——忽视细节的代价

1．小阀门酿成不可挽救的惨剧——联合碳化物公司的倒闭

导致企业失败的因素多种多样，但据统计，导致企业失败最多的因素还是来自企业细节方面的原因，企业的危机首先是管理上的危机，企业的失败多是管理上的失败。

20世纪初期，美国联合碳化物公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力，并且作出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生，同时联合碳化物公司也发展成为世界主要化学公司。长期以来，由于公司一贯重视各个生产领域内的科学研究和发展工作，同时有一个明确的战斗方针，因此，一直在工艺技术上保持着领先地位。

至1983年，该公司的销售额达90亿美元，资产额达102亿美元，员工人数近10万，在美国本土及海外各地共设有81家子公司。这在美国所有大公司中名列第37位。

然而，这家著名的跨国公司，在1984年因为管理上的疏忽，发生了一次毒气泄露事故，造成3000余人丧生、5万人双目失明、20万人中毒、10万人终生致残的悲剧，酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。

1984年12月3日子夜，联合碳化物公司下属的印度博帕尔农药厂的一个储气罐的压力在急剧上升。储气罐里装的45吨液态剧毒性异氰酸甲酯（MIC）是用来制造农药西维因和滋灭威的原料。0时56分，储气罐阀门失灵，罐内的剧毒化学物质漏了出来，以气体的形态迅速向外扩散。由于缺少严格的管理和防范措施，事故发生后，生产工人惊慌失措，只顾自己逃跑，没有一人去实施抢救措施，也没有人向公司领导报告，直到毒气形成的浓重烟雾笼罩在全市上空。

从农药厂漏出来的毒气越过工厂围墙，首先进入毗邻的贫民区，数百名居民立即在睡梦中死去。火车站附近有不少乞丐因怕冷而拥挤在一起，毒气弥漫到那里，几分钟之内，便有10多人丧生，200多人出现严重中毒症状。毒气穿过庙宇、商店、街道和湖泊，飘过25平方英里的市区。那天晚上没有风，空中弥漫着大雾，使得毒气以较大的浓度缓缓扩散，传播着死亡。

发生事故的第二天早晨，博帕尔市好像遭到了中子弹袭击一样，一座座房屋完好无损，但是到处是人和牲畜的尸体，好端端的城市变成了一座恐怖之城。

人们发现，市内的一条街道上，至少有200人死亡，半数以上是儿童，其中身体瘦小、发育不良的，成了最易受毒气残害的受难者。

街道上，死尸旁边倒着死尸。双目失明的人们你拉着我，我拉着你，张皇地惊叫着，不知道哪里才是安全的地方。

事故发生后，印度中央邦首席部长阿·辛格下令关闭这家工厂。然后警察以“玩忽职守，造成严重伤亡事故”的罪名，逮捕了公司的6名主要负责人。这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后，联合碳化物公司破产倒闭了。

联合碳化物公司重视产品质量，也有明确的战斗方向，结果依然造成破产的悲剧，其原因就是因为管理上的细节没有做好。导致公司失败的最直接的原因就是因为没有及时发现安全阀门的失灵，这其实并非偶然的原因，而是因为公司平时在管理上就不严格。事故发生后，员工不知所措，也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训，最终酿成巨大的悲剧。

千万不要忽略细节。一个细节的管理不善会造成如此严重的后果，所以，我们管理上，生产上以及企业运行的其它环节上，一定要注重细节。

2．爱立信输掉中国市场：质量和服务的缺陷

如果发现公司有不合理的现象，要立刻设法铲除，不可姑息。对产品同样，不要因为是自己做的有了毛病就讳而不宣，等到让消费者发觉时，受损害的就不止你本人，很可能连整个公司的名誉，信用也受到拖累。

有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界的移动通讯业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18％迅速降至5％，即使在中国市场，其份额也从1／3左右迅速地滑到了2％！爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上，国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎，但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。

2001年，在中国手机市场上，大家去买手机时，都在说爱立信如何如何不好。当时，它一款叫做“T28”的手机存在质量问题。这本来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题；最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“伸冤”的机会，无情地疏远了它。

其实，信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。

1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评。而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题！既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。

质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。

一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。

3．小官司惹来大麻烦——“三株”轰然倒下

三株机构日益庞大，喜欢创新的吴思伟又提出了“支薪经理阶层”理论，并在三株进行尝试。按照这种设计，三株形成了八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各个省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”。在某种意义上，这是日后盛行的经理人、股权、期权制度的雏形，至少吴思伟已经意识到，稳定经理骨干层是保证三株事业长盛不衰的根本所在。

