一个人在认识到自己与他人的差距之后，迈出追赶的第一步总是困难的。尽管差距是显而易见的，但短时间内依然不知道该如何走自己的路。这个时候，聪明的人就会选择一条成功的捷径——?跟跑。

美国国际商业机器公司就是国际上赫赫有名的“跟跑者”。他们几乎不研发自己的新产品，而是等着别的公司的新产品问世后，就立即派员工去调查这种产品的市场反应和使用反馈情况，之后迅速地开发出更适销对路的“新产品”。由于这种产品既保留了原产品的优点，同时又加入了改进和创新，在市场上往往会比原产品更受欢迎。

美国国际商业机器公司的“跟跑战略”无疑是成功的，他们甚至故意在技术上落后两到三年，这样，就能够把产品试验的工作让别人来做，在这个时间内也刚好能够打开市场，而后他们可以根据试用反映和市场的反馈，再来研究设计自己的新产品。这种做法能够有效地节省时间、降低成本，从而少走很多弯路。

在很多人的观念中，“跟跑”是一件可耻的事情。特别是在提倡创新的社会环境下，模仿更是成了令人痛恨不已的字眼，模仿仿佛是一种罪恶，是一种不道德的行为。其实，这种观念是有失偏颇的，模仿并非简单的跟风。我们在了解自己与对方优势和缺陷的前提下，学习对方的长处，改善自己的缺陷。这是一种有益的扩张手段，更容易取得事业的成功。所以，模仿不是可耻的行为，只有不成功才是可耻的。

第一个探路的人是名副其实的英雄，然而，大胆地跟着英雄前进的我们，又何尝不能被称作好汉呢？

很多企业都是靠模仿发展壮大的。李书福的吉利汽车就是一个经典的范?例。

1992年前后，海南房地产市场十分火热。这一年，通过涉足冰箱行业获得成功的李书福决定进军房地产，不到两年时间，他就赔光了家底。他从中吸取教训，从此不再踏足房地产，专心做实业。

1993年，李书福收购了具备生产权的国有邮政摩托车厂，并成功研制出四冲程踏板式发动机。他们与嘉陵集团合作生产嘉吉牌摩托车，在一年的时间内，李书福生产的摩托车就跃居国内踏板车的龙头地位，远销海外很多国家。

依靠摩托车发家的李书福在1994年做了一个惊人的决定——造汽车。尽管一时无法得到主管部门的许可，他依然打着造摩托车的幌子，征地八百五十亩，筹建了吉利“豪情汽车工业园区”。1997年，四川一家生产小客车的企业濒临倒闭，给了李书福机会。吉利迅速投资一千四百万元，在当地成立了吉利汽车制造公司，并顺利拿到汽车生产权。

接下来，吉利汽车在短短数年内迅速发展，李书福的个人资产也呈爆炸性增长。截止到2010年5月，靠造冰箱和摩托车起家的李书福，已经成为坐拥94.2亿元人民币的富豪。

吉利汽车的最大成功之处就是敢于模仿，它一直坚持模仿，模仿高端的国际名牌汽车，生产价格低廉的中国低端汽车，以低于十万元人民币的价位满足中国汽车市场的需求。

仔细审视吉利汽车的发展历程，我们不难发现它处处存在模仿的痕迹。建厂至今数十款汽车产品，都有名牌汽车的影子。也正是通过不断地模仿，吉利汽车迅速壮大，成为国产汽车的大佬。最初的夏利是模仿丰田大发查利特，熊猫汽车的原型是丰田Aygo，近期上市的两款A级车金刚与远景，分别在模仿丰田的威驰与花冠。吉利的“模仿秀”愈演愈烈，吉利的产业规模越来越大，李书福的财富也越聚越多。

李书福的模仿无疑是成功的。他的成功之处在于，瞄准了中国汽车市场会长远发展的趋势，并通过模仿创造出适合中国市场的产品。

因此，我们无论进行何种模仿，一定要明确目的。首先要明白自己要学什么。是模仿对方的产品，还是营销模式，抑或只是单纯的概念。其次，弄清楚模仿的根本目的。是希望通过模仿实现局部改进获利，还是期待总体上有所突破？如果没有明确的方向和目的，就会迷失自我，在投入大量的时间、资金、精力后，结果只是邯郸学步，或者东施效颦。

