬定钱袋装有50两银，而不是现在的10两银，围观的民众也替老者抱不平，但苦无对策还其公道。

这时乔县令首先向老者问话：“你捡到这钱袋，都没离开原地？”

老者答：“没有。”

乔县令又问：“可有人见证？”

围观民众纷纷愿替老者作证。

乔县令于是已有定见地说：“这就对了，老者捡到的钱袋，是装10两银，那就不是你的50两银的钱袋。老者拾金不昧，判将10两银的钱袋一并赏你，至于年轻人的50两银钱袋，则由你自己再行寻找吧！”

这时围观的民众都异口同声称赞：乔县令是个好官啊！

这个故事告诉我们：自作聪明的人，往往会因为自己的精明而坏事。上面故事中的年轻人和老者同时陷入了困境，而年轻人自认为谎话说得滴水不漏，却忽略了作为警察角色的乔世荣。事实上，在一个比自己高明很多的人面前，自作聪明是讨不得半点好处的，还不如“坦白从宽”了。

我们再来看一个故事，故事中的两位主人公双双陷入了囚徒困境，而制造困境的人则是他们的教授。

两位交往甚密的学生在杜克大学修化学课。两人在小考、实验和期中考中都表现甚优，成绩一直是A。在期末考试前的周末，他们非常自信，于是决定去参加弗吉尼亚大学的一场聚会。由于聚会太尽兴，结果周日这天就睡过了头，来不及准备周一上午的化学期末考试。他们没有参加考试，而是向教授撒了个谎，说他们本已从弗吉尼亚大学往回赶，并安排好时间复习准备考试，但途中轮胎爆了。由于没有备用胎，他们只好整夜待在路边等待救援。现在他们实在太累了，请求教授可否允许他们隔天补考，教授想了想，同意了。

两人利用周一晚上好好准备了一番，胸有成竹地来参加周二上午的考试。教授安排他们分别在两间教室作答。第一个题目在考卷第一页，占了10分，非常简单。两人都写出了正确答案，心情舒畅地翻到第二页。第二页只有一个问题，占了90分。题目是：“请问破的是哪只轮胎？”结果是，两个学生同时在卷子上乖乖地向教授承认撒谎并检讨。教授通过制造困境，让两个学生的谎话一下被揭穿。能在杜克大学进行的学生绝非不聪明，只是教授更高明。可以想象，陷入困境的两个学生在做第二页的题目的时候，一定在心里进行了博弈分析，最终选择了相对保险一些的“坦白从宽”。毕竟，如果之前没有协商，两个人选同一只轮胎的可能性太低了。

在困境中，“坦白从宽”不光可以帮你将风险降到最低，有时候甚至可以起到“因祸得福”的作用。因为困境的出现，更容易让人看到你的品质，对你有更深刻的了解。

斯汀和戴维是快递公司的两名职员，他们俩是工作搭档，工作一直很认真，也很卖力。上司对这两名员工很满意，然而一件事却改变了两个人的命运。

一次，斯汀和戴维负责把一件很贵重的古董送到码头，上司反复叮嘱他们路上要小心，没想到送货车开到半路却坏了。如果不按规定时间送到，他们要被扣掉一部分奖金。

于是，斯汀凭着自己的力气大，背起邮件，一路小跑，终于在规定的时间赶到了码头。这时，戴维说：“我来背吧，你去叫货主。”他心里暗想：如果客户看到我背着邮件，把这件事告诉老板，说不定会给我加薪呢。他只顾想，当斯汀把邮件递给他的时候，一下没接住，邮包掉在了地上，“哗啦”一声，古董碎了。

“你怎么搞的，我没接你就放手？”戴维大喊。

“你明明伸出手了，我递给你，是你没接住。”斯汀辩解道。

他们都知道古董打碎了意味着什么，没了工作不说，可能还要背负沉重的债务。果然，老板对他俩进行了十分严厉的批评。

“老板，不是我的错，是斯汀不小心。”戴维趁着斯汀不注意，偷偷来到老板的办公室对老板说。老板平静地说：“谢谢你，戴维，我知道了。”

老板把斯汀叫到了办公室。斯汀把事情的原委告诉了老板。最后说：“这件事是我们的失职，我愿意承担责任。另外，戴维的家境不太好，他的责任我愿意承担。我一定会弥补我们所造成的损失。”

斯汀和戴维一直等待着处理的结果。一天，老板把他们叫到了办公室，对他们说：“公司一直对你们俩很器重，想从你们两个当中选择一个人担任客户部经理，没想到出了这样一件事，不过也好，这会让我们更清楚哪一个人是合适的人选。我们决定请斯汀担任公司的客户部经理，因为，一个能勇于承担责任的人是值得信任的。戴维，从明天开始你就不用来上班了。”

