2．从平常的事物中找出下属不凡的特质

生活中缺少的不是人才，缺少的只是发现人才的慧眼。

法国的“银行大王”斯蒂芬就是“小心拾起大头针”而被发现的。早在读书时，斯蒂芬就立志要当个银行家。大学毕业后，他鼓起勇气来到巴黎一家最有名气的银行碰运气。结果很不理想，吃了一个闭门羹。然而这位年轻人雄心勃勃，并不气馁。又先后走进几家银行去求职，可是连连被拒之门外。几个月后，斯蒂芬再一次去了开始到过的那家最好的银行，并且有幸见到了董事长，但是又遭拒绝。他慢慢地从银行大门出来，突然发现脚边有一枚大头针。想到进进出出的人可能会被地上的这枚针所伤，小伙子马上弯腰将其拾了起来，然后小心翼翼地放进了旁边的垃圾桶里。

第二天斯蒂芬意外地发现自己的信箱里有一封信。拆开信封一看，天哪！原来是那家赫赫有名的银行发出的录取函。这真是喜从天降，小伙子怀疑自己是否在做梦。原来，斯蒂芬昨天在银行大门外拾大头针的一幕被董事长看见了。他认为精细小心正是银行职员必须具备的基本素质，于是改变了原先的想法，决定录用这个年轻人，正因为斯蒂芬办事负责认真，对一枚针也不粗心大意，所以能在工作中创造辉煌，日后成为法国的“银行大王”。

这个事例都说明了这样一个道理，领导者要独具慧眼，善于由显见隐，从貌似平常的事物中发现下属的不凡的特质；学会由小见大，从一些细小的事情里，透视出人才的重要特质。

3．识别真假人才

上海一个下岗纺织女工由大饭店的服务员被擢升为该饭店的总经理的故事实在令人感叹。

这个女工的丈夫在外办公司，家里并不需要她出外赚钱，但她已经习惯了劳动，不愿意在家吃闲饭。下岗后，她找到一份工作，是在外国老板开办的饭店里当服务员，主要是负责盥洗间的卫生。做这份工作，她没有多想什么，只是认认真真地做好工作，她勤劳而用心，把盥洗间擦洗得非常干净，一尘不染。首先是顾客感觉到“盥洗间非常干净”，后来外国的老板也听到对盥洗间“非常干净”的称赞。老板非常看中她的认真劲儿，于是，就提拔她当总经理。果然，她不负老板的期望，把饭店治理得井井有条，老板对她的工作非常满意。这个事例说明，老板用人千万不要被外部条件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。许多公司就有学历、年龄、专业等条件都具备的职工，可是，他们主观不努力，工作态度又差，做工作也挑挑拣拣，马马虎虎，不负责任，最后成了一个难事做不了，易事不想做的庸人。识别真假人才是选人用人过程中一个非常重要的环节。

①假专家。不懂装懂的人，生活中着实不少，有人为爱面子、或为了迎合讨好某人，或为了职位，就不懂装懂。可怕的是，在企业占据重要职位的人不懂装懂，就会给企业带来许多损失，尤其是技术上问题解决不了还会误了大事。有些领导，求贤若渴，把学者、名人当做专家聘来，后来也大失所望。有些学者由于研究对象不同，尽管发表了许多文章，出版了不少专著，学术成果显著，但未必就是专家。领导者要聘某些学者为专家时，一定要注意考查他所研究的问题和你们的主业是否相符，是否能够做到理论联系实际，解决实际问题。有些名人，“盛名之下，其实难符”。作为领导，要考察受聘者名气的来历，凡是一点一滴累积起来的名气，则比较可靠，而对突然冒出来的名人，则需要进行进一步辨明，以避免聘来被媒体炒做出来的所谓名人。

②貌似创新者。有一些人，尤其是刚刚走出校门的毕业生，抱着满脑子的幻想、以一种不循规蹈矩、敢想敢干的精神步入社会。这些人多少有一点才干，虽然有闯劲，但过于自负，常常会捅个大窟窿，令人头痛。对于常常提出新设想的人，领导者一定要考察此人是不是具有过于自负，好大喜功，急于求成的缺点。如果有这些特点，就是貌似创新者。这样的人自以为天下老子最能干，只有自己是正确的，别人都是错误的，都是有毛病的。他们异想天开、一意孤行，如果支持他们的主张，给公司带来的损失是无法估量的。领导者千万要警惕！