再就是要对模仿的结果有预见性。一般情况下的模仿并不会形成巨大突破。因为你的模仿只是在他人成果基础上的一种微调和改进，它只能解一时的燃眉之急，却不可能从根本上为企业或个人带来发展动力。一个人或者一家企业在学习和模仿他人的过程中，只有不断地积累与创新才能带来实质性的进步。因此，尽管模仿可能暂时会带来不错的效果，但你仍需要转变急功近利的心态，做好打持久战的准备。

模仿不是我们的终极目的，我们是要在取得真正竞争优势的基础上扩张与发展。而在模仿中创新，则是取得竞争优势的根本。

很多真正有影响力的公司，都是这样做的。以凡客为例，它并不是中国第一家通过网络销售服装的公司，但如今它如日中天，业绩非凡。在中国，第一个这样做的公司是PPG，他们的商业模式曾多次获得创新奖励，然而这家公司没有取得最终的成功。其失败之处正是他们在广告费用上无节制地浪费。成立之初，凡客的产品和PPG极像，就连广告风格也非常接近。与PPG不同的是，凡客在深度模仿的基础上，对供应链进行了细致的优化。同时，他们没有像PPG那样大量在平面媒体上投放广告，而是采用了一种创新推广方式——信息物理融合系统（CPS），科学完整地做出商品推广和整体包装解决方案。到了今天，PPG已经烟消云散，凡客却生意兴隆。

与那些商业上的成功者一样，凡客的成功在于它首先找到了一个合适的模仿对象，然后再进行深度模仿，最后找出被模仿者的不足之处，加以适度改造，最终创新出一种更为卓越的产品和商业模式。

娃哈哈也是一个成功的案例。在快速消费品领域，娃哈哈具有极强的竞争力。不过，它从没有率先创新，成为创新先锋。娃哈哈先后涉足矿泉水、茶饮料、八宝粥等多个领域，全都取得领先地位，然而它都不是第一家生产这些产品的公司。它的制胜法宝便是在模仿的基础上创新。这样做的好处在于：第一，不需要去试探所谓“创新”的产品能否创造出新的消费人群；第二，可以在先行者的基础之上，根据市场需求进行细致的划分，然后发挥自己所长，一举取得领先的地位。

事实上，我们只有具备深度模仿者的特质，才能在模仿的基础上创新，并取得真正的竞争优势。

绝大多数的商业成功者都是深度模仿者，他们具备系统性模仿的能力。这与抄袭有本质区别。以中国大多数不成功的服装企业为例，他们仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌，这就是简单的抄袭行为。这些企业将关注的重点放在市面上的流行产品上，什么热卖就模仿什么，根本没有固定的学习标杆，因为胡乱抄袭，其产品风格也极度混乱。他们的模仿只能停留于事物的表面，并没有深入到国际知名品牌竞争力的核心，即精密的供应链运营体系、先进的品牌管理模式以及独特的设计理念。

具备深度模仿者特质的人在模仿之前通常会深思熟虑，他们模仿的目的就是赶超行业领先者。选择模仿这一道路，是因为领先者已经为他们指明了正确的发展方向，同时，如果想要依靠自己的力量不走寻常路的话，风险太大。为此，他们找到行业标杆，在模仿之前，深入探讨其成功的本质原因，以及对方的不足之处。

深度模仿者对先行者的产品优劣以及企业行为逻辑比先行者自身更为了解。很多先行者的成功都是偶然的，他们甚至根本不知道自己做了什么就成功了。对于自己“为什么会成功”这个问题，先行者习惯性放弃研究，而执着于寻求“如何能更为成功”。这种“只缘身在此山中”的惰性思维，使得他们不能长久地保持领先。与先行者形成鲜明对比的是，深度模仿者具有超强的学习能力与研究精神，他们要学习成功者，而且要思考对方为什么会成功，要透彻了解其中的本质，抓住成功者的核心竞争优势进行模仿。实际情况往往就是如此，领先的企业探讨最多的是执行，是如何开创新局面，而在紧随其后追赶的企业里，探讨最多的是分析先行者的领先之道。

