1．练就一双火眼金睛，找准可用之才

不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个企业而言都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人对企业中的每一个人都能知人善用。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。

怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁。企业必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。

归纳识人之难原因，主要有两方面：

1．客观障碍

（1）人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。“外有所感于物虽同，内有所触于心则异”；“人之表里未必如一，因人心不同，各如其面。”所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”

（2）“人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一”。其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。

2．主观障碍

（1）好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质评价都高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

（2）受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必须先去除上述障蔽，才能奏其功效。

个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处不同的不同环境、不同的经历、所受不同的教育等方面的影响形成的。具体讲，决定个人的因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。

要成为一个有远见的创业者，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到用好人才。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当。使用不当，就埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在用人上应根据不同人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面举出8条了解下属的方法：

①有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政。

②勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务。

③睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事。

④愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。

⑤不忠者容易动摇，不可让其知道商机。

⑥贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。

⑦重情者容易变换观念，不可让其做决策者。

⑧杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。

2．企业用人：九方皋相马

古时候，有个叫九方皋的相马能手，伯乐都说：“吾不如他？”就是这样的相马能手，分不清马的颜色及公母，可被他相中的马，却都是万中无一的好马。企业用人也一样，要从整体上观察一个人，用其可用处。但并不是不考虑，人才的缺点，只是在用人时掌握一个度，不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。这其实就是对人才的细节考察，如果人才的小缺点不妨碍其才能的发挥，不会给企业制造麻烦，那他就可用。相反，则不用。

在用人上企业往往存在这样一些不足：

①要么只看到人才的优点和长处而看不到其不足，致使用人不当酿成大祸。

②要么只看到缺点和不足，而看不到其优点和长处，致使人才埋没，公司因无能人生产经营误入歧途。

③看人不清，识才不准，错把无用之人当作诸葛亮重用，导致公司陷入败局。

山东瑞府酿酒公司成立于2000年，公司成立之初，高薪聘请了酿酒专家刘某。

刘某是远近闻名的酿酒专家，但此人惟利是图，曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。瑞府公司经理决定聘请他时有很多人提出反对意见，但是，瑞府公司的经理觉得刘某这样的人才不用太可惜了，并且当时瑞府公司也急需酿酒的人才，有刘某这么好技术的酿酒人才也确实难以找到。瑞府公司经理最终还是说服不同意聘用刘某的人，决定聘用他。然而，就在试用期，刘某窃走了瑞府公司的酿酒配方，并将此出卖给另一瑞府公司的竞争对手。虽然后来刘某受到相关的处罚，瑞府公司也得到一定的赔偿。但是，同于酿酒的处方泄露，瑞府公司的损失是巨大的。最终，它在激烈的市场竞争中没有脱颖而出，沦为了一个普通的酿酒厂。

从上面的例子可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。因此，企业在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但另一方面的缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击就不能用。但从另一方面说：“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，是不能完全抹杀他的特长的，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。

浙江丽达服装公司有位女工注意时装潮流，她的穿着打扮也相当入时并且爱标新立异，但她对自己的本职工作却不怎么热衷，这就引起了别人的非议，说她“臭美”。而该公司领导从她这种缺点中发现了她的长处，让她组织了一个专门展示公司新产品的时装表演队，而后又让她领导设计室，后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。

丽达公司的例子说明，企业在用人时不必挑针捡刺。如果在用人上挑针捡刺，就会埋没人才，同时公司也无法寻找自己需要的人才，导致公司在用人上的败局。所以企业在用人时既不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。

3．有价值员工：一个都不能少

“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着企业。任何企业都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，但企业想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。

但是，当优秀员工递上他的辞呈时，企业不见得就束手无策，但能把多少人留下来，取决于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助企业者们修补残局。

①．即刻作出反应

如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。领导者应该马上预订好活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，领导者应做最大的努力去改变他的想法。

②．封锁消息

绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。

③．倾听员工心声

领导者坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。同时还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。

④．组织方案

一旦收集到准确材料，创业者们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他看到的别家公司的种种好处不切实际。

⑤．全力求胜

有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。创业者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。

⑥．为员工解决困难，把他争取回来

如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢顶头上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往认为留下来是最佳选择。