其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运转，各自建制，实行垂直领导。‘而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”

且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万，这恐怕是一个前无古人、估计也将后无来者的骇人纪录。吴炳新曾豪言，“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大”。1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的三分之一。三株公司大有吞吐天地、一并宇内的气概。

超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是，当年度销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16。可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍，在《人民日报》上刊出的三株第一个“五年规划”中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％一2000％；1996年增长速度回落到400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”

这一连串的“增长”和“回落”，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最著名的新闻报纸上，给人带来了眩目般的惊诧。很多企业界人士小心翼翼地把这些数据剪下来，毕竟那都是一个个转眼就将到来的年份，他们都十分好奇地想求证三株神话到底是一个泡沫还是一个真实。也就是在这时，一些清醒的专业人士开始了对三株的认真关注。吴炳新可能没有想到，尽管这些豪情数据在某种程度上将激发市场的热情和员工的**，可是，他也将承担公布这些数据所必须承担的企业家的预期信用。

在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研制出一个成功的拳头产品，并为此设计出一套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络，在网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又一个新产品，填装进这个网络之中，待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统，最终形成“大医药大保健”的产业格局，把三株建设成一个不衰的“日不落生物制品王国”。

这个宏伟设想是无所谓对与错的，成功了便自然是对的，失败了则肯定是错的，就好像他在农村的牲口栏圈和茅厕上刷广告一样。在1996年，三株先后推出了“赋新康”、“生态美”、“心脑康”、“保腾康”、“吴氏治疗仪”等产品。1997年上半年，三株一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿，之后又计划再上一个饮料厂。

吴炳新在一次研讨会上说：“就连世界名牌可口可乐也无法与我们相比，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”很快，三株的产业触角延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等六大行业。

与此同时，三株的组织队伍也出现了超常的膨胀，在短短4年间，其母、子、孙公司管理层扩张了100多倍。

一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。据三株审计部门发现，在1995年公司投放的3个亿广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。在三株的4年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自己的传统、文化和精神。

最终，它之所以能够运转支撑下去，仅仅依赖的是企业家本人的毅力、商业智慧和人格感召，仅此而已。

令人望而生畏的形象塑造、铺天盖地的广告轰炸、充满狂热的人海战术，在某种程度上造就了三株神话，在所有的对手都还没有来得及反应过来的时候，三株已跃然而上，在华山之巅傲视群雄了。

然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发出来。

早在1994年，国内一些城市的工商部门就开始注意到三株广告的不规范性，在三株的广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同行的词汇。这年5月，中国科学院上海生物工程研究中心一位叫尹光琳的研究员在《新民晚报》刊登声明，指称三株在《三株广场》宣传册子中刊发的以其署名的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》一文属冒名作品。

1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》，该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容，出现获奖内容，擅自增加‘防治肿瘤’、‘有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化’……从即日起吊销三株口服液的药品广告批准文号。暂停在我省做任何形式的广告宣传”。

应该说，这是一份十分严厉、在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过三株各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，危机的导火线无疑已露出了狰狞的端倪。当时，三株口服液已经取得了相当好的市场业绩，而其营销队伍也开始庞大起来，一些地方的营销人员为了扩大产品的消费面，便擅自夸大三株口服液的功效，凡是常见病、急性病等等，都拿来跟三株口服液挂上钩，终而把本来对肠道清洁有一定功效的产品夸大成包治百病的灵丹妙药。在一则广告宣传单中，甚至宣称三株口服液可以治疗“老年糖尿病、胃癌、直肠癌、食道癌、胰腺癌、白血病、风湿性心脏病、高血压”等40多种疾病，并出现了“有病治病、没病防病、无病保健”等充满了江湖气息的字眼。

到了这年的9月，《杭州日报》记者潘宪发表《济南三株公司屡屡发布虚假广告三株杭州撞克星》一文，国内先后有近十家报纸进行了转载，引发出一起全国性的新闻事件。据这篇新闻稿报道，当年8月15日，三株在杭州地区的《富阳报》刊登广告，宣称三株口服液可以治疗霍乱病，而当时该城市正受到急性肠道传染病的困扰，三株的广告一出，马上引起杭州市的高度紧张，工商、卫生部门当即进行了查处。潘宪还在这篇新闻中披露三株公司曾经有过盗用《开发时报》刊名、在广东及河南等省份遭到查处的事实。