深度模仿者有更强的学习和研究动力，他们不会像领先者那样过于要求标新立异，而是倾向于用最实际最简单的办法解决问题。他们在学习、研究并总结的基础上，立足于市场的实际，力图以最小的投入获取最大的回报。这是他们取得扩张并领先一步的根本原因所在。

你必须紧紧地跟随在引领潮流的成功者后面，可以保持一步或半步的距离，但不能落下太远，以便蓄势超越。

对那些实力极为有限的企业或个人来说，通过模仿和创新取得领先常常也是极为困难的。因为他们的实力有限，没有先进一步的能力。想要在这种情况下取得突破和扩张，就必须学会紧紧跟随领先者。

台湾企业界有一种“老二哲学”的经营管理概念。它指的是不做第一，也不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞅准时机冲击第一。“老二”只是一个暂时的过渡，其最终目的还是搭个便车，取得扩张与突破。这种紧随其后的理念，对弱小者来说是规避更大的经营风险、最终取得成功的一个良好策略。

遵循这种策略，就是不去做火车头。万燕公司曾做过VCD行业的火车头，结果自己没有赢得多少利润，反而是步步高、爱多等后起的企业赚取了大量行业利润。原因在于，当年万燕公司花了大笔广告费教育消费者：VCD是好东西。等大家都知道VCD这一新鲜事物时，步步高、爱多等公司相继出手，建立自己的VCD品牌，完善营销网络，降低产品价格，最终取得成功。而万燕公司则惨烈地成为“革命先驱”。

对小企业来说，生存是第一任务，“慢半拍”正是取得生存的捷径。以总投资十二万元的小型餐饮店为例，想一步达到“硬件上水平”“服务要领先”等要求无疑是不可能的。要求一家年销售十几万元的初创企业做到“技术领先”，成立单独的研发部门，申请ISO国际质量认证，也是无稽之谈。这类公司可能甚至连一个专业技术人员都没有。尽管十年之后的前景非常美好，但当务之急是让企业度过生存期，安全地存活下来。

倘若在没有“先人一步”的能力的前提下，狠命冲刺，打造领先市场的产品，无疑会使企业陷入绝境。具备了一定的实力方可进行大的调整，而此时的“慢人半拍”也并不意味着永远的“慢人半拍”。因此，对于那些技术力量薄弱、资金不足、人才匮乏的初创企业来说，“慢人半拍”是必需的。

对于那些没有较强实力的创业者而言，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键并不在“先人一步”或者“慢人半拍”这样的问题上，而在于能否准确抓住新产品上市的时间点，扬长避短，后发制人。这就是说，小企业不必去做火车头，而是要找准火车头，即找对新兴的市场。确定了利润的方向之后，搭乘上先锋企业的列车，进而迎接“开门红”的到来。

有了紧随其后的心态之后，就要准备跟进了。一般情况下，跟进的时机分为四个阶段。

1.最佳的跟进时期

判断是否是最佳的跟进时期的标准是，一个优秀而全新的产品正在慢慢趋于成熟，而且将要占领市场。这个时期的跟进成败，与决策者的自身素质有极大的关系。决策者必须要有良好的判断力、敏锐的嗅觉以及果断的决定力，否则即使处于最好的时期，也无法抓住时机。这个时候最容易跟进的是营销方式，因为营销方式是没有专利权的。这时候也是很多人还处于观望和犹豫的阶段，越早下手的人得到的也就越多。

2.哄抢和跟进时期

这个阶段只适合于部分跟进。因为到了这个时候，大家基本上都已经看到跟进的甜头了，所有人都加入进来试图分一杯羹。大方向基本上已经没什么突破点，而想要在所有竞争者中站住脚，就要抓住细节，比如说可以在操作方法上下功夫。这就要求跟进者做到“你无我有，你有我优，你优我变”，这样就能在同类产品中立于不败之地了。

