冠中为了准备周五给老板的提案简报，已经连续三天都是晚上两点才能放下工作去睡，但是简报开始才不到三分钟，冠中就被老板的问题给惹怒了。

老板：“现在你讲到这一点，我想问你关于〇〇，你打算怎么做？”“还有，你今天整体要讲的重点到底是什么？”

冠中面露微笑，但内心充满着怨气地想：“等一下第五点就会解释〇〇该怎么进行了，才刚开始简报而已，你怎么那么没有耐心听下去。还有刚刚你到底有没有专心听啊？一开始不是讲了吗，今天简报的重点就是要解决五件事情，〇〇是第五件事情啊。干吗这样打断我讲话啊！”

沟通力（或称表达力），是工作者用来让双方彼此能进行更好的交流和作用的，说话是一种将脑力输出的技术。能否将自己脑中的信息100％输出，让对方100％接收，是沟通效果的关键。

透过思维导图来进行简报或口语沟通，不管是事前准备、过程中以及事后的追踪，都能获得这些优点：

1．化繁为简，不啰唆。

2．逻辑完整性更高。

3．理性说服力提高。

4．精准传递讯息。

5．缩短沟通时间。

一、思维导图让简报具有说服力

以下是三种常见的简报方式，请仔细想想你属于哪一种？

1 让人打瞌睡、头脑放空的简报方式

?讲者的内容，我觉得跟我无关。

?讲者一直看稿子，一直照稿子念。

?讲者一直看着投影片，一直念投影片上的文字。

2 让人觉得缺乏专业感的简报方式

?讲者突然忘词而翻着讲稿，却翻不到自己讲到第几页了。

?讲者突然忘词而随便讲个不相关的内容搪塞过去。

3 让人觉得专业有自信的简报方式

?讲者不用看稿子，侃侃而谈。

?讲者表情不紧张、肢体动作放松自然。

?讲者的内容，论述结构完整、逻辑清楚。

?讲者的内容，废话不多说。

在准备简报时，思维导图可以帮助讲者快速整理脑中的思绪，缩短准备时间。在正式进行报告时，我们有三种方式可以选择，先看下面的前两种。

（1）纯粹口语表达

说者：“首先……接着……然后……再来……最后……”

听者：“懂了。”

（2）可视化的表达

左侧是说者，右侧是听者。听者已经误解了意思，但是当下两人都不会知道已经发生误解现象。

以上的这两种表达方式，你喜欢哪一种呢？多数人会选择第二种。

第一种是纯粹口语表达。这种方法最大的缺点是，讲者说出的内容，对方真的百分百接收到了吗？对方说懂了，是真的全懂了吗？

第二种是可视化的表达。本书从一开始就不断强调“图像、图像、图像”，图像就是可视化的结果。一般口语表达都是纯文本语言，扣除你的脸部表情与肢体语言（从对方眼睛看起来算是图像）后，缺乏给对方可视化的信息，所以沟通常出现落差，这个落差就容易造成误解。

第三种表达方式就是运用可视化的投影片来辅助。先不谈投影片制作的画面漂不漂亮，或是动画处理有多炫这件事，制作投影片时有个最大且致命的缺点，就是文字量太多，使得大家必须眼睛一直阅读投影片。这不是很好笑吗？既然要我阅读投影片，那就干脆把资料给我看就好，何必找你来念给我听呢？

就算不是犯了这个最大且致命的缺点，投影片的播放方式是线性思考的方式，简报的内容比较多，或是简报时间比较长的话，听者通常是听到后面的内容时，早已经忘了你在前面讲了什么内容，我想没有一个演示者会希望自己简报完后，听者对我们讲的内容没有什么印象留下来吧？

见树又见林

线性思考

你应该有过类似的经验，在办公室内看到两个人争论不休，但是我们这些旁观者早就看出来两人讲的内容根本是鸡同鸭讲，只有当事人没有发现，所以能够吵很久，这就是所谓的“旁观者清”，因为旁观者通常较能“见树又见林”，当事人是“见树不见林”才会“当局者迷”。

二、让简报成功的4个方法

1 5W2H

早期是5W1H六何法：

? Who／何人：确定对象，“由谁做？”“由谁完成？”。

?What／何事：确定问题，了解“目的是什么？”“要做什么？”