⑦．赶走竞争对手

要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。

⑧．防患未然

整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，创业者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。

对于一个精明、有远见的创业者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将非你莫有。

4．惟才是举，切忌惟亲

按照一般的规律，在现实中，那些被企业经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为企业没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多企业之所以任人惟亲，主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠。但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。

著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。

1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。

1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。19巧年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。

由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美元；1977—1980年年营业额从9700万美元增加到5．43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。

到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰。其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23．517亿美元。美国电脑之冠IBM公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大。可见王安公司成长之快。

从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。

王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，应该只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”

如果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。

随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！

就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。

不懂行的领导、人才的流失，导致了王安公司经营状况的急剧变化。

20世纪80年代初期以后，各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟，纷纷奋起直追，新产品日新月异，层出不穷。这时，客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上，而不是中型机算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进入办公室和家庭的趋势，许多公司迎合了客户的这种需求，开始生产个人电脑。特别是王安公司的赶超对象IBM，紧紧地盯住了这一潜在市场，迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时，失去众多专家支持、刚愎自用的弗雷德里克·王却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉，忽视市场形势的变化，未认识到个人电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。弗雷德里克·王甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，市场失去大半。

面对王安公司三个赖以看家的产品中被挤掉两个的严峻局面，弗雷德里克·王开始不得不开发本公司的个人电脑，并在几周后问世。虽然从硬件上讲，王安公司个人电脑性能可靠，运转速度是IBM同类型电脑的3倍，但它在软件的设计上却存在着一个致命的缺陷，即为了保持与IBM平起平坐的志气和决心，它的软件与IBM软件不相兼容。而与之相比，其他电脑生产厂商为了方便用户使用，以便用户可以在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作业，开发的都是与IBM公司产品兼容的电脑和软件。

此时，王安公司的发展真正走到了交叉路口：要么继续开发研制自己系列的个人电脑与软件，要么另起炉灶，重新开发与IBM兼容的开放型的电脑和软件。遗憾的是，在这个决定王安公司生死存亡的紧要关头，弗雷德里克·王又过于相信本公司的实力，不肯向IBM公司“臣服”。并且，他还错误地认为：从利润的角度看，开发自己系列的个人电脑，应该更利于本公司的发展。因为客户买了你的硬件后，就必须购买你的软件，这样，肥水就不会流入外人田。

此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断吸取钱财，伤害了众多客户的感情。亚特兰大一家律师事务所的负责人罗伯特·赫哲说，他摆脱了价值10万美元的王安微机，购买了一套125型台式个人电脑联网系统，因此节省了10万美元的维修费。另一位客户反映道：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然提出收费175美元，真是不可思议。”

对于这些，一位西方评论家评论：“王安公司已完全忘记了客户。”

弗雷德里克·王忽视市场需求变化和违背电脑系统化及软件标准化的行为终于在3年后有了应验。3年后，市场趋势明显了：在IBM个人电脑上可以运行100多种的软件，而王安公司花大代价独立开发的新产品却使用不上任何一种通用软件。王安公司的客户在不断减少！而IBM的客户在不断增多。1989年，王安公司负债额高达40亿美元。

1989年8月4日，刚做完食道癌切除手术不久的王安在其位于马萨诸塞州林肯市的家中坐在轮椅上向公司董事们宣布了一条他一生中最为痛苦的决定：撤掉他儿子弗雷德里克·王公司董事长的职务，改由文耀立暂时担任公司董事长兼行政总裁，并由公司内一个3人委员会负责物色接班人。

然而此时，弗雷德里克·王的撤换对公司发展来说已无关紧要了，如同病入膏盲的王安本人一样，王安公司已经奄奄一息了，文耀立所能做的只是替公司料理一个体面的后事。

1992年8月18日，王安公司宣告破产。当日，其B股股价从原5．75元急跌至0．35元。

王安在其年老后，为了使王安公司能继续掌握在王氏家族的手中，为了能使王氏家族光宗耀祖，不顾董事会的反对，刻意安排才智平庸的长子执掌公司大权，并对王安公司实行家族化管理，这种行为就是任人惟亲的表现。结果其长子弗雷德里克·王上台后，由于认识、价值观、性格、理解等的差异和能力、水平的低下，在对公司发展方向和市场需求分析的把握上，作出一系列错误的判断和决策，并且未能协调好人际关系，与在公司里工作多年的行家里手产生了对抗性的矛盾，最后造成公司内部人心浮动、凝聚力下降、群贤出走。这样的用人做法焉有不败之理！终于导致了王安公司的败局。