3.力拼终端与跟进时期

力拼终端的方法比较适用于品牌跟进。其实，这时候已经没有什么很大的收益了，跟进的人达到顶峰，市场也陷入浑水期。如果你选择在这个时候跟进，一定要格外谨慎，不能有太大的投入。

4.全面跟进对手留下的空白市场

意思是说，要抓住一些好的产品尚未来得及推广的空白市场。当然，前提是，这个产品或者其营销方式在一些市场取得成功先例。如果能抓住这个空白期，获益是必然的。

跟进的机会总是会出现的。因为市场一直在变化，人们未被满足的需求不断浮现。所有这些都造就了市场的空缺地带，有待被填充。只要我们有抢占空白区域的思维，就一定能抓住跟进的机会。

想要找到这些机会，你就要摆脱习惯思维的束缚。从商业上来说，抢占空白市场，是企业保持竞争力的根本。突破思维困境，看到未知的市场，就能放大我们的市场半径，赢得更深远、更持久的商机。

通常情况下，做出跟进策略的决策者大致分为以下三种：

1.目光敏锐者

这类人的判断能力超强，目光准确敏锐，通常在最初阶段就能预见未来的收益，从而根据自己的客观情况做出有益的选择。这类人往往比较容易实现自己的目标和利益，并在同行业者中逐渐强大起来。

2.利益冒险者

利益冒险者往往是那些特别注重利益，但是喜欢忽视风险、愿意冒险的人。这样的人跟进的结果通常是白忙活一场，无功而返。

3.保守无为者

这样的人通常做的就是观望了，虽然他能预见风险，但是跟进能力一般。所以，往往只能观望而停滞不前，看着财富流入别人的口袋。所以我们说，这种人更好的角色是做幕僚，而非决策者。

如果没有抢占空白市场的能力，在观念上领先，你就会永远失去空白市场。圆与缺在商务上处于一种辩证关系，根据这种关系，我们完全可以用“缺”来扩大“圆”的市场半径。因为在思路空白与思路完善之间有着所谓的“一念之差”，“一念之差”就是属于我们的机会。只要你能打开思路，就能为自己的企业发展找到“高速路口”——一片前景可观的市场空白地带。

我们来举例分析。随着生活水平的提高，国人如今已逐步树立了“营养早餐”的概念，越来越多的人，特别是上班一族，期待吃上既卫生又有营养的早餐。然而，真正符合这种条件的早餐网点，很长一段时间一直没有出现。早餐市场的潜力非常巨大，麦当劳率先发现了这个机会，它在前几年开始进军中国早餐市场。肯德基虽反应略显迟钝，但也在不久之后推出了早点，生意不错。麦当劳和肯德基的做法正是抢占空缺市场的范例。

这里，我再举个例子。曾经有一段时间，市场上出现了老人非常喜欢穿的注塑休闲皮鞋，这种产品极大地带动了浙江省一个休闲鞋的生产基地。他们在1992年建立了这个生产基地，他们生产的休闲鞋不仅具有传统皮鞋优雅、上档次等优点，更具有轻便、耐磨、柔软的特点，非常适合老年人穿着。这一款产品的问世，填补了国内的一个空白市场，吸引了大量消费者。一时间产品供不应求，销售前景直到现在仍然被看好。

如何在这种情形下选择跟进呢？有一家制鞋公司是这样做的：引进国际新技术，大打科技牌，在上面提到的那种老年人皮鞋的基础上，与外国公司合力研发出运动皮鞋。这家公司生产的运动皮鞋同样采用皮鞋的制作工艺，将休闲鞋和运动鞋的鞋面设计技术融合其中，制作出集皮鞋、休闲鞋、运动鞋的优势为一体的新产品。这种产品迅速弥补了业内的思维空缺，找到了一个空白市场，取得了极大的成功。

由上述案例，我们可以看出，运用弥补思维空缺的方式跟进，分为业外、业内两种形式。麦当劳和肯德基在业内弥补思维空缺，从而占领了新市场。而那家运动皮鞋生产公司则用全新的产品，颠覆了业内同质化需求造成的市场饱和现象。

在实力不济的情况下，紧紧追随在行业领先者身后，用弥补思维空缺的方式在恰当的时候选择跟进，就能获得市场，实现扩张。