4．从日常谈话中鉴别人才

常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，领导要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念、才学与品性。

①目光远大的人可以共谋大事。

在询问下属“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？等问题时，领导如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。

②善于倾听的人能担大任。

善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。

因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成；同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有领导和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，做出的决定也实际可靠，他们是能担当大任之人。此所谓“真人不露相，露相非真人”。启用他们，公司业务扩展获得的成果定会是实实在在。

③“胆小”心细的人比轻易许诺的人更可靠。

在布置任务时，有的下属常说“我担心……”，“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象。其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，做起工作来，就会有条不紊越做越好。领导应当给他们加压、委以重任。

一个常轻松说“肯定是……”、“就这么回事！”、“一定成。”、“没问题！”等如此之类的话的人，往往给领导一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率、不具备发现问题的能力；轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。

④好夸耀的人不能重用。

这些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向领导表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。

有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、博杂不纯，未免有欺人耳目之嫌。领导者对于凭着某种证书应聘者，应该考察是通学还是博学多才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不漏声色，甘于在平淡中显神奇；虽然聪明绝顶、博学多才，却不过于炫耀自己；更善于把握来自对方的信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变；用词准确，辞能达意，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格，善于创造新的事物，构思新的框架。一言以蔽之，真正的博学多才的人，并不想急于表现自己，而是洞察对方，相机行事的人。

与人交谈时，有人常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇之感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来会经常不顾领导的意图，偏偏要按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。如果公司领导被他的夸夸其谈所蒙蔽而重用了他，就会误了公司的大事，成为公司发展的阻碍。

⑤华而不实、言之无物的人不能使用。

说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。

华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象。并当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才看待。但是，领导者不要被外表所迷惑，须要分辨他是不是华而不实的人。华而不实的人，善于说谈，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多辨别力差、知识不丰富的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务。如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者，当副手尚可，决不能独挡一面。

⑥不承认他人长处的人不可信。

在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对领导表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是那种原因，此人都是不可信的。

⑦敢不敢挑战高薪可以看出一个人的实力和勇气。

长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表述和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，使得人们的一些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得很明显。

在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。

一位应聘者如此**心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来，该公司工资较高，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”

天正公司负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮的领导者才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则。即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们需要的是有才能和勇气的人。”

8．抓大放小，用人不疑

我们知道，军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而现代企业的领导，也没有必要事必躬亲，但必须具备使用人才、调遣人才的能力，让你的下属在工作中充分施展自己的才能。这样，你的企业才能永远充满活力，你的创业才能成功。

的确，在现代社会里，社会分工的越来越细，做老板的或其他管理人员，也需要“抓大放小”，给你的下属以充分发展的空间。这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。

一看到“事必躬亲”这个成语，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没能力挽狂澜，恢复汉室，最后抱病死在了五丈原。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他就是让“事必躬亲”活活地累死了。

诸葛亮的悲剧就在于太相信自己，而总是不相信别人，不相信自己的手下，自然也就没有将别人也可以做的事情让别人去做，没有充分“放权”。因为你诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。

在人的身上的确潜藏着巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟是人，而不是万能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知识，你也不可能熟练地掌握了天下所有的技艺，你更不可能做完天下所有的事情。了解了这一点，你也就了解了我们的社会为什么会有各行各业的分工，你也就了解了一个成功创业人士要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。

现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于古代作坊式生产，而是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至，任何一个产品，单是依靠一个人的力量根本是无法生产的。比如电视机，除了发明电视机者，还有设计师、以及每个零件的生产者、安装师等等。如果一个人想造出一台电视机，而且每个部件都是自己设计、生产的话，天知道猴年马月才能生产出来。