?When／何时：确定时间，了解“何时做？”“何时是适宜时机？”

?Where／何地：确定地点，了解“在哪里做？”“从何处入手？”

?Why／为何：确定理由跟原因，了解“为什么而做？”“做的原因？”

?How／如何：确定方法，了解“如何做？”“如何做会更好？”

5W2H是世界第二次大战时，由美国陆军兵器修理部提出的，加入了How much概念。之后广泛用于企业决策与管理议题上，有助于思考时做到MECE原则。

? How much／多少钱：确定预算跟成本，也可以延伸出“How many／多少数量”。

做简报时，若只是说：“建议我们要开一家旗舰店，好加深消费者对品牌的印象。”这样是不够的。

如果是把5W2H加入进来，你应该这么说：

为了要加深消费者对于品牌的印象，考虑到人流量，建议我们要在2017年6月底在台北市东区忠孝东路上成立一家200平方米的旗舰店。营业时间是11点到20点，人员排班方式采三班制，同一时段中最少要有5人从事服务工作。预估装潢费用需要XXX万元。

如果你是听者，会觉得以上谁的简报内容比较充分、比较完整呢？

2 简洁

林语堂说：“绅士演讲当如淑女迷你裙，短为佳。”所以删减的功夫很重要。这不就是前面一直在强调的“如何抓重点”的功夫吗？

在绘制思维导图的过程中，你必须不断思考哪些是要留下的关键词，哪些是删掉也不影响理解的关键词。故思维导图正是最简洁的文字视觉呈现工具。

我曾遇过一场企业内训的演讲邀约，负责小姐说：“我们希望老师您在两小时内能够达到ABC效果，如果也能够达到D就更好了，其实我们也很希望能有E。”

这个小姐的心态，跟传统菜市场买菜的心态很像，希望买把青菜还要送个葱姜蒜之类的。但是演说或简报时的讲者千万不可以这么做，因为你只有两小时，你只能针对最迫切需要解决的ABC部分做陈述，有多余的时间再解决次要问题DE。

切记，简报内容处处都是重点时，就表示没有重点。

3 聚焦

因为简洁，才能做到聚焦。切记，简报就是“简单报告”！我常看到很多演示者误把“老师的教学方式”“书面简报方式”直接放在商业口头简报上。

教学是要尽可能地说明详细，让你听得清清楚楚、明明白白。简报永远是简单报告。（因为很重要所以讲三遍）

用思维导图来准备简报内容，能不断提醒你自己“简报是只讲重点”，在你的主要目的上延伸，但你要不断地聚焦在你的主要目的上，千万不要旁枝繁杂，让听者宛如掉入迷宫中，弄不清楚该往哪边走。

过去因工作关系，我常必须看很多世界各国人士来台湾做的简报，我从这些人身上统整出很多好的跟坏的简报方式，不管是哪国人，好的简报技巧都有一个共同点，就是要够简洁！

Simple is everything！

Less is more！

4 可视化（图像化）

随时随地上网的速度越来越快，我们对于影像的胃口已经被养大了，我们喜欢看到画面，不喜欢光有文字，思维导图正是兼具文字与图像的呈现工具。

简报投影片的版面设计，最好是“字越少越好，图越多越好”。这一点不就是思维导图一再强调的观念吗？

同时，简报跟绘制思维导图一样，不能为了有插图，而放入与主题或是与关键词不相干的图片。

三、以思维导图让客户动心的简报术

简报结构不要超过三段

投影片的每一页内容，最多就是三个层次。每页投影片一定要有颜色，不能只有黑白（黑底白字、白底黑字都一样），整页颜色除了底色外，最好的情况是不超过三个颜色。

一页投影片只能放一个主要重点，因为是条列式的呈现方式，层次等于是表现出关键词的重要性，这里就要用层次分颜色了，从而让听者能快速掌握讲者的思考轻重。

最糟糕的投影片设计就是一页投影片上塞满满的一段话。如果不知道怎么取舍，就直接把思维导图抓关键词的方法用上就是了：关键图＞关键句＞关键词。

对照下图来看，当你用思维导图做简报工作时，等于已经想好了每一页投影片要呈现的内容了。思维导图是网络思考的呈现，画法依旧是保持一条主脉从头到尾一种颜色。

简报时，把你的思维导图秀出来给听者看，听者能快速让对方清楚你的完整思考，也能聚焦在你要表达的关键词上。

但你并不一定真的需要把思维导图秀出来给听者看，可以直接大方地把思维导图放在桌上，它是你的简报提纲，因为是你自己主动思考过、并动手画过一次的。常有学员事后向我反映，有思维导图放在桌上或拿在手上，心里不仅安心很多，最重要的是整个简报或演说结束了，才发现根本就不需要再去偷瞄一下这张思维导图。

