阅读托德?威特克尔、史蒂夫?格鲁奈特所著的《如何定义、评估和改变学校文化》（中国青年出版社）一书，其中氛围对学校文化的作用与影响给我很多启发。我先后在多所不同类型的学校工作过，有农村学校，有城市学校，有城乡接合部学校；这几所学校里，有薄弱学校，有普通学校，有优质学校；有初中校，有九年一贯制学校，有小初高十二年一体化学校。丰富的经历让我有一种切身的体会：每所学校都有自己独特的文化基因与文化习俗，每所学校的文化似乎都会让身处其中的人们产生麻痹感一只要我们在这个群体里就会感觉良好，大家都会约定俗成地享受着这种氛围。有的学校老师们团结勤奋，敬业奉献；有的学校老师们热爱学习，乐于创新；有的学校老师们思想保守，行为懒散；有的学校老师们喜欢抱怨，追求形式；等等。

我还有一种体会：这种氛围就像一个坚固的堡垒，往往是他人很难融入的一个空间。走进一所新学校，如想改变一些现状或习惯，往往会遇到一些麻烦和障碍，各种挑战接踵而至。好像学校的文化喜欢外来人适应它们，不喜欢他人用另外的文化影响自己。

有专家认为，文化不是需要解决的问题，而是某个团队用之解决问题的架构；文化让我们学习如何生存，是将一个时代学到的东西传给下一代。从本质上讲，文化是被人们努力应用于某个群体的不成文的规则，是这个群体学习的社会教化。这也说明一所学校的文化对这所学校是多么重要，而改善一所学校不尽如人意的文化，让它能够健康和谐地发展是多么艰难。

记得刚到一所新学校的时候，我听到的声音更多的是抱怨生源太差、家长不支持老师的工作。还有老师说，他们不是不想干，只是不知道到底怎么干。再有就是干部之间互相不信任、互相斗气较劲的情况时有发生。

当然，这些表现并不能代表学校文化，但是大家的态度表明了学校文化在重视什么。学校成员的幸福程度低，影响了整个学校的士气，实际上这是学校氛围反映学校文化的特殊现象。学校氛围是学校文化外在的体现，氛围的变化会潜在影响学校文化的内在运行，会不断地对学校文化生态的积淀与进化造成或好或坏的影响。

在这样一所文化还不是很健康的学校里，一些不够积极主动的教师会很自由，并且有时不服从整体的管理，于是学校对他们睁一只眼闭一只眼，毕竟他们在人数上或岗位上都不占主流。其实这是一种极坏的管理理念，这是在强化消极文化，积极的教师会被冷落孤立，会在不同的方面受到伤害。比如，在晨会时，冷漠的氛围占主导地位。占主导地位的文化就会使用冷漠对组织晨会的教师进行排斥，或者暗示说，学校的其他活动也是浪费时间。如果出现这样的氛围，便证明学校的文化失去了应有的作用。

消极的教师总是希望看到学校的种种失败，并以此为借口无所事事。不能让这种消极的文化持续下去，否则，一所学校会陷入无序低效的混乱中。治理这样的一所新学校，最大的挑战是如何慢慢化解这种消极文化，重构新的积极的价值观。

如果你想挑战这种文化，那就赞扬和尊重一些冒险精神，营造积极向上的学校氛围，在本来很无趣的会议或一些活动上找到乐趣，探寻合理的积极文化的突破口。每个学期初，我都会要求干部依据学校的办学理念与育人目标，将一些做出突出贡献、有创新精神、有工作情怀的教职工个人和团队通过不同的形式展示出来。这些人有一线教师，也有门卫、保安、维修工、厨工等。展示方式有举行颁奖仪式、制作精美海报、组织经验故事分享会、优先安排他们的培训学习等。对于一些会议，关键是要做到认真准备会议的主题与内容，要求发言者注意讲话的时间限制，注意语言的亲和力与专业性，并时不时地与听众进行互动，从而弱化会议的行政色彩，让它成为一段大家交流思想、分享经验、共同学习、一起成长的旅程。

如果这种氛围持续很长一段时间，那么，积极向上、待人友善的氛围，以及乐意参会、享受听会的氛围就会渐渐变成学校文化的一部分。虽然从氛围到文化转变的转折点是很难确定的，但是，只要用心去营造这种氛围，相信真诚一定会化为同理心，并逐渐变成人们的一种信念。这种信念会自然引导人们的行为。但是要做到不贪多贪快，时刻注意有人来响应自己的呼唤，也就是，要找到那些志同道合者、那些有勇气的变革者，愿意与你一起变革学校的文化生态。否则，真正的挑战就来了。这需要自己在规划推行一件事情时异常地小心。

但是，你如果想改善一种文化，就必须要有勇气尝试一下新的方法。文化表明了学校的身份与形象，尽管教师会批评学校的某些做法，但他们不能容忍外界对学校的批评。这是一种很好的原生习俗，要充分利用好这种集体的情绪。我曾经提出将“榜样”作为某一学年的学校氛围关键词，即做身边人的好榜样，以自己的良好形象向社会展现自己学校的文化与气质。

我也曾经采取微生活创新的方式，因为学校的文化就在我们周围一它体现在奖品上、在教室的课桌上、在中午吃饭的时间上、在我们收集的学生数据中、在我们的欢声笑语中。文化告诉我们什么时候要严肃、什么时候可以放松、做出什么事情会得到奖赏等等。这些都可以形成一种氛围，用来诊断为了改变文化而采取的策略的效果。

在改善学校氛围的过程中会遇到很多突如其来的失败场景，但是，我认为这正好是改善文化的一种绝好契机。于是我借机采用很多细小的变化去适应目前的价值体系，而不是采用全新的价值体系。因为改善现有的条件比进行根本的改变总是要容易得多，尽管多数学校更愿意保持现状。

我鼓励有能力的教师组成团队，继而生成亚文化，创造新的学校文化。比如，我在学校里根据教师的需求及工作年限，鼓励他们自发成立了四个民间型的成长“自组织”，分别是“教师领袖成长倶乐部”“青年教师成长共同体”“未来教师成长联盟”“班主任成长倶乐部”。这实际上就是在慢慢推动组织亚文化的生成，用新的理念与行动去挑战传统的组织文化，起一种文化调和剂的作用。

记得刚开始，不少干部和老师总是喜欢说“我们过去怎么怎么样，我们当时怎么怎么样”，其实这是学校文化要求你最好保持现状。禁止某些话题、怀念过去的行为等都是不愿意改变的表现。人们学着尽量避免对新问题视而不见，他们害怕学校面临任何的功能失调，因为任何关于改变的建议都是对现有价值体系的攻击，甚至，他们会感觉也是对他们自己过去所做事情的一种否定。当然还有一层隐秘的原因：如果听从了改变的建议，可能会违背其他人的意愿，失去对自己更重要的人的信任。

氛围和文化都是用于描述我们如何与环境互动的概念，文化影响我们的价值观和信念，氛围构成我们正在运转的价值观和信念，但是通过调整氛围，有时候我们能够改变文化的一部分。这就需要学校管理者善于营造与之匹配的氛围，去寻找支持自己一方的人或团队，形成一种新的亚文化，并始终保持积极的情绪与态度，坚持很长一段时间。如此，文化就会得到改善。