“老板，为什么？”戴维问。

“其实，古董的主人已经看见了你们俩在递接古董时的动作，他跟我说了他看见的事实。还有，我看到了问题出现后你们两个人的反应。”老板最后说。

在这个故事中，戴维和斯汀都不知道老板已经知道事情的真实情况，采取了截然不同的做法：一个自以为是地去责怪别人，推卸本来应该承担的责任；另一个则主动承担责任，体现了极高的个人品质。结果，戴维得到了惩罚，而斯汀则“因祸得福”，成了经理。

走出困境的两种方式

在生活中，囚徒困境可能会随时发生在我们身上，所以，如何走出囚徒困境，是一个很现实的问题。

由于博弈的双方都想取得一个令自己满意的结果，所以在可以合作的时候，首先应该要保证自己对对方充满信任是非常重要的。摒除猜疑的想法，建立起一种相互信任的气氛，可以极大地帮助人们走出困境。

1944年的圣诞夜，两个迷了路的美国大兵拖着一个受了伤的兄弟在风雪中敲响了德国西南边境亚尔丁森林中一栋小木屋的门，它的主人——一个善良的德国女人，轻轻地打开了门。

家的温暖在一瞬间拥抱了又冷又饿的美国大兵。女主人开始有条不紊地准备圣诞晚餐，没有丝毫的慌乱与不安，或是警惕与敌意。因为她相信自己的直觉：他们只是战场上的敌人，而不是生活中的坏人。美国大兵们静静地坐在炉边烤火，除了燃烧的木柴偶尔发出一两声脆响外，静得几乎可以听见雪花落地的声音。

正在这时候，门又一次被敲响了。站在满心欢喜的女主人面前的，不是来送礼物和祝福的圣诞老人，而是4个同样疲惫不堪的德国士兵。女主人同样用西方人特有的方式告诉她的同胞，这里有几个特殊的客人。今夜，在这栋弥漫着圣诞气息的小木屋里，要么发生一场屠杀，要么一起享用一顿可口的晚餐。在女主人的授意下，德国士兵们垂下枪口，鱼贯进入小木屋，并且顺从地把枪放在墙角。

于是，1944年的圣诞烛火见证了或许是“二战”史上最为奇特的一幕：一名德国士兵慢慢蹲下身去，开始为一名年轻的美国士兵检查腿上的伤口，而后扭过去向自己的上司急速地诉说着什么。人性中善良温情的一面决定了他们的相处是奇妙而美好的，没有人担心对方会把自己变成邀功请赏的俘虏。第二天，睡梦中醒来的士兵们在同一张地图上指点着，寻找着回到己方阵地的最佳路线，然后握手告别，沿着相反的方向，消失在白茫茫的林海雪原中。

在上面这个故事中，美国士兵和德国士兵可以说是战场上的死敌，但是由于受到客观条件的影响，共同陷入了困境。庆幸的是，他们和女主人一起建立了一种和谐的相处关系，并最终一同走出了困境，令人称奇。

试想一下，如果在这个困境中，有一方产生了不和谐的想法，势必会引发杀戮，结果必然是两败俱伤。所以，保持这种和谐信任的关系，是双方的明智之举，而这种关系必须依赖相互信任的态度。

如果想共同走出困境，人们还应该摒弃自私的心理，共同合作，达到利益的最大化。

一座煤矿在凌晨突然停电，9名矿工被迫停止作业，他们只得在漆黑的深井中等待。片刻后他们等来的不是光明，而是比停电更可怕的泥石流。汹涌而至的泥石流轰隆隆涌向他们。本能的求生欲望驱使他们拼命往主巷道跑，慌乱中一名矿工不小心被矿车夹住，不能动弹，另一名矿工陷入一个泥坑。黑暗的矿道里7名矿工停止了奔跑，异口同声地说：“不能再跑了，救人要紧！”他们使劲把两名同伴拽了出来，躲过了死神的第一劫。

在离主巷道50米处他们又开始了与死神的第二次较量。泥石流滚滚向前，随时有淹没他们的可能。跑了一段时间后他们齐心协力用煤块、石块和矿车垒起一道厚厚的墙阻挡泥石流，然后趁机后退，退到主巷道110米处，他们找到了通风巷和氧气源。