让口语表达更有说服力的有力工具，正是思维导图。

简报前的准备事项，用思维导图可以缩减工作时间。简报时的表现方式，使用思维导图的好处远远胜过简报时“只靠一张嘴”的纯口语方式，或大量使用投影片、影片的方式。

四、思维导图的威力：为什么大企业都在用

工作上很重要的一项能力就是“分轻重”，能分出轻重，就能分出缓急。

动手画思维导图，需要先将信息分类、找出关联、挑选关键词，所以在画线、书写的同时，大脑也同步在取舍、汇整信息，这是一种不断取舍的过程。

最早将思维导图导入企业内部的当属美国波音公司了。过去波音公司针对100人高级航空技师团队所进行的研修计划，往往需要耗费数年的时间，然而自从改用思维导图代替原本的课程后，所需时间就节省至数周之内。

前几年某位从波音公司退休的主管回到中国大陆自行创业，请我去上海帮这家新创公司进行企业内训，趁机会我询问老板，波音总部中那面30公尺长的思维导图还在不在，大陆老板回答说还在。我真希望未来能有机会进波音总部去，给这张图拍个照，让大家有缘一窥究竟。

除了波音公司之外，还有以下这些企业人与企业也在工作中采用思维导图：

?西方国家中比尔·盖茨、美国前副总统高尔、被美国《快速企业》杂志选为“商业界百大创意人物”的Sunni Brown桑妮·布朗，不仅爱用思维导图也推荐思维导图。

?在思维导图发明前，达·芬奇、爱因斯坦、毕加索、达尔文等人的笔记皆已运用了思维导图的基本原理，笔记充满了各式图解与图样。

?以下这些企业组织都在用思维导图：美国航空、英国航空、英国BP石油公司、福特汽车、BMW、劳斯莱斯、微软、戴尔、惠普、IBM、思科科技、3M、美国甲骨文、迪斯尼、NIKE、可口可乐、辉瑞药厂、强生、美国运通、汇丰银行、苏黎世保险、台湾人寿、新光人寿、国泰人寿、台银人寿、桃园工业会、桃园工策会、创世基金会、勤业众信等，另外也广受政府机关、大学、高中、初中、小学采用。

五、“共享思维导图”活用法

公司中的沟通，常透过口语方式（会议、命令）与书面方式（公告、E-mail、通讯软件），但是你确定你的沟通是“有沟有通”或“有沟没有通”？

口语的一对一的沟通，或一对多的沟通，最困难的地方就是我们要怎么确定对方百分之百听懂这三件事情：

1．我们强调的重点？

2．哪些是主要重点？哪些是次要重点？

3．哪些是不重要的？

运用共享思维导图方式，除了可现场立即确认对方的接收程度，并立刻让对方的想法跟你表达的内容一样。

不过日剧中针对思维导图部分，有两个观念诠释错了：

1 思维导图训练的是“理解记忆”

记忆力分成两类：理解记忆与机械记忆，思维导图训练的是“理解记忆”能力，所以可达到长期记忆，而非短期记忆。

2 每个人抓的关键词不会一样

面对念不完的教科书，日剧中由大家分工合作，一人画一个章节，画好后大家就影印这些思维导图，只看思维导图来学习与复习。这种做法会冒着一个很大的风险：第一，万一对方不会抓重点，其他人又没读过原教科书，只看这张内容不太正确的思维导图，那不就大家都一样吸收到不太正确的内容吗？

第二，前面曾讲过，每人的背景知识与经验都不一样，所以抓的关键词也不一样。说不定对方早就对某些重点概念非常熟悉，而我们偏偏还不会。只看对方的思维导图，就看不到我们需要的关键词了。