此文在国内各媒体发表后，山东三株公司当即以诋毁罪名把潘宪告到了法庭。有意思的是，其状告的理由不是因为新闻稿有多少严重失实，而是因为潘宪在新闻中一再提及“山东三株”，而三株公司认为在杭州发布广告的是具有独立法人资格的“杭州三株公司”。这是吴炳新考虑得比较“超前”的一个策略：三株在各地设立分公司时均将其注册为具有独立法人资格的有限责任公司，因此各分公司在各地的所作所为便在法律意义上与“济南三株”没有任何关系，而传媒则很难预想到这一点，因此往往会陷入被动的境地。

这样的辩驳，在法律上可能有一定的依据，然而在情理层面上毕竟十分脆弱。最终，潘宪与济南三株的官司拖了将近一年，以淡化和解了事。

至此，三株似乎已经笼罩在一片衰败的气氛之下，接着发生的常德事件，也不过是三株走向没落的导火索。

湖南省常德市一场索赔300万元的小官司，给财大气粗的三株集团带来毁灭性的灾难，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大举撤缩，10余万名员工下岗，据三株公司的估算，这场官司给三株带来的直接损失达数十亿元，几年蓄积的无形资产更是一败涂地。

一个企业遭遇产品投诉与官司是件平常的事，但是这样一场普通的危机，却给一个年销售额曾高达70亿元的企业带来大灾难，三株公司把原因归为社会和体制对三株这样的大型民营企业的不公，但事实并不那么简单。

我们不妨看看常德事件的始末。

在常德事件前与后，在全国传媒上看到的三株集团具有天壤之别。首先是一个巨大的惊叹号。1998年3月延边大学出版社出版了一部被称为“中国民营企业商战教程”的书，该书用了一个颇富感染力的名字——《中国人可以说富》。该书的副标题为《三株决策——3年赚100亿的吴炳新之迷》。在该书的封底，有几行宣传文字格外引入注意：“吴炳新用3年的时间创造了100亿元的财富，他部署了中国范围最庞大、最细密的市场营销网络，他给了1．5万人就业的机会，他用‘嫁接理论’创造的‘三株口服液’占据了中国1／4的保健品市场，创造了3年就为国家上交了10亿元税收的民营企业最高记录，成为1997年中国亿万富豪中的首富。”于是，3年赚了100个亿的吴炳新便成为许多中国人急于解开的“谜团”。三株集团能够在中国社会的特定历史条件下创造出如此惊人的发展速度和经营业绩，恐怕就连吴炳新自己也是始料不及的。

紧接着是一个问号，“常德事件”为何对三株集团造成如此的巨大影响？1997年是三株集团发展的一个转折点，这一年，在“常德事件”的阴影笼罩下，三株集团的销售额首次出现负增长，从此一跌不可收。常德事件的经过是这样的：

起诉人湖南省常德市陈然之等在状告济南三株药业有限公司、常德三株营销有限公司的诉讼状中称，其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后，引起高蛋白过敏反应，2个月后，由此而导致死亡，他要求三株公司，赔偿其经济损失、精神损失300万元。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院作出了长达6000余字的判决书，宣判“常德事件”当事人——消费者陈伯顺系服用三株口服液致死的一审判决，责令由三株公司向死者家属赔偿29．8万元，没收三株公司“非法”收入1000万元，全部赔偿由济南三株药业公司承担。

一审之后，20余家新闻媒介（包括香港的媒介）广泛报道：8瓶三株口服液喝死一个老汉。据三株公司称，此案审判员之一的杨名夏法官，：还以法院的名义，连续不断地将一审判决书及他亲笔写成的一篇长达万余字的新闻稿，主动寄给中央及地方的一些新闻媒介。随后，一些新闻媒介开始从三株公司经营管理机制上进行了探讨。除此之外，一些“小道消息”不胫而走，“三株申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”的流言纷起。

这场官司给三株公司的打击是毁灭性的，全国各经销商、消费者听到风声后，纷纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。三株集团副总裁张啬说，98年春节前我们一个月有几个亿的回款，4月下旬开始，销售急剧下降，直至下滑到销售额不足1000万元，4—7个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，库存积压达2400多万瓶，如果按30多元一瓶的市场价计算，等于压着7亿元资金。

