有道是“将帅无能，累死三军；千军易得，一将难求”，一个公司的成败，领导者的素质应该是排序最高的关键因素。员工的离职，最大原因也是他们对主管的观感。领导者很容易让人联想到权力，但领导者更需要背负起责任，他必须有打动人心的激励，解决冲突的智能，以及完成任务的能力。

以下就领导人的角色、技能、权力先做个简单定义：

1.领导人角色

①人际角色

负责属下所有相关的管理活动、跨部门协调任务，以及组织对外的人际网络。

②信息角色

搜集内外相关信息，经过消化过滤后，将组织政策、计划、相关做法传达给内部同仁及对外发布。

③决策角色

寻找新商机及确认组织经营方向，负责资源分配及指派任务给属下，危机处理与判断决策，代表公司对外协商谈判，为公司争取最大利益。

2.领导人技能

一个领导者要兼具人际、信息、决策三大角色，工作可谓错综复杂。所以合格的主管必须具备三大能力——技术性能力、人际性能力及概念性能力，又因为阶层高低而有些侧重不同。基层主管着重技术性能力，负责第一线的执行计划；中级主管重在人际性能力，负责协调上下并管理基层执行；高级主管主要着重概念性能力，负责公司政策的概念及确认商机。

①技术性能力

指的是完成某项特殊工作，所需要具备的专属技能，比较是属于作业及执行的经验管理，这种能力能确保产出的质量稳定。在制造单位，指的是作业单位课长；若在经营单位，指的就是营销部或销售部的第一线主管。

②人际性能力

指的是协调上下、承接高层指派任务的能力。这个技能比较属于人际的协调管理，确保上下指令通达，左右协调平顺，保障公司跨部门运作一致，并运作高层交办的任务。

③概念性能力

是最难养成的技能。一般概念性的洞见必须要具备策略性及创意性，垂直及水平思考能力兼具的素养，且要具备技术性及人际性的基本技能，以及丰富的工作经验，因此必须养成一定的阅读及独立思考的习惯。

3.领导人权力

一个领导者被赋予任务，当然也必须给予权力，有了权力，主管便可以指挥团队，一起朝共同目标迈进。这在古代就是将军手中的“虎符”。领导者的权力分为正式与非正式两大部分，共有五种权力，组织正式赋予的有法定权、奖赏权、强制权，非正式的有专家权与参照权。简单解释如下：

①法定权（指派，考核）

指的是对属下的指挥权力。基本上，属下必须无条件配合主管的要求，但需要留意的是，不能一味地单向滥用法定权，必须在一个合理的角度，最好是能让属下了解要求背后所蕴含的价值。

②奖赏权（奖赏，晋升）

顾名思义，讲的就是领导者对属下的奖赏权力。主管可对表现绩优的员工给予应得的奖励，譬如升职、调薪、奖金、报酬或是口头奖励。

③强制权（规定，处罚）

相对于奖赏权，强制权就是领导者对属下的处罚权力。主管可对表现不佳的员工给予适当的处罚，让大家引以为戒，下次不再重犯，譬如降职、减薪或是口头斥责。

④专家权（知识，技能）

虽属于非正式的权力，但却是一个很重要的能力。简单来说，只有比属下行，才容易指挥属下。当然主管很难事事都比属下强，尤其是轮调到一个陌生领域当主管，但总是必须具备基本的职场能力才行。

⑤参照权（人格，追随）

指主管的个人魅力，它是一种让人是否愿意追随的人格特质。有高度参照权的人，一定是个具备高度学识或素养的人，或甚至跨领域的专家，譬如说他可能是一个身心灵咨询师，能够辅导属下对人生的价值认知，或是一个在某方面具有高度专业技能的人。

以上，就领导人的角色、技能、权力先做完解释，接下来是有关于领导三大法则：训练法则、激励法则、冲突法则。

一、训练法则：721理论

训练是我在外商工作期间最注重的项目了。要长期交出好的绩效，要在职涯成长、如心所愿，制胜的关键就在职场能力。

但是这些职场能力并不是傻傻工作就能取得，而是需要透过工作中的深度体会，加上主管或资深人员对你的指导，以及接受合格的专业训练才行。

一般我们称之为721训练法则：

●经验：70%，在职经验（On-job Experience），尽量让员工多历练不同的职责。

●反馈：20%，教练指导（Coach & Guidance），随时给予员工适切的关心与指导。

●教育：10%，专业训练（Professional Training），定期安排员工需要的专业课程训练，以帮助员工内化专业知识，并发挥于工作，产生绩效。

主管们可先帮员工作一个职场五力雷达图的职能健诊调查，然后根据目前的健康报告（1～10分），参考他的职掌（营销、业务或是服务等），再做重点式的强化。譬如Joe是个营销人员，他就必须要接受营销课程的训练，若没有达到8分以上，就必须再重新加强。在我过去担任主管期间，我都非常希望能给予员工我的所有分享与学习。

二、激励法则：需求观点&过程观点

激励法则是根据人类心理层面来探讨人类的行为科学。心理学家一致认为，激励是强化正面行为，进而达成目标的一个有效手段。

其可从需求观点及过程观点来区分，在需求观点部分，用的是双因子理论。

●双因子理论：我们以马斯洛的五大需求来当作满足的层次，保障员工的生理及安全层次是保健因子；激发员工有好的人际关系，给予升迁、奖赏，协助找到成就感，就是激励因子。

另一种方式，从过程观点来看，使用期望理论和公平理论。

●期望理论：是从工作动机出发，就是员工一定会抱持着期望来付出工作动机。譬如，他们相信高努力一定会换得高绩效，高绩效一定会换得高报酬，高报酬一定会换得高价值。因此，为人主管要致力于设定有效的、能满足期望的奖励办法。所以期望理论的内涵是付出=回报，关注焦点就是需要设定奖励办法。

●公平理论：是从心理过程出发，就是让员工感受到回报是公平的。不管回报再怎么满足期望，一旦他发现别人所得到的回报比自己多而不公平，员工一样会受到影响，不患多寡患不公。因此，主管除了要设定满足期望的奖励办法之外，也得要公正地依照奖励办法来执行，千万不要认为员工不知道你做了什么，在职场没有不透风的墙，只有诚实公平才能面对一切。所以公平理论的内涵是一视同仁，关注焦点就是需要依照奖励办法。

三、冲突法则：冲突五管理

同仁意见不同，产生冲突，在职场上司空见惯。有些是建设性冲突，大家只是立场或角度不同，各抒己见而已，主管应鼓励大家对事不对人，促成对组织有益的冲突结果；有些是破坏性冲突，一般出于恶意的企图，这类冲突则必须给出严正的警告或及时遏止。

一般处理冲突的方法有五种，分别是合作、强迫、妥协、缓和和搁置。至于使用何种管理方式，必须依据问题本身、员工性格、紧急程度，做出最佳的判断。冲突管理是个不太容易处理的课题，处理得不好，会招致员工不满，导致组织的产能降低；相反的，处理得好则会给组织带来很正面的合作力量。

以下举例帮助大家理解冲突管理的方式差别：

阿善师及阿激师对鱼的做法各持己见，阿善师想清蒸，阿激师想红烧，该如何作冲突管理？图A5-1