日剧中的共享思维导图方式只能算是对了一半，我们还必须改用下一节的方式，才能真正做到“共享思维导图”。

六、以“共享思维导图”做简报

有次为某家制造兼零售业的企业进行初阶主管训练，这些第一次当主管的人，对于开会这件事可谓是百感交集，跟中高阶主管开会，他们是听令者也是提供意见者；跟下属开会，他们是公司政策的传达者也是意见决策者。所有高中低阶主管都是兼具信息的输入与输出于自身，头脑必须要能随时切换这两种思考角度才行。

开会，是必要之恶。有效率的开会，可以快速凝聚共识，假设会议时间十分钟，参加人员有十人，表示为了凝聚共识，公司投入了一百分钟的人力成本。所以开会时间越短，省下的时间资源就能让大家运用在别的地方，公司运作会更有效率。

前面说过可以运用思维导图来开会，可以省下一个记录者的人力外，我们也可以透过共享思维导图来缩短开会前的准备工作，与缩短开会时间，甚至直接取代面对面的会议喔。

1 一对一讨论时

可用手绘或是计算机绘制的思维导图，直接传送给对方看，然后双方约定一个通话时间，两人一边看着思维导图一边进行讨论，由一方主要进行思维导图的修正，讨论完毕后，再把档案传送给对方留底。

如果是进行视频会议那就更方便了，直接在对方面前修改思维导图，请对方确认思维导图的内容无误。

2 一对多或多对多讨论-1

有时候大家聚在一起开会，虽是可以借力使力，透过别人的想法引发我们新的想法。但有时是大家集体陷入某个点，钻不出来，想破头也似乎不知道该怎么下决定。

如果公司内大家都有安装思维导图软件如mindmanager，可以事先约定好每个人的代表颜色。假设是由A发起某个主题，先由A把想要表达的内容都画出来，并且上传到云端共享空间上，然后限定某个期间，请大家分别上网去增加这张思维导图。假设A是红色，B用黑色把自己的想法增加上去，当大家都写完后，就可以约定好一个时间，分别在自己的计算机前面看着这张思维导图，大家一起进行讨论，最后由某位同仁把大家的意见汇整并增修这张思维导图，完成后一样放云端公共空间上给大家共同读取。

3 一对多或多对多讨论-2

如果公司内不是每台计算机都安装思维导图软件如mindmanager的话，可以跟一对一讨论的方式一样，透过视频方式，大家一起在计算机前面看着思维导图讨论，由一位同仁进行思维导图的制作，把大家的意见直接在计算机上进行汇整工作，大家讨论完毕，思维导图也汇整完毕，把这张思维导图转成图片文件后E-mail给大家即可。

七、存好思维导图，随时取用好方便

效率＝效果÷时间，想要提升效率有两个方法：

1．提升效果，花费时间不变；

2．效果不变，减少时间。

请问你要选择哪一种呢？

在大学一年级上学期时，班上有个上课跟念书都超级认真的A同学，每次都坐在教室的第一排正中央的位置区。那个年代家庭计算机一台至少6万台币以上，班上100个同学中家里有计算机的不到5个，手机一支要十几万台币以上，所以不爱念书的同学一定会坐在最后一排偷偷聊天，教室后面是比较吵闹的。

把大学当高中在念的A同学，不管什么课程一定不迟到、不早退，两小时的课程，笔记本写得密密麻麻的，大概有四五页之多。

下周就是期中考了，不认真上课的同学，总有自己的生存之道，他们就派代表去拜托同学，打算直接影印A同学的笔记本。一次就印个七八份，有的人拿到复印件笔记本后整个愣住了，因为笔记本的页数也太多了吧？怎么可能在一周内把每一科都念完？

直到现在，只要有机会到校园演讲，我一定会问在场学生：“期中考成绩公布了，你们猜猜是认真的A同学分数高？还是不认真的B同学分数高？”

有一半的同学几乎都会回答是“B同学！”。

我说：“你们也真是没有良心！还是A同学分数高！……只是A同学的总平均只比B同学多了0.5分，可见做笔记有方法跟没方法的人，做任何事情的效率就差很多。”