在目前，我国许多企业是家庭式经营，虽然其中不乏能人当家，往往也混杂一些平庸难堪大任的“亲者”。这些都是企业经营的巨大隐患。在用人惟亲造成败局或存在惟亲弊害，企业该如何做呢？方法是：

①网罗人才，招揽贤人，进行替换。

②把公司改组成股份制，以董事会的形式对公司重大事项进行决策和管理。

③对惟亲者进行重点培养，有意进行训练，促其成才。

5．肯用高价挖“墙角”

古语道：得人者昌，失人者亡。

一家刚创立的企业以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。“这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀疑。“很值得！”老板满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了‘瓶颈’的制约。‘瓶颈’是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。”

员工的薪酬是公司的人工成本的一部分，员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？

两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。

老板的计划实现了。

如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金知土”？公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的老板就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司老板手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的老板，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造更佳的业绩。

当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：

①确保所聘人员是公司的真正急需的高级人才

倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。

因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否聘用。

②确保企业有足够的资金实力支付高薪

作为公司的老板，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、赢利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬更会引起员工的不满，使士气不振。

因此，在决定以高薪聘用人才时先衡量一下公司的资金情况。

③对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地

高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。

挥金如土为哪般y为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是以较大的投入取得更大的产出。

④克服老框框，敢于出大价钱招聘人

要想补充人才不足，必须要敢于打破老框框，肯出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人才，关系到公司经营的成与败。

具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力。所以，老板一定要注重招聘有特长的员工。

每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。起初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。

招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人的简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他是否是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”

同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样，不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好某一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是不适用的。

要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守成规，安步等待的人。

人才是一个公司中最宝贵的财产，作为老板怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。

①重金作诱饵。

②高位任他选。

③拉拢说服其朋友。

④满足合理的要求。

⑤解决他的后顾之忧。

6．要从自家地里挖出“宝”来

企业要想长期的发展下去，光凭外来人才还不够，企业要有自己培养人才的机制，要从企业内部培养出“土”人才，也就是，要从自家地里挖出“宝”来。

发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径，公司老板应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为老板你就要主动在下属中发掘需要的人才。

公司的生命在于人力，而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。

发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。

一个不善于发掘人才的老板，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，发掘人才是体现老板眼力和能力的标志之一，不应漠视。

老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。老板懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。

人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。

一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了粱山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多有胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。

其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。

老板只有忽略一些人的细节毛病通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有个中意的，这样必败无疑。

7．从细微之处入手，全面考察人才

现代企业制度的建立，让员工在企业发展中发挥了更大作用。成功的企业或企业家，他们的经营理念中有一个共同之处，那就是从细微处入手，全面考察人才。

1．鉴别人才的类型

吴子说：“短者持长戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”领导是一门艺术。“好瓦匠没有用不了的砖”。一个出色的领导者，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。

那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这就要求领导者善于从多方面加以考察：

①工作经历和成绩。工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客观的因素。磨砺和经验是一个人成长必不可少的条件。

②内部意见，也就是其工作伙伴或有联系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。

③外部意见。由你的供应商和客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。

④个人意见。征求员工对个人的看法，“性格决定命运论”虽然有其偏颇之处，但现代社会心理学表明：当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的言语和行为就会自然表现出该人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展，员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。

一般来讲，人才有以下几种类型：

①缜密型人才：其最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，是财务部门、审计部门的最佳人才。

②通灵型人才：一般知识面广博，基础深厚，有很强的综合、移植、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。

③创新型人才：有能力、善应变、敢拼搏、行动富于冒险性、思路新颖、赶超之心重。任用这类人员，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必须的，这类人才适合新产品开发部门或营销部门的工作。

④实干型人才：这是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干、有吃苦精神、注重工作效率和质量，领导者应对这样的人才适当加以保护和关爱。其最适合的工作是公司最主要的业务部门或主要产品的产销部门。