目标是达到“全轮驱动”的状态

在前文中，我为大家介绍了副手的选择方法和培养方法，但只有副手，仍然无法实现组织的自主运营。

因为这样的团队仍然是领导者和被领导者的结构，并没有激发出每一名成员的自主性。

如果用汽车来打比方的话，就是给所有的车轮都加装一个发动机，实现“全轮驱动”的状态。

为了实现这种状态，最有效的方法就是给所有人都赋予职责。

这样可以使每一名团队成员都产生出“为组织做贡献”的意识，从而培养出自主性。

继续看之前提到的广告代理公司的营业课长的例子。

他在实施增加千叶县内八十名求职者的项目时，给每一名团队成员都赋予了以下的职责：

·负责在团队内通报项目的进展情况

·负责举办学习会，提高团队成员的技能

·负责制作宣传海报，提高团队的团结度

·负责调查同行业其他公司的信息，思考新的营业话术

·负责收集顾客的意见（评价）并反映在营业工具上

·负责对事务所进行装饰，提高团队士气（每成功应聘一名求职者就在墙壁上贴一个小红花）

通过以上的举措，他成功地提高了包括营业人员在内的所有团队成员的自主性。

但需要注意的是，不要为了赋予职责而创造无用功。只需要将有助于达成目标的职责写出来，然后适当地分配给每一名团队成员即可。

不过，有时候也会出现职责不够分配的情况。

这种事我也遇到过，而我采取的对策是与成员们一起通过头脑风暴，思考还有什么事情可以做。

有一次，团队成员提出了这样一个职责—给营业负责人递湿毛巾。

在天气炎热的夏季，跑了一天业务的营业负责人回到事务所的时候，有专门的人一边招呼“您辛苦了”，一边递上冷藏的湿毛巾。

乍看起来这好像是无用功，我却不那么认为。

因为我当时也为了完成业务而整天在外面跑，所以深知这样的举动对营业人员来说是多大的安慰。

也正因为我是参与型管理者，所以才能理解这一点。

赋予职责之后，一定要取得成果

在赋予部下职责的时候，有一点需要注意，那就是不能只让部下去做，还要取得成果。

任何职责都不仅是为了执行业务，更是为了取得“一定的效果”，追求成果是理所当然的事情。

而且这样做不但能激发成员的潜力，还可以提高成员的满足感。

比如，为了“提高成员参加促销活动的热情”而让成员在公司内部进行宣传。

那么这项职责追求的成果就是：“让所有团队成员都能把握促销活动的目标和现状。”

如果被赋予这项职责的成员每天早晨都给所有成员发邮件，却没有任何人打开这封邮件，其他成员也完全没有把握目标和现状。

那么这个时候就需要管理者出面思考改善的办法。

比如，改变邮件的内容或者发送邮件的时间，有时候甚至需要动用广播来进行宣传。

有些部下可能会感觉自己难以完成工作，但这正是第一章中提到过的学习区。

只要坚持让部下完成这些职责，就可以使他们切实地成长。这对其本人也大有好处。

我再重复一遍，只有追求成果，才能真正地激发出部下的潜力。从这个角度来说，参与型管理者应该将取得成果当成是头等大事。

Point

赋予职责并追求成果。

不断重复这件事就能使部下成长。