管理是一门艺术。在实际的工作中，你可能会遇到这种情景，当你的下属由于无法解决某个问题而感到苦恼的时候，你作为一个领导或者老板，你肯定要为他出主意、想办法，提供一些你自己的工作经验或者是处理类似问题的经验给他。但很多的时候，你会发现，你往往会弄巧成拙。尽管你已经用了你认为最温和的语气在对你的下属讲话，但你从他的脸上分明看出了他的一种屈就的神态。他在表面上可能接受你的建议或者意见，但内心里却未必就服气。这并不是你的意见不正确，或者建议解决不了这个问题，仅仅是因为你是上司，你的语气中分明含着不相信他的成分，起码在他看来是如此。

如果你在自己的工作中真的遇到了这种情况，你不妨对你的下属表示：如果是我，我会对目前出现的这个问题采用什么样的方法，那么你呢？以类似这样的方法来指导你的下属，不但可以始终保持着你的立场，同时非常自然地将你的意见和想法传达给了你的下属，而他从中却听出了你在与他商量意味，甚至他会认为你是站在他的立场上来帮他解决问题。这样，你的目的也就达到了。

一个好的经理或是其他管理人员，他就会懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也会有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。这并不是在推卸责任，而是将责任交给你信任的下属，你和你的下属各负其责，各得其所。

具体地说：

1．一个成功的管理人员，除非特别需要，不要把自己的公事包带回家，因为忙了一天，你的心绪和身体两方面都需要迫切地摆脱你的工作。

2．充分授权给你的下属。在“抓大放小”的前提下，你要把本来属于下属的工作或者适合下属的工作，以及完成这项工作所需要的权威坚决地交给下属。这样不但可以将你从繁忙的事务中解脱出来，同时对你的下属也是一个很好的锻炼机会。

当然，这里还有另外一个忠告：把你或任何人都不要做的事情交给下属去做并不是授权，而是派定任务。适当地这么做一两次可能是必要的，但是这无助于增长他们的荣誉，也并非在鼓励他们，而是增加了他们的负担。古人云：“已所不欲，勿施于人”恐怕就是为了说明这个道理。

所以，为了能把你真正地解放出来，你因此要学会把具有挑战性的工作、甚至是决策性的工作，还有使下属有所收益的工作授权给他们，让他们去做。这首先建立在你充分信任你的某些下属的基础上，“用人不疑，疑人不用”，这其中的道理，你可能比谁都清楚。因此，在你授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。

这和说“只要照着我的话去做”完全是两回事。

香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，在上个世纪五六十年代开始了创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，该公司很快就成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，冯景禧创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。也正是因为这个席位，使新鸿基的股票能够上市交易。从此之后，新鸿基证券公司逐渐成为香港最大的股票经纪行和经营多种业务的独立机构。在不到十年的时间里，冯景禧使这家原来只有八位职员的经纪行一跃而成为拥有上千名职工的大公司。同时，新鸿基还与美国、法国等财务机构建立了合作关系。除此之外，在伦敦、马尼拉、新加坡、纽约、北京等地开设了办事处。到了上个世纪90年代，新鸿基银行资产已达四十二亿六千多万元港币。

冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营，在经营策略上要多为零散的小户服务，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。

冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅省掉了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。

冯景禧常说：“服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。”冯景禧的难能可贵之处就在于能以宽宏的气度和细密的观察，做到知人善用。他用人的艺术熔东西方优点于一炉，既有西方人科学的求实精神，又有东方人的和谐的情绪气氛。在日常的管理中，冯景禧采取分权放权的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。冯景禧有五个孩子，但只有一个在新鸿基任职，而且，他的孩子像公司里的其他行政人员一样，并无特权。

冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法。他的成功，也在说明着这种管理方法的科学性。

切记，把权力交给你的部属，充分放权给他们。这样，不仅解脱了你，也会使你的创业有一个大的发展。

9．给他自信让新人迅速成长

怎样使企业的新人迅速成长为企业的“顶梁柱”。是企业的经营者应该注意的细节问题。

当新人进入公司时，他们没有任何社会经验，虽白纸般的状态，他们最容易受到最初分配的主管和老员工的影响。同时，依据老板为人处世态度的不同，有些人可以顺利地成长，有些人却如前面所说的那样，完全受到扭曲。