很显然，在这种极度危险的处境下光有氧气远远解救不了他们。吃喝是最大的生存问题。矿井中没有任何食物，他们同时想到了吃树皮。一个年长的矿工决定分成3组按时间轮流到不远处扒柳木矿柱的树皮。第一次几名矿工扒来的树皮他们吃了两天。第二次两名矿工使出浑身力气扒回了6根矿柱，然后扒下树皮让给大家吃。光吃树皮没有水，饥饿和黑暗像猛兽一样威胁着他们，他们的身体越来越虚弱。一个年轻的矿工冒着危险在通风巷附近找到了一个足够可以让他们喝很长时间的水坑，喝水时他们并没有只顾及自己。扒树皮用的力气较大，年轻的矿工扒树皮给年长的吃；年长的用矿帽舀来水让年轻的喝。在漫长的黑暗中，有人困顿泄气了，年长的矿工就会给他们讲自己一生当中遭受的磨难，他说：“我一生当中经历了多次比这更危险的大风大浪，现在我不是挺过来了吗？人生的道路还很长，眼前的危险算得了什么？再坚持坚持，肯定会有人来救我们的。只要有一线希望，我们就决不能放弃！”长者的鼓励使那些虚弱的矿工信心陡增，他们又开始了新的抗争……

就在他们在黑暗中与死神较劲的同时，外边的营救人员争分夺秒地动用一切力量营救他们。8天8夜后，他们得救了！他们终于创造了生命的奇迹。

矿工之所以能够走出困境，是因为相互之间无私的帮助。当有人被卡住时，他们会冒着生命危险停下来帮助；当面对有限的生存资源时，他们没有争抢，合理分配；当体力衰竭时，他们会相互扶持，相互鼓励。最终走出困境的，不光是他们自己，更是他们那种无私的相互帮助的精神。

这个故事还提醒我们，如果一个团队能够在面对困境时，相互鼓励，互相帮助，毫无私心的话，那么，这将是一个无比强大的团队，他们一定会迎来胜利的曙光。有这样一个真实发生在企业里的故事：

一个南方做家具生意的老板，在创业之初，公司曾一度面临破产。当时，他借钱来给员工发工资，因为他知道员工来公司上班是为了养家糊口，拿不到工资，生活就会陷入困境。员工得知这个消息的时候，非常感动。

又过了一个月，情况并没有好转，老板痛心地召集来所有的员工，对他们说：“对不起，公司的资金出现了周转困难，现在如果有人想辞职，我会立刻批准，但要在平时，我会挽留，如今我已经没有理由挽留大家了。我会发给大家最后一个月的薪水，在你们找到新的工作之前，这些钱可能还够用。”

“老板，我不走，我不能在这个时候离开。”一个员工说。

“老板，我们一定会战胜困难的。”另一个员工说。

“是的，我们不会走的。”很多员工都这样说。

没有一个员工离开公司，老板感动得痛哭流涕。这些员工心里明白，此时大家离开，这个公司就会彻底完蛋，老板还会因为借钱发工资而欠下不少的债务，而再坚持一下，或许还能看到转机。

最后，他们真的迎来了转机。老板带领着员工们动用了自己所有的力量，业务一天比一天好起来，终于扭亏为盈，让公司走出了困境。

对于任何团队来说，困境是考验其凝聚力的最有效途径，也正是困境，让好团队和差团队区别开来。那些卓越的、团结一心的团队，在走出困境之后，很容易大展宏图，共同分享胜利的果实；而各有私心的差团队，在困境的考验中，很容易分崩离析，被社会所淘汰。

坚持到底才能成为赢家

在我们的生活中，竞争无处不在，在竞争之下，企业难免会陷入囚徒困境，只不过，在这场博弈中，谁放弃谁将会失去主动，坚持到底才是占优的策略。

2007年底的一场并购之争，博弈的一方——国美电器，成功地并购了大中电器，在并购战中彻底战胜了老对手苏宁电器，或许这次博弈能够给我们一些启发。

2007年12月20日，由国美集团副总裁牟贵先领衔的新大中管理团队亮相，正式宣告家电北京连锁市场“三足鼎立”时代的结束，进入全面“（国）美苏（宁）争霸”时代。

苏宁与大中最早接触是在2006年7月25日国美并购永乐时，张大中不堪被永乐“暗算”而转而结盟苏宁，表示希望在合适的时机“择优而合”。2007年4月11日，苏宁发布公告称：“公司委托了第三方财务顾问与大中电器就行业发展、双方合并事项进行了沟通与交流。”至11月底，苏宁30亿元收购大中的计划似乎逐渐明朗：苏宁接管了大中电器北京以外的门店，苏宁人员开始进入大中电器北京主要门店，并开始安装苏宁独有的销售终端POS机和监视器。大中北京分公司总经理已向员工传达收购后不会有裁员和降薪之举。一切显示，收购似乎指日可待。

然而，事情从2007年12月11日开始起了变化。

12月11日，苏宁在北京召开“打响2007年收官五大战役”记者见面会，大中方面通过各种渠道向记者打听会议的内容。会上，苏宁华北区执行总裁范志军回避了有关苏宁收购大中的问题，而是强调苏宁通州梨园3C+旗舰店将于12月15日开业。

