将工作简化后，即便能力不足的部下也能完成

管理者最理想的状态就是专门负责管理的业务。因此，参与型管理者应该尽可能地将自己的员工业务交给部下，这也是参与型管理者的工作之一。

但正如第一章中提到过的那样，由于部下的能力不足，以及人际关系等原因，很多参与型管理者都难以将自己的工作分配给部下。

为了解决这个问题，可以将想要分配给部下的工作尽可能地简化，只要将工作简化到即便是能力不足的部下也能够完成的程度就可以了。

而将工作简化的方法也很简单，只需要按照前面介绍的“ECRS”框架对工作进行整理即可。

接下来让我们看一看具体的做法。

应该取消的是“自己独有的工作方法”

首先从“Eliminate：取消”的角度思考，重新审视自己的工作。

最应该排除的就是“自己独有的工作方法”。

如果常年从事同样的业务，自然而然地就会形成一套自己独有的工作流程，也就是只适合自己的工作方法。

有些在自己看来十分简单的作业，对部下来说却可能非常麻烦，甚至困难到无法完成。

我在担任参与型管理者的时候也遇到过同样的问题。

我为了让客户满意，每个月都会用Excel制作一份报表供客户参考，但这份报表后来越做越详细，变得非常复杂。以至于要想制作这份报表，必须掌握一定程度的数据分析能力。

当我想让部下接手这项工作时，曾经考虑究竟是应该让他学习数据分析的能力，还是干脆取消这个每月的报表。最后我的决定是取消报表。

因为即便取消每月报表，也不会对顾客满意度和业绩造成太大的影响。我事先和客户进行了沟通，在得到对方的理解之后，才将这项工作分配给部下。

像这样需要让部下接手比较有难度的工作时，首先应该考虑的问题就是是否能够将有难度的业务取消。

管理者与部下共同完成工作

接下来从“Combine：合并”的角度着手。

在让部下接手工作时，不能一下子把工作全都交给部下，而是应该先将工作内容的一部分交给部下，这样能够极大地减轻部下的负担。

此外，在刚开始的时候可以与部下组成搭档共同完成工作。因为这样可以在共享信息的同时指导部下工作的方法，可谓是一举两得。采用这种方法，就可以使客户、部下以及管理者本身都不会产生不安，顺利地完成工作。

经过半年或者一年之后，就可以将工作完全交给部下独自完成了。

当部下接手工作后，就全权交给部下

从“Rearrange：调整顺序”的角度来说，应该考虑是否可以将决策（判断）的权力交给部下。

当部下正式接手工作之后，如果不管遇到什么事情都要再次找上司确认的话，那并不属于真正的接手。

因此，在给部下分配工作的时候，应该从一开始就告诉对方：“按照你想的来做就好。”

但对部下授权并不意味着管理者可以做甩手掌柜，管理者还是需要把握实际的状况。

比如，在部下与客户之间进行邮件交流时，将上司加入抄送列表，这样上司即便没有直接参与也能够把握具体的情况。

上司如果通过邮件发现问题，可以及时给部下提供建议，这种形式是最好的。

准备模板

最后从“Simplify：简化”的角度着手。

比如，需要定期提交的报告，准备一个A4纸的模板，每次提交时只需要改变一部分内容即可。或者做起来比较复杂的业务，将联络的流程尽可能地简化，而能够简化的业务则提前做完。总之尽可能将业务内容简化。

无法将自己的工作分配给部下，并不是因为部下能力不足，而是因为上司没有将工作“模板化”。

大家可以通过“ECRS”框架将工作“模板化”，这样就更容易将工作分配给部下。

Point

只要将工作“模板化”，那么不管谁来做都能取得同样的成果。