曾有一次企业内训后，一个中阶主管跑来问我：“你真的会把每一本书的内容都画成思维导图吗？”我说：

当然，早期我也想要偷懒，但是我自己的经验与近二十年来观察受训学员的经验，我发觉看完书后，虽然要花一两小时的时间去画思维导图，即使你再也不会把这张图拿出来看，但是一个月后，你仍然会记得当初书中的内容九成以上。如果偷懒不画，一个月后脑中的记忆几乎都忘光光了。

看完书，画完思维导图后，假设我确定不会再回头翻阅这本书，我会跟几个朋友一起把书捐出去，邮寄给屏东或台东的偏乡图书馆。我会把画好的思维导图收纳起来，以后只要看这张思维导图笔记就好。

假设我确定日后还需要再翻阅这本书的内容，会把思维导图夹在书中，当有需要时就先翻阅一下思维导图，如果还要细察的部分，才翻阅书中内容。

画思维导图看似花费不少时间，但有了思维导图，不仅增加对书中的印象，还可节省日后查询数据的时间。

回到一开始的问题，提升效率有两个方法：1．提升效果，花费时间不变；2．效果不变，减少时间。请问你要选择哪一种呢？

多数人是回答：“效果不变，减少时间！”如果输出的效果本来就不好呢？即使是时间减少了，但输出的效果还是不好啊！

我的回答会是：“提升效果，花费时间不变！”因为每次的效果都比较好，脑力是会逐渐累积的，绝对不是直线成长，而是以拋物线方式成长，一两年后的工作脑力就会远远地超越以前的自己。

只有在你输出的效果已经很好时，你才可以追求“效果不变，减少时间！”

八、思维导图大幅缩短会议时间

我建议所有公司都应该用思维导图来进行讨论型的会议。会议主持人先在白板上写出今日主题，参加者看着这样的主题，就能无形中提醒自己发言不可以离题，要聚焦在今日主题上。

会议主持人直接负责把发言者的意见，以关键词的方式画成思维导图，同时发言者也可以当场发现主持人是否误解了自己的意思。发言者也可以主动建议主持人写下什么样的关键词，跟关键词应该放在什么位置上。如此一来，所有与会者都能清楚明白自己发言的重点与思考脉络，可以快速取得跟发言者相同的认知。

当所有人一一发言完成，今天的会议记录也在白板上完成了，这时只要用拍照方式，把档案直接用电子邮件寄给所有与会者。你应该发现了，以上运用思维导图开会的好处有：

1．可以减少一个会议记录的人力。

2．在场发言者也都能当场确认自己的意见是否完整被接收与被呈现，可以避免鸡同鸭讲的情况产生。

3．当场将发言内容写在白板上，等于是确定了大家脑中所认知的讯息都一样，能帮助大家快速取得共识。

4．不会遗漏任何一个人的意见。

5．不仅是会议主持人，所有与会者必须全神贯注在他人的发言上。能锻炼自己不再左耳进右耳出，同时把听到的内容用“换句话说”的方式，快速转换成大家都能理解的用词。

6．即使开会过程中你必须中途离席去处理一点事情，当你重回会议中时，只要看着这张思维导图，你就能快速跟上大家讨论的脚步。

7．透过思维导图可提升大家的参与程度。会议中提出个人意见后，每人仍须不停地思考如何融合他人意见与自己意见，让这张思维导图更加精简且完整，所以大家都会全程专注于会议中。

8．大家对会议的参与程度越高，会越有分析力、批判力、整合力，也更能帮助大家对会议内容的回忆与整体性的了解。

9．听写的能力大增，你会成为一个很棒的聆听者！

以下用漫画方式呈现用思维导图开会的过程。

九、思维导图应用在管理上

思维导图用在管理上不是什么新鲜的事情，台湾近十年来多位“项目管理”领域的老师，都会推荐思维导图。毕竟思维导图是将思想以视觉图像化的方式呈现，管理人拿出思维导图秀给团队成员看，很快就能让大家理解需要完成的工作目标是什么、逐步完成的工作内容是什么。

有时我在教授企业内训中的思维导图课程时，总是会看到多数主管甚至是总经理、董事长坐在教室后面，看着同仁学习。少数主管会融入同仁中跟着大家一起听课。但只要遇到要求大家开始动手练习画思维导图时，这些主管、总经理、董事长之辈，就会出现三种情况（发生概率由高到低）：

