知道了客户需求之后，为何需要跟竞争对手作比较？

我举一个简单的例子。大学时有位同学为情所困，找我诉苦，一问之下，终于知道他为何失恋。他爱慕的女子是个喜欢阳光的女孩，而同学自己是中文系的，自认为浪漫是最佳的进攻方式，常对她吟诗写歌，咏风颂月，还带她去山上看夕阳，浪漫无限。后来冒出一个体育系的竞争者，常带那女孩去骑车爬山、上健身房，我同学看状况不对，也开始带她去健身骑车、跑步……但女孩没多久还是移情别恋了。

答案很简单——我同学“帮人抬轿”。

如果健美阳光是女方（客户）需求，阳光男孩（对手）就已取得初步优势，而你（公司）不好好发挥自己所长，竟然迎合客户需求，无异帮对手背书，结果不输也难。最佳策略应该是告诉这位女生（客户），浪漫与疼惜（自己专长）才是终身保障（改变需求），试图扭转女方的需求（教育客户），然后设法扬长避短，将她引到自己的球场来（响应策略），才能击败体育系同学（对手），取得胜出机会（赢下专案）。

管理项目销售也是一样的道理，当知道客户需求之后，就得如实地把自己跟对手放在天平两端秤个高低，评选出相对竞争性。注意这“相对”二字，有些项目，尽管自己不够好，但只要对手相对的差，此项目对自己也是一种优势。

WSP第四流程“竞争比较”，其实是第三流程“需求分析”的延伸，就是把需求分析依重要性排列之后，再把自己和对手根据客户需求逐一比较，所以流程三步骤与需求分析类似。

一、列出客户需求

将客户需求列出，放在直轴（如下表）。另有其他非属于表中所列五大需求，可再依客户的需求列入。

二、把自己及主要竞争对手放在横轴

把自己和竞争对手，放在横轴，等着比较评分（1～5分）。

三、开始评分，列出竞争性

针对自己与竞争者，对于每项客户需求，客观的就相对竞争强度给予评分（1～5分），再针对每项客户需求计算平均值（Ave），并根据平均值标出自己跟对手的相对竞争性比较（H高＞Ave，M中=Ave，L低＜Ave）。

※分数1～5（5分最高）；比较是相对性，非绝对性。