三株集团对常德市中院的判决不服，遂上诉至湖南省高级人民法院。1999年3月25日，湖南省高级人民法院对一个家庭与三株长达一年的官司做出三株公司获胜的终审判决。面对胜诉的判决结果，三株公司董事长吴炳新仍痛心疾首：这起官司，导致三株数十亿元的损失，十万余人下岗。

一个“常德事件”对于三株集团的发展造成如此巨大的负面影响，的确又让人大惑不解，难道三株只是只纸老虎？那么一个庞然大物三株为何如此脆弱？

“成也萧何，败也萧何”，三株集团赖以起家的三株口服液成了它的滑铁卢。

“人想做到不失误那是理想主义，”吴炳新在多种场合这样说。三株几年以来犯了不少错误，但致命的错误是极度透支了商誉。

自1997年底以来，消费者对三株口服液非议颇多，只是后来“喝出了人命案”，才使三株口服液落入败局。

吴炳新称：三株口服液品质是不错的，多年以来一直很受老百姓欢迎，销售量很大，而且都是自然销售，说明产品是有生命力的。我们姑且不论三株产品的品质和保健价值问题，单从营销上去分析，就会发现很多问题。

营销管理的失控与纵容使一线的销售工作陷入混乱。吴炳新认为，导致管理上失控的原因是：企业高速发展，膨胀过快，公司管理架构和人员素质欠缺磨合和提高。

由于子公司普遍存在冒进情绪，不惜夸大产品的疗效范围，甚至于有的子公司把产品吹捧成包治百病的灵丹妙药。在他们散发的传单中，往往打上某某消费者服用后治好了癌症、某某消费者痛苦了大半辈子的疑难杂症被三株“药到病除”，这些“消费者”的照片、身份证号码和家庭住址都一应俱全，“可信度极高”，但是后来人们发现，这些“消费者”不是被收买的，就是查无此人，甚至有的人已经去世很久了。这些事情被一些抱有怀疑的新闻媒介调查和揭露过。只要能把产品卖出去，把消费者的钱赚到手，就可以不择手段地编造谎言，欺骗消费者。新闻媒介并不是故意要与三株过不去，而恰恰“捕风捉影”都有一定的根据。

消费者的忠告和批评，与敌意的行为不同，他们首先出于对产品的尊重。因为喜欢它才决意购买，因为希望它做得更好才对它提出意见甚至挑剔，提出意见的消费者往往是那些忠诚度较高的消费者，或者是多次使用者。如果不是出于尊重，他们完全可以不理不睬，改购其他产品。遇到问题，只是去扑火，而不是去消除火灾的隐患，侥幸心理结果害了自己。

良好的商誉首先来自诚实守信、“一诺千金”，来自于对消费者的尊重，如果营销中把消费者当傻瓜，也只能蒙蔽一时，最终的苦果还是要这家企业自己来尝。如果作为一家正直的企业——不是想捞一把昧心钱就走的企业。对消费者负责，实际上也就是对自己负责。因为这是个双赢的社会，你要从消费者兜里掏钱，也要给消费者物有所值的产品和服务。三株这种急功近利透支商誉的行为，最终作茧自缚了。

因为三株口服液长期以来市场份额很大，砸了许多竞争对手的饭碗。因此在三株出现信誉危机时，便不失时机地抓住机会向三株发难，他们到处宣扬，给全国许多新闻媒介发稿，挖三株的墙脚。吴炳新曾用“木秀于林风必摧之”来形容三株的不幸遭遇。三株自出名以来就耳边骂声不断，吴炳新两耳起茧也见怪不怪了。然而不幸的是三株败在急功近利，自毁了前程。

三株拿了不该拿的利润，现在只得反刍出来，以牺牲宝贵的时间来“赎罪”。

4．一着不慎，步步输

——AC吉尔佰特公司的投资失误

AC吉尔佰特公司并不年轻，截止破产时它已有58年生产玩具的历史。很多年来，它的名字一直深受尊敬，闻名遐迩，同时也成为质量的象征。

尽管该公司一直没有成为一家大企业，但在50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。进入60年代后出现的经济繁荣使玩具市场迅速增长。但这与吉尔佰特公司过去所熟悉的市场已有所不同。电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式。玩具市场也在发生变化，传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自助式的高营业额的超级市场和廉价商店所替代。这些新的经销商青睐的主要是那些包装美观生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。

