为了“省去麻烦”

我在序章中提到，要想建立起即便自己不在也能完成工作的团队，必须设置能够发挥“联结销”作用的副手。

比如，当你不能出席会议的时候，这个副手可以作为你的代表，完成你需要完成的工作、传达你想要传达的信息。

当团队成员对新挑战表示不满的时候，这个副手可以代替你去安抚成员，帮助他们完成工作任务。

有时候无论管理者怎么进行说明都无法得到部下的理解。

在这个时候，就必须有人站出来表示“我赞成管理者说的话，因为……”当副手站在第三者的角度进行说明，就很容易说服其他人服从管理者的命令。

那么，这么重要的角色，应该选择什么样的人来担任呢？或许有人首先想到的是在团队中资历最高的人，在部下中年龄最大的人。

但选择的标准既不是资历也不是年龄，而是以下两点：

①赞同你的理念

②能够得到其他成员的信赖

如果在你的团队中有这样的人，就对他说：“因为我经常不在办公室，希望你能给我提供一些帮助。”如果在你的团队中没有这样的人，那就需要想办法培养出一个。

培养副手的5个重点

很多人并不知道应该如何培养副手。接下来我就为大家介绍具体的方法。

关键在于以下5点：

①拥有作为副手的自觉

首先，必须明确告诉部下：希望你作为管理者的代理人，成为团队运营的主体。

②从同样的角度看问题

比如，“满分10分的话，这个月的业绩能拿多少分”“现在团队都存在哪些不足”这样的问题，部下必须站在管理者的角度进行分析。

在给予建议的时候，应该让部下发现之前没有意识到的问题。

③提高设定课题的能力

缺乏经验的部下在遇到问题的时候，往往不懂得寻找课题，而是直接思考对策。在解决问题的时候，应该首先找出主要原因，按照先后顺序来逐一解决。因此，养成思考课题的习惯非常重要。

“为什么采用这种对策”“还有没有其他的方法”经常对部下提出这样的问题，非常有助于提高部下设定课题的能力。

此外，让部下经常收集关于业务现状的信息对提高课题设定的精度也非常重要。

④思考对策时要设定标准

在部下思考对策时，可以让他先思考多个方案，然后根据“标准”进行筛选。标准其实就是管理者的视角，这样可以让部下养成从性价比、可行性、合规性三个角度挑选最佳方案的习惯。

⑤让PDCA顺利地循环起来

管理者需要让部下养成在遇到困难的时候思考“课题存在于哪里”“应该采取什么对策”的习惯。当出现问题的时候，就重复③和④的步骤。

以上5点就是培养副手的关键。

当然，一开始可能无法全部做到，但不要气馁，只要在日常的工作中时刻意识到上述5个重点并坚持给部下提供建议即可。

只要副手能够站在管理者的角度思考问题，就可以将工作放心地交给他去做。

从代替自己出席会议开始

对于辛苦培养出来的副手，首先应该给他安排什么样的工作呢？

我的建议是，从代替自己出席会议开始。

我到目前为止接触过许多参与型管理者，其中擅长授权的管理者，都将参加会议的任务交给部下去完成。

他们这样做也是有原因的：可以让团队成员产生出自己运营会议的自觉性。

当然，在面临重大决策的时候，部下还是会询问管理者“应该怎么做”。只有在这个时候，才需要管理者出面做出决定。

前文中介绍过的星野集团的星野社长可以说是更进一步。

每当员工请他做决策的时候，他都会这样反问：“你是怎么想的？”

也就是说，他希望员工自己思考自己决定。虽然星野社长也表示“并不会真的按照员工的想法做决定”，但这样能够培养员工的主体性，从而实现自主运营的理想状态。

Point

副手是不可或缺的存在。请努力地培养自己的“分身”吧。