1．开始一一开溜。等下一阶段由老师讲授课程时再回来。

2．自己完全不画，等大家进行分享讨论时，开始一一评论别人的思维导图。

3．勇敢一点的主管，会在画完思维导图后，大家进行分享讨论时，把自己的思维导图收起来，沉默地一一欣赏别人的思维导图与聆听别人的想法。

4．积极的主管，自己很认真画思维导图，甚至在我走到他身边时，会主动询问我对他画的思维导图的意见。

我不知道前三种主管是他们觉得“自己知道”就好，“自己做到”不重要？还是害怕自己练习画思维导图时，会被下属发现自己的思维导图画得不好？

正因为自己有所不足才需要上课进修，所以第一次画不好思维导图是应该的。但我觉得前三种主管真的很可惜，因为他们做出了一种“胆小的身教”。管理是一项技能，思维导图是一项技能，都是需要各种机会去练习，才能熟能生巧的。

思维导图不只是下属用来执行工作很好用，主管用来管理工作也很好用。一家公司由上到下的全体同仁通通会使用思维导图，更能加速团队思考的能力与行动力。

【练习1】团队成员绩效考核（以部门主管为例）

在某次针对高阶主管的思维导图企业内部训练课程的尾声，所有的主管都不约而同向我反映，思维导图可以帮助他们快速思考如何建立KPI，甚至有个女性主管还开玩笑表示，可以利用思维导图来好好管理老公。

企业关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator），是对重点经营活动的衡量，符合80／20法则，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

要先想好达成什么长期目标，再来设定过程中的指标，指标是用来监控组织的任务与活动的。制定绩效指标时须注意：

1．满足顾客最重要的因素，如时间、成本、质量、功能。

2．画出整个价值传递的多功能过程。

3．找出要成功完成整个过程的关键工作及所需的能力。

4．设计追踪这些工作及能力的指标。

可以运用思维导图来想想哪些绩效是关键的？如何建立指标？订立关键绩效指标有一个重要的“**ART原则”。

1．S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

2．M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

3．A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

4．R代表关联性（Relevant）：指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。

5．T代表有时限（Time bound）：完成绩效指标的特定期限。

先列出要评估哪些项目后，再决定每个项目所占的权重。

确定团队的绩效评估的要素是关键点也是困难点，通常可以采用以下四种方法来确定要评估哪些要素。

第一种方法，团队的存在是为了要满足客户的需求，客户满意度是团队的主要目标时，最理想的方法是采用客户关系图法来确定绩效评估的标准。客户的定义是为团队提供产品和服务并帮助他们工作的人，故可能是内部的同事，也可能是外部顾客。显示出团队与各客户之间的“关联性”，要列出这些项目：团队组成、内部客户、外部客户、客户需要的产品和服务。

第二种方法，团队的存在是为了帮助组织改进绩效时，就要用组织绩效目标的评估方式。既然是要改进绩效，要先界定出可以影响的组织绩效的因素，再思考如何改善这些项目：压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度。

第三种方法，团队和组织之间的联系很重要，团队与组织的目标紧密结合时，可以用业绩金字塔来确定团队绩效评估的层次。业务团队通常要列出这些项目：整个组织的宗旨或功能、业绩项目、业绩数字。

第四种方法，团队的工作具有清楚明确的工作流程，工作流程贯穿于各部门之间，客户包括组织内部同人，也包括组织外部的顾客时，可用工作流程图来确定。工作流程图是提供产品或服务的一系列步骤。要列出这些项目：向客户提供的最终产品、负责的重要工作移交、负责的重要工作步骤。

在建立团队绩效测评项目时，应充分考虑顾客的意见，且详细描述每一位团队成员的工作。

绩效评估是企业诊断，要评估短期进度与成果，更要评估是否有持续培养长期未来核心竞争力。绩效评估也是回馈制度，绩效评估要对策略的执行有帮助，追踪策略执行时的绩效方向与成果进度，对评估结果的诠释与做决策的修正，而不仅是只对结果评价。