直到1961年底，该公司一直没能真正认识到问题的严重性，当时销售额已从1960年的1，260万美元下降到1，160万美元。1961年，该公司只获得20，011美元的利润，显然，公司正面临着严重的危机，于是，经理们匆匆设计出一套计划，试图挽回局面。1962年初，由于该公司股票价格下跌，引起一家西海岸控股公司总经理杰克·拉瑟的兴趣。该控股公司拥有“情侣”和“孤独的徘徊者”电视节目、迪斯尼乐园饭店、穆扎克公司（用电讯传送音乐）和一家小船厂。杰克·拉瑟以大约400万美元收购了吉尔伯特公司的高层管理人员。尽管AC·小吉尔伯特仍保留着董事长的职位，但他的权力被大大地削弱了。

该公司1961年销售额下降可归咎于两个原因：缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2，000万美元。为了直接增加销售量，需要采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行频繁的接触，为此销售人员的增加，他们又任命一名新的销售总经理和一名新的国际销售部主任。但后来证明，这一策略是徒劳无功的。1962年，公司的销售额下降到1，090万美元，亏损了281，000美元。造成这一亏损的原因，一是由于准备在1963年大规模扩充新的品种导致成本高昂；

二是处理废弃的原材料所需费用也很高。此刻，该公司把它最大的期望寄托在1963年销售季节上，并已花费了很大精力来扩大产品的花色品种。为此，他们增加了50多个新品种，使品种达到307种，创下了历史上的最高纪录。这一雄心勃勃的扩充计划看来是完全正确的，也是必需的；因为现在的市场已不仅仅是900万男孩，而是3，500万男女儿童。当销售结果最后揭晓那真是一剂黄莲苦药，令人难置信的是，非但没有获利，反而大大亏损了570万美元。1964年吉尔伯特公司的亏损上升到近600万美元。对于一个年收入不过1，000万美元的企业来说，这是一种可怕的负担。为解燃眉之急，又重新进行了贷款谈判，不过利率比以前更高了。1964年他们又增加了20种新玩具。但账面亏损显示为190万美元。1965年开始的迹象是乐观的，预计这一年将会出现净利润。然而，事与愿违，大量的广告宣传支出确实使销售量达到了1，490万美元，为50年代初以来最好的一次，并比前一年提高了30％，然而亏损也增加到290万美元。1966年公司仍没有盈利，相反，宣布的亏损达到1287万美元。曾叱咤一时的AC·吉尔伯特公司终于在1967年2月停止了营业。

5．疏于监管——巴林银行倒闭

作为一个企业，无论其规模大小，都必须有一套正确的管理措施。如果管理方式不当，企业内部人员就会一片混乱，那样弄虚作假，谎报数据的情况也就会纷纷发生。

20世纪90年代世界金融界的头条新闻，可能要算巴林银行的倒闭。巴林银行创建于17世纪中叶，由一家贸易银行发展为政府债券的主要经销商，其在欧洲金融界的地位举足轻重。

巴林银行的倒闭引起国际金融界的震动。因为巴林期货新加坡分公司所持有的日经指数未平仓的数额高达270亿港元之巨，如果不能有秩序地平仓，极可能造成日经指数暴跌，导致日本股市混乱，危及金融秩序。根据有关法律，巴林一经清盘，存放于巴林的资金将被冻结，势必殃及不少国际金融机构，尤其是为数众多的基金。为应付投资者大量赎回的热潮，基金不得不大量套现，这样又会拖累一年来饱受创伤的股市。

李森是这场金融灾难的罪魁祸首，他在巴林银行的职务是一名交易员，年仅28岁。

1989年，李森在伦敦受雇于巴林银行，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入款和付款。1992年他被调任新职，专门处理疑难问题。当新加坡国际货币交易所意欲成为亚洲新兴金融业务中心时，巴林银行也想趁机占一席之地。于是李森便受命组织一个班子前往新加坡。开始他仍做清算工作，后来由于人手缺乏，25岁的李森也开始从事交易工作。

1994年亚洲金融市场十分萧条，但李森却声称赚了2000万-3600多万元红利。李森的一些做法有些反常，当所有迹象表明应当卖出时，他却把行情抬得更高。每天开市前，所有的交易员都会打听李森将会如何做。李森的上司对他如此信任，以至于完全放弃了对他的任何监察。

1994年初，李森声称认识了一位神秘的客户，他的身份被巴林银行视为绝密。这位神秘的客户与李森通过私设的88888号账户进行交易。李森买卖的是日经指数225的期货指数。这是日本225种股票的价格指数，类似于美国的道琼斯指数。巴林银行对李森所为并未感到危险，因为李森宣称他所做的巨额买进是根据客户指令进行的，而且使用的是客户的资金。这些交易通过私设的88888号账户进行，不受任何约束，结果却是致命的。