老板对部属的一生负有责任，尤其对新进员工，更是如此。因为他们对社会完全没有经验，感知性又特高，同时，对坏的想法或行为完全没有防备之心。因此，管理人对他们的责任特别重大。

栽培新员工，大概可以分为两个要点：

（1）教导他处理工作的方法

让他先做难度比较低的工作，然后再按合理的顺序给予新工作。让他能产生身为企业战士的一分子，应具有自信或使命感。并且，尽量让他在短期间内就能产生这种感觉。

许多新人会认为，自己尚未能为公司贡献业绩，所以是公司的负担，因而产生潜在性的自卑。你应该尽快消除新员工的这种自卑，并使他们对本身的工作产生兴趣。这就是有关工作方面的教导目标。

（2）教导成为组织成员所应具备的基本条件

所谓的基本条件，就是使一起工作的其他同事都更容易工作。所以必须遵守共同规则，如报告、联络、说话的方法和态度等。新进人员通常都不知道组织成员所应有的行为，因此要把这些事都教给他。如果他无法做好这些事，就要重复地提醒他，直到他毫不考虑地就能自动实行的地步为止。

组织成员所需具备的基本条件，应在新进时期尽快地学习。因为随着从业年龄的增长，学习所需花费的时间也会增加，而最令人头痛的问题，就是基本条件有所缺陷的资深职员或主管。因为他们无法获得周围同事、部属的信赖，所以容易孤立自己。因此，纵使有很高的才华，也无法发挥，最后也只得到很低的评价。

教养在这个时代可以说已经不存在了。因为基本条件已经是一种很高识性的东西，然而不仅学校不教导，除了一小部分模范家庭之外，甚至连普通的家庭也不教育。所以，真正的教养都是在进入公司，接受新进教育时，才能接受得到的教导。

在企业界中直接接受新员工的时候，管理人有关教导的社会责任非常重大。要尽一切的力量，来教导那些充满干劲的新人，让他们尽快学到工作的方法，同时对工作产生兴趣。

在培训新人方面，第一个特别要让他了解的事情是：让他知道薪水并不是由公司所付给，而是从顾客那里所获得的。

通常来看，公司的创业时代都是非常艰苦的。最初要一家一家辛苦地开发客户，后来好不容易获得经年的信用，才能有现在的公司存在。在创业时期的人，大概都感觉到：所谓的客户，是多么的宝贵。

但是，在公司为了客户而扩展的时代里，从发展途中进来的新人眼中所看见的，似乎本来就有客户，用不着出去推销也会来订购，并且认为这种情形是当然的情形。有些新进的人还会发生错觉，认为是因为主管的力量，才会有客户来订购。

因为新人什么事情都不懂，所以如果你没有给他特别的教导，他就容易产生上述的想法。这种错觉的危险性，特别容易在大企业或生产企业中发生。

要知道，自己的薪水是从客户的贷款中给付的。如果没有客户，连自己都无法存在。事实上只要想一想，任何人都能知道这件事情。但是，一定要教导新人，否则他就不会去想。因此，如果没有指导新人这方面的认知，很可能他会对客户说出不该说的话。接电话的时候，也可能抱着没有礼貌的态度，甚至在走廊遇到顾客也不会表示敬意，反而走在中央，连路都不会给客户让。

企业的目的就是替顾客工作，也就是以提供更好的优质商品和服务为目的。当这个目标达成的时候，自然可以从工作的报酬中得到利益，也能获得奖金。像这种事情，是在营业部门等第一线上的人特别能感觉到的事情。但是在研究开发或设计生产和事务部门的人，因为不会直接产生这种现实的感觉，所以容易失败。

培训新人的第一步就是要充分培养出感谢的心情。然后，要教导新人把这种感谢的心情用自己的态度和行动来表达出来。普通新人对顾客的宝贵仍然没有足够的实感，所以必须先把这件事情当成基本条件来教导他，等他逐渐成长之后再强化这种感觉。是否能充分地教导新人，影响最大的是工作场所中先辈对待顾客的实际态度。

在这方面，新人大都会模仿前辈的态度，所以客户回去以后，千万不可以在背后批评客户。如果某位主管或前辈这么做，新人会觉得感谢客户只不过是原则上的问题而已。最后更认为顾客只不过是我们生活的手段罢了。