只要找到“对的人才”，不用太管理这些人才，“对的人才”自动会回报给你好的结果。

我以前就用思维导图来规划团队中每一位下属应该完成的短期进度与截止期限，每一周例行会议时，我会直接在这张思维导图上记录员工是否达到短期目标、超越目标或是延后进度，来决定员工的工作态度与工作表现，这张思维导图不仅是我们团队的工作目标，也是所有同仁的绩效记录，再根据这张记录来决定谁是“对的人才”，“对的人才”加薪幅度自然要大一点喽。

总而言之，绩效评估方法要让团队人员感到公平，他们才会心甘情愿接受考核结果。

【练习2】想提升质量的服务业（以美发业为例）

本篇虽是以美发业为例，但只要把下面所提到的这几个关键词换掉，把“中心主题”换成你“自己”，把“客户”换成“主管或老板”，就可以依照本篇所说的方式进行“提升自我能力”的思维导图。

曾有年约五十多岁的学生在下课闲聊时告诉我：“斯坦福大学校长说他们学校的理念是培养有思考力的人，不是培养出毕业后可以直接上手工作的人。”我说：“这一点跟台湾很多企业老板的心态不一样，台湾老板大多希望大学毕业生能直接上手，不需要公司再进行特别训练的人。”

最近我看日剧——《东京女子图鉴》（暂译），女主角本来年薪约400万日币，顺利换工作到年薪700万日币的跨国品牌，上班没几天女主管对女主角严厉的一段话令我感触很深：“你说你会认真努力，但我付你这些薪水，是希望你能轻松地把这些工作做好，不是现在开始努力学习。”

服务质量，通常是在顾客与接洽的员工进行服务接触时，在服务提供过程中评估。哈佛大学商学院教授James L．Heskett认为，顾客是以认知质量与期望质量之间的关系，来衡量接受的服务好不好。

1．可靠性：准时地、一致地、无失误地完成服务工作。

2．回应性：立即提供服务、协助，或将顾客的负面印象恢复成正面印象。

3．确实性：员工的知识、礼貌、执行服务的能力、与顾客有效地沟通、考虑顾客最佳利益的态度。

4．关怀性：平易近人、敏感度高、能针对顾客个人需要去满足。

5．有形性：设施、设备、员工、沟通数据。

Quelch与Takeuchi于1983年提出影响服务质量的因素，可根据消费者的消费步骤，依消费前、消费时与消费后三阶段来加以评估：

本练习的第一步，请从消费前、消费时、消费后这三阶段来思考看看，美发业可以在哪些地方做出好服务？

第二步，进行客户满意度调查，看看客户对哪些项目比较在意？

回顾我的职涯，有基层、有高阶主管，有被人管理、有管理他人，有不扛业绩、有扛业绩，不管在哪个职务或职位上，我几乎没有只做单一一件事或一件任务，会形成这种情况，有一半是来自主管要求，有一半是来自自我期许。

若同时接受多种任务的工作情况百分百是来自主管要求的话，就会觉得做这些跨领域或是跨职务的工作，是一件艰难且痛苦的工作。加上自我期许后，就会从这些任务中找到成长的乐趣与培养未来成就的能力。

我喜欢观察那些被主管或老板视为不可或缺帮手的员工，他们在职场上能不断地步步高升，不断累积出很强的竞争力，除了己身要有坚强的实力外，还要有很强韧的心理素质支撑。

不断地绘制思维导图，就能不断地同步锻炼外在实力与内在心理。

在本书各章节中，我透过各种故事与实例教导各位思维导图笔记术的运用，无非是希望有心学习好思维导图的读者，能透过本书来不断精进自己的竞争力。

所有个体竞争力提升了，整体竞争力也就跟着提升，这就是我不断钻研思维导图也写思维导图相关书籍的主要目的。

这是美国海军陆战队的发现，很多事物都有最多三个，或是分类成三类的规则。

胜间和代著，李毓昭译：《年收入增加十倍的学习法》，晨星出版社2008年版。

《商业周刊》，2010.04.15。

日剧名称为《龙樱》，韩剧名称《学习之神》。

学费都交了，上课还缺席的话，那不是很划不来吗？所以我也是上课不缺席的乖乖牌。

Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义。

Nadler（1990）、Guzzo＆Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。

由Parasuram，Zeithaml以及Berry三位学者提出。