1994年底，李森决定赌日经指数不会掉到19000点以下。表面上看这似乎是一个安全的下注，因为日本经济在经过30个月的萧条之后已经呈现复苏的迹象。1995年初，日经指数225向19000点下跌。1月17日，7．2级大地震毁坏了日本的神户，以往坚如磐石的日经指数在一周内狂跌了70％多。尽管如此，李森在此后的三周内买进了几千手期指，把宝押在日经指数将稳定在19000点以上。

在没有办法可以使巴林银行免遭巨额亏损时，李森试图买卖日本政府债券，没想到这又造成了新的巨额亏损。显然，巴林银行的财务已经失控，他们一直在为李森的疯狂举动提供资金。在短短4个星期之内，李森便动用了8．5亿美元。尽管公司曾命令李森减少银行所持有的日经指数期货，但他们做梦也没想到，一个私设账户上的透支已经超出了公司的资本。

巴林银行安排李森同时负责清算工作和作首席交易员是制度上的漏洞，这给李森的危险举动提供了一片自由的空间。巴林银行过于信任李森，把他视为具有相当综合能力的人才，这是犯的又一大错。1994年曾有一家银行考虑雇佣李森，但一家专事人才咨询的猎头公司在受托评价李森时却提出了异议。他们认为李森的背景和业绩无可挑剔，但却不值得信任，因为“在雇佣他一年之后，他或许会使你陷入一个很大的困局”。

猎头公司的预言不幸言中，巴林银行为此付出的代价是赔进了一家具有232年悠久历史的老字号银行。

让自己的左眼监督右眼，这种监管形同虚设。

认识一个人不能仅看表象。巴林银行对一位在本行工作了多年的职工的了解，居然不及一家猎头公司几个月的调查，这的确是一种悲哀。

6．一叶障目，不见泰山——RCA公司大失败

RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，另一个同样代号的秘密研究项目是“原子弹”，不过这次却没有出现“爆炸”。开发了5年，花费约5亿美元之后，RCA公司于1984年4月宣布放弃视盘产品的生产。至此，该公司一共卖出50万台视盘放映机，这意味着每台视盘机成本达1，000美元，而售价仅500美元。这笔巨大的亏损中包括开发研制费。如果他们销售的数量大，就不会亏损这么多。

什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。

录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头有很高的精密度。但是技术进步极其迅速，日本首先使高精密度磁头的大量生产成为可能，录像机的成本一下子降到300美元，结果录像机的销售量每年翻一番，而视盘的年销量仅30万台，其中RCA公司的份额占75％。据估计，如果视盘机最便宜的品种的价格降到199美元，1984年销售量可能达到50万台。但是RCA公司为减少损失，决定到此为止不再降价了。其他公司如国际商用机器公司先行撤出了这个还在襁褓中的市场。视盘机曾是RCA公司董事长埃德加·格里福斯最得宠的项目，在他任职期间，该项目10年中一直优先发展。他的继任看，T．布兰德松1981年接任后，以一种崭新的思想考虑问题，因而他能够对这个项目从全新的、公正的态度加以对待和分析并有勇气作出放弃的决断。

在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。对于RCA公司来说，这不是头一次“上错马”。30多年前，RCA公司放弃了每分钟33．3转的哥伦比亚标准密纹（慢转）唱片，搞出每分钟45转唱片，给市场造成很大的震动。此后，当价格昂贵但技术先进的激光唱盘出现并在欧洲发展起来的时候，RCA公司却没有跟上，仍然停留在过时的唱针技术上。激光视盘机价格虽然贵一些（商店售价约700美元），但其图像和音质是无可比拟的。偏高的价格虽使激光视盘不可能普及，不过据估计，其销售量将是很可观的。在激光技术领域，领先者是日本的先锋电器公司，他们的销售量一直在增加。据悉，他们正在积极研制下一代放录合一的激光视盘机，估计市场潜力很大。日本和美国的其他一些厂商则紧随其后，但其中却没有RCA公司。当视盘机生产线停产时，仍有1．2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。由于消费者手中有50万台，此后几年，RCA公司一直继续生产和销售视盘机。

停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重（5至10倍于其价格）商品的顾客。

一个简单的事实——由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司当时的董事长因宠爱这种产品而一叶障目，不见泰山，最终导致了失败。