首先，管理人要用自己的态度和行动来作为新进的榜样；并且经常强调有顾客才有大家的观念。如果新人有不理想的行为和表现，每一次都要严格地提醒他，告诉他应该要感谢顾客。你是否能彻底教导新进这件事情，就决定了这个公司将来的前途。

没有教导部属做任何事情，只是用自己主观的想法，认为他有办法做到，就让他工作。同时，如果部属做得不好，就显得很生气，像这种情形就有所偏差了。首先，你先要自己做给他看，仔细地教导他，说给他听，再让他去做，然后，再夸奖他。要不然部属就无从跟着做。

简单地说，你要亲自教导部属工作。

有些新人被分配到人手不足的忙碌部门去，马上就被当成工具来使用。主管没有充分地指导他工作，就让他自己去摸索。实际上这种做法根本不对，如果一味让新进人员做这、做那，就和普通做杂物一样了。

你要是没有亲自教导，只让部属自己想办法工作，最后，部属会按照他自己的方式来做，一旦失败就会失去自信，对企业产生厌倦。这种例子很多，也有些部属纵使很勤勉地工作，也会培养出不理想的习惯，影响到将来的处世态度。所以，原则上不可以一开始就委任工作给新人做，你要自己先做示范再让部属去做，然后修正他的错误，对于做得好的地方要加以赞许。如果连目的也不说，就让部属去做杂七杂八的事情，实在是很不合理的。

就这样，你应该作为部属模仿的对象，在生产现场或实务工作方面，做直接的教导。不过如果是营业部门的推销人员因为要面对顾客，就无法直接采用这个方法。然而原理还是一样的。先辈要带新进的人到顾客那里去，让他在身边观察交涉的方法，在回公司的途中，就回答新人所提的疑问。等新人习惯之后，再和他一起到顾客那里去，让他成为主角，和顾客谈生意，并且在回途中，对新人与人交涉的方法加以批评。

先做给新进人员看，等他做过之后才提出意见，是一件非常重要的事情。理由是要尽快让新人体验出工作的乐趣；假使新人按照自己的方式来处理事情，很可能因为他仍然不了解工作性质，而无法顺利进行，最后就对工作失去乐趣，并产生严重的挫折感。这样一来，他所踏出作为社会人的第一步，就会发生错觉。

第一步是最重要的，因此，最好的方法是事先教导从过去经验所得到的最好做的给新人，让新人按照这个做法去处理事情。等他成功之后，自然也会产生自信。

10．敢做敢为，解聘害群之马

人才是企业最宝贵的财富，也是企业最有意义的资本，一人可兴公司，一人也可以败企业。人才的运用关系到企业的兴衰成败。

1995年11月2日，美国联邦储备局管理机构联合发布命令，宣布对日本大和银行进行严厉惩罚。

大和银行成立于1918年，70多年后，已经发展成全日本的第十大银行。但大和雄心勃勃，力图成为全球性的跨国银行。就在此时，该行却遭到了美方的严厉处罚，这一处罚对大和的影响是非常严重的。在美国金融监管机构对大和银行实行处罚后，日本大藏省也下令大和银行缩减在世界各地的银行机构，重组海外业务，包括缩小海外证券业务的规模，削减国际贷款数额及减少国际证券持有量等。大藏省同时限令大和银行在11月20日之前，为其信贷和证券活动制订一个“业务计划”。在1996年1月15日之前，为其银行和海外信托业务制订一个“改善计划”。

内外双重夹逼之下，大和银行不得不收敛它的国际业务。大和银行希望成为全球性跨国银行的美梦破碎了。

大和银行之所以被美国课以重罚，是因为该行纽约分行高级行员井口佼英越权交易，擅自投资美国证券，隐瞒亏损达11年，累计亏损达11亿美元。

大和银行的败阵，其罪魁祸首是井口佼英。

井口佼英出生于日本神户，在日本读完高中之后到美国读大学，在密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业时正值世界经济危机，石油价格猛涨，他当了一名汽车推销员，没什么成绩。1976年，大和银行纽约分行急需人才，这个对金融一无所知的人被招了进去，竟然一帆风顺，步步高升，到丑闻败露时，他的身份是大和银行纽约分行的行政总裁、债券交易员。

