子路问事君，子曰：“勿欺也，而犯之。”（《论语·宪问第十四》）

译：子路请教应当如何侍奉国君，孔子说：“不要欺骗他，但却可以同他争辩。”

众说纷纭之中，一个人能坚持自己的主张和作为不动摇是难能可贵的。坚持的前提是领导者能够高瞻远瞩、见识独到，同时要有高度的自信相信自己的主张，坚持自己的主张，不盲目顺从上级领导，这应是做事的原则，其实也是人品的一种体现。

汉宣帝时，边患严重，如何处理，朝廷有两种意见，一种主张穷追猛打，相当多的大臣都持这种主张；一种主张以防御为主，屯田守边。汉宣帝是倾向于前一种意见的，而老将、后将军赵充国则提出并坚持后一种主张。当他主动请缨，率师抵御异族的入侵时，便坚持按自己的主张行事。为此，他受到了皇帝的诏书指责，可他并没有无原则地顺从皇帝的意见。他同异族打了一辈子交道，深知他们之间的利害关系，以及如何利用这种关系，以达到不战而屈人之兵。他于是同皇帝书信往返，一再陈述自己的主张。汉宣帝觉得他说的有理，同意了他的罢兵屯田，可一方面又另行发兵征讨。当赵充国的屯田政策取得了很大成功，异族的武力已被拖得疲惫不堪之时，破羌将军辛武贤、强弩将军许延寿乘机出兵，给对方以重创。当赵充国班师回朝时，他的好朋友浩星赐对他说：“朝廷中不少人以为这一次的胜利，是由于破羌将军和强弩将军的出击，斩获甚多，敌人才一蹶不振的。不过也有有识之士看出，敌方早已不堪一击，即使不出兵，敌方也会前来归降的。将军即将面见皇帝，请将这次胜利归功于那两位将军，说自己都没有料到。这样，您就可以保全自己了！”

如果出于自己安全的考虑，浩星赐的话未尝没有道理。“功高震主”，从来就是臣下的大忌；而“归功于上”，则是屡试不爽的保身的万全之策。归功于那两位将军，也就是归功于支持那两位将军的皇帝。然而赵充国拒绝了，他说：“我老了（其时他已七十八岁），官爵权位已到了顶头，怎么能为了一时的避嫌而欺骗英明的君上呢？战争，从来就是一个国家的大事，我们制定一种政策，应当能够成为后世人遵循的法则。老臣我如果不在生命的最后年月向陛下讲清楚用兵的利害关系，一旦我死了，谁还能给皇上说呢？”他终于还是明确地告诉了汉宣帝，战争的胜利，主要不是由于用兵，而是由于屯田。汉宣帝不愧是西汉后期的中兴之主，他认为赵充国的说法是符合实际的，免去了破羌将军的职务，而将处理军事问题的大权交给了赵充国。赵充国是深谋远虑的，如果按浩星赐给他出的主意去迎合汉宣帝，也许可以讨好皇帝于一时，但必然会误导皇帝，使他自以为动武是解决问题的最佳手段，从此便会国无宁日了；而他指出胜利是由于屯田，皇帝将会以防御政策为主，这对国家的长远利益来说，是绝对有好处的。作为大臣，如果不能谦虚退让，居功自傲，那是危险的；但，一味地顺从迎合，而不顾国家的利害，那是欺诈，更是不可取的。而要做到“忠而不顺”，真是谈何容易，谁知道会不会触犯逆鳞呢？但也只有这样，才称得上是难能可贵。

赵普是宋朝开国后的第一代宰相，当时同任宰相的人，大多唯唯诺诺，皇帝怎么说就怎么办，没有主见，或虽有主见却不敢坚持，唯有赵普，敢于坚持自己的主张，不因皇帝的喜怒好恶而随意改变，史书称他“刚毅果断，未有其比”。

有一次，他要推荐某个人担任某个官职，可宋太祖不用。第二天，赵普还是推荐此人，太祖依然不用。换个“有眼力劲”的人，早就揣摩皇帝的心意而另改他人了。可赵普就是个死心眼儿，第三天，他依旧将此人上奏。宋太祖发了脾气，将他的奏书撕了个粉碎，扔到地上，赵普不动声色，跪着将碎纸片拾起，带了回去。到了第四天，他将那封粘贴好了的奏书又一次递了上去。宋太祖若有所悟，于是起用了这个人。

在精于为官之道的人看来，犯不着为了别人而同皇帝较劲，惹怒了皇帝，不只推荐的人上不去，自己也会倒霉。比较起来，赵普这种不看皇帝脸色，坚持自己认为是正确的意见，其精神实在是难能可贵。

由于赵普开了这个好头，影响了后来宋朝的一些大臣。朝廷的风气为之一新。

要想做到忠而不顺，除了臣下个人的品德之外，还有一个重要的条件，那就是皇帝得是个豁达大度、肯于纳谏的人。如果皇帝专横跋扈，谁谏就杀谁、整谁，敢于坚持己见的人就越来越少了。

○应对错误指令的策略

对上司发出的正确而合理的指令，当然要认真及时地执行，但上司也是普通的人，有时可能会发出不恰当的甚至完全错误的指令。作为直接受其领导的下属，你该怎么办呢？你可灵活地采取以下对策：

（1）暗示法

接到不恰当的指令时，你觉得不能执行或无法执行，可先给上司以某种暗示，让其悟到自己的指令不甚恰当。有些指令不恰当，不是因为上司素质差、水平低，而是没有考虑周全，或是只看到了事物的表象，没有看到事物的本质。你稍加暗示，他可能就会马上意识到。

（2）提醒法

提醒法是明确的。有些不恰当的指令，可能是上司不熟悉、不了解某一方面的情况，有的可能是上司一时遗忘了。你明白地提醒他，上司认识到了，一般都会收回或修正指令。

（3）推辞法

推辞要有理由，有的可从职责范围提出，譬如说：“总觉得这件事不是我的职责，要不，同事关系就不大好处理了。”有的可从个人的特殊情况提出。但不管从哪一方面，理由一定要真实和充分。你推辞了，有的上司还可能会这样问：“那你觉得这件事应该由谁来做？”你不能随便点名，也不要随口说“除了我，其他谁都可以”之类的话，比较巧妙的回答是：“这事谁来做，我了解得不全面，还是您来定夺好。”推辞不是耍滑头，而是委婉地拒绝。

（4）拖延法

有些不恰当的指令，是上司心血**时突然想出来的，并要你去执行。倘你惟命是从，马上付诸行动，那就铸成了事实上的过错。对这种上司心血**而向你发出的指令，如果你在暗示或提醒都不能，推辞也没多少理由时，最好的对策就是拖延。虽然默认或口头上答应，实际上迟迟不动。倘闲着不动，上司会产生疑心的，因此，你必须忙别的事，作为拖延的理由，应付上司的追问。拖延法是消极的，但对有些非原则性问题的不恰当指令，只能如此。你拖延了一段时间后，上司的头脑冷静了，或许有了新的认识，就可能收回指令，或让其不了了之。

有些下属，明明知道上司的指令是不正确的，是有原则性错误的，但认为这正是上司要我做的，天塌下来由上司顶着，就不假思索地去执行了。这是头脑简单的表现。殊不知，一旦追究起来，具体执行者也有不可推卸的责任，甚至要追究直接责任。因而，要保持清醒的头脑，要有自己的主见。