12月12日下午，苏宁突然将已安装在大中电器门店的POS机和监视器拆除卸走，苏宁人员同时撤出。晚上9点，苏宁发布公告宣布退出大中并购。正当人们还没从苏宁为何放弃大中的疑问中缓过神来时，第二天12月13日，国美即发布公告参与并购大中。12月14日22时58分，国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中，并在当天就划拨出36亿元人民币。

苏宁在公告中解释，之所以退出对大中的收购，是由于与大中“在核心条款上未达成共识”。所谓的核心条款就是收购价格。

据知情人士透露，在最终的谈判中，张大中放弃了最初的“希望能够成为买方的股东之一，继续利用自己的团队、品牌和经验让企业发展”的想法，而是真正做到“全身而退”，所以要求收购方必须给出现金，而非通常收购所采用的“现金加股票”的方式。

但即便如此，也不是简单的价高者得。由于苏宁已经与大中进行了近一年的接触，苏宁委托的第三方机构已经对大中内部情况进行了详细的摸底，双方虽然一直没有签订收购合同，但也基本上达成了口头的“君子协定”：在面对多方买家时，倘若第三方的出价高于苏宁两三亿元，苏宁都具有优先购买权；但倘若第三方出价超出这个范围，大中自然也有选择新的买家的权力。

有人质疑，为何苏宁与大中谈了一年多却迟迟没签协议，最终让国美抢了先机？也许这正是苏宁缺乏并购经验的表现。对此，知情人士认为，正是由于苏宁与大中接触了一年多，对大中的家底有足够的了解，才会在价格上患得患失，甚至认为在收购价格上还有再商量的余地。

这就是一场囚徒困境的博弈。

大中是铁定要卖的，时间拖得越久，价格可能会越低，这恐怕就是苏宁一直不急于出手的原因。虽然苏宁深知，收购大中将成为其进入北京这个重要市场，并具备与国美抗衡最难得的，也是唯一的机会。而且，大中在北京的门店布局与苏宁的重合度在15％左右，与国美的重合度在50％以上，因此，苏宁认为由自己收购大中会更有意义。另外，一向重情义的苏宁集团董事长张近东手中的另一张牌就是张大中的情感因素。在国美收购永乐之后，张大中自感被永乐“欺骗”，加上与国美在北京市场近20年的竞争，难免存在不少“交恶”的记录，而苏宁自然而然成为大中的患难之交。

但显然，苏宁低估了国美在资本市场的运作能力。试想，如果苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过国美稳坐第一的位置。“卧榻之侧岂容他人酣睡”，况且是在国美的大本营北京，以黄光裕的做事风格是绝对不能忍受的。据知情者透露，在最后关头，黄光裕显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20％。这个价格超过了苏宁、大中“君子协定”中两三亿元的底线，也超出了苏宁的心理预期，甚至让人觉得这是大中用来要挟苏宁的砝码，于是苏宁选择了退出。

更重要的是，国美没有再给对手任何反复的机会，迅速签下协议并发布公告。即使苏宁有意反悔，也无力回天了。

对于苏宁最后的放弃，苏宁电器总裁表示：“作为一个上市公司，任何收购都是要为投资者负责的，苏宁不能为了与竞争对手的博弈而放弃这个原则。国美收购大中对苏宁未尝不是一件好事。”

虽然多花了些钱，但国美大获全胜，在业界赚足了面子——国美出手、谁与争锋，并且巩固了国内连锁业王者的地位。国美电器新闻发言人何阳青认为，在目前已经饱和的连锁家电市场，兼并是一种最好的选择。未来，国美和大中的门店业态将形成差异化，如3C卖场、旗舰店等多种类型，为消费者提供不同的选择。

家电资深人士分析，国美收购大中更重要的意义不在于又多了多少店，而是在某种程度上消灭了对手、拦截了对手。

黄光裕又一次表现了自己强悍的本性——与当年和百思买争夺北京宜家旧址一役类似，黄光裕在最后一刻改写了故事的结局。

黄光裕一举成功的关键是基于两个判断：一是大中是铁定要卖的，时间拖得越久，价格可能会越低，这是苏宁一直不急于出手的原因。

二是在最后关头，黄光裕显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20％。最终以36亿元总价、6亿元的差价，成功收购大中，让苏宁选择了退出。

仔细想想，为什么苏宁会在这场竞争中败下阵来？关键在于它在囚徒困境中放弃了竞争。并购就是一场博弈，国美和苏宁就像囚徒困境中的两个囚徒，坚持下去对任何一方都是占优的策略，放弃者将会失去主动。