这两个头衔耐人寻味。作为银行的行政官员，他应该负责监督债券交易和保管债券；但作为交易员，他可以亲自去做债券生意。在别的许多银行，这两者是严格分开的，然而井口一身二任，自己做交易，自己监督自己，漏洞就出在这里。

井口在纽约金融界给人的印象是精明、干练、果敢大胆，他可以在一天之内用一亿美元去收购多家公司的债券，使市场以为有大买家入市，行情看涨，于是大家都跟进，价格上涨，待到价格上去了，井口又一下子抛出，“大赚一笔”。但是，实际上，他赢得少，赔得多。他在1984年的一次交易中赔了20万美元，为了保持自己“神奇小子”“金手指”的美称，他开始涂改账目，隐瞒亏损，他造假账的主要手法是把本银行持有的其他股票卖掉，拿来填补他亏损的窟窿，同时伪造文件掩人耳目，让总行相信被他卖出的股票仍属大和银行所有。11年来，他累计做了3万多笔这样的生意总共亏损11亿美元，平均每天亏损40万美元。直到1995年7月，纸终于包不住火了，他才向总行写密函自首。

大和银行幸亏家大业大，一时半会无倒闭之虞。即使如此，大和银行乃至日本银行界受到的冲击仍是巨大的。大批投资者离开了大和银行，去寻找信誉更好、更可靠、更值得信赖的金融机构了。

大和银行的惨败实际上就是用人失误。

企业的用人包括招聘人和解聘人。企业用人的目的就是为了给企业创造利润，如果不能给企业创造利润，甚至成事不足败事有余时就要立即果断地采取措施，否则就会耽误大事。

但是，有的企业当“人才”出现重大失误，或难以胜任工作时常常采取放任不管，甚至姑息养奸的态度，往往最终把企业送入绝地死境。这样的情形往往有：

①对用人失误的危害认识不足，对错误的人和事处理掉以轻心。

②却不了情面，对犯错误的或庸才采取包容之心。

③没有识才之心，把庸才、坏才当作“能人”重任。

当企业出现用人失误时，要反败为胜，对于企业中的害群之马，就应果断采取措施将其赶出企业。

1978年，克莱斯勒公司陷入空前的危机之中，公司困难重重，岌岌可危。在这千钧一发之际，原美国福特汽车公司总经理艾柯卡被克莱斯勒公司聘为总经理。艾柯卡上任后的当务之急是解决领导层问题。他认为该下的非下不可，该上的才能破土而出。对于那些在经营管理方面平庸无能者，他毫不手软地统统撤换，公司最高层28名高级经理，他一口气撤换了24个！然而，艾柯卡不仅在撤不称职人员、任用新人时敢作敢为，而且任用新人独辟蹊径，高人一筹。一般人都认为，新人大都是年轻人；而在艾柯卡看来，如果都照此取人，也就拘泥于一格了。他所谓的“新人”，必须懂得和了解他本人所搞的那一套体系，即要“志同道合”。同道者，即使花甲之年也属“新”。他用起人来，对福特公司的老同事尤其偏爱。他启用了44岁的原福特委内瑞拉子公司的杰拉尔德·格林沃尔德担任克莱斯勒公司副董事长；推举63岁的保罗·伯格莫泽挑起克莱斯勒公司总经理的重任，他有担任福特公司副总经理的领导经验。此外，现任克莱斯勒公司负责金融事务的执行副总经理周伯特·米勒和主管北美汽车经营的哈罗德·斯伯利奇等，都是艾柯卡一手提携起来的“福特旧人”。庸人靠边，能者上前，彻底的大换班使克莱斯勒公司又有了一个强有力的领导核心，随即摆脱困境迈上了新生之路。

从上面的例子可以看出，解聘人也是企业解救危局走出困境的一个方法。企业在用人时要敢进敢出，对于企业需要的人，要不惜重金招聘。但是，一旦出现用人失误时，对于企业没用的人，甚至成事不足败事有余的人就要果断地予以解聘。