-—从小事做起
1．从生活细节了解自己的潜质
1991年，哈拉里和拉比这对恋人在西南大略大学读绘画艺术，并沉浸在招贴画的艺术灵感之中。有一天，拉比突发奇想，这么精美的艺术作品，何不将画拿出去卖钱？两人一拍即合。没想到一张招贴画竟卖了5个美元！5美元不多，但意义非同小可。从卖出第一幅校园招贴画开始，他们就确信，未来的惟一选择就是做一个创业者了，因为他们从交易中找到了成功的感觉，发现了自己除具有技术能力外，还具有非凡的商业能力！而这些是一个创业者必备的素质，尤其是商业能力更是创业者必备的第一素质。我们许多年轻的创业者，往往容易轻视这一点，以为在技术方面超群，在商业上也能拔萃，而疏忽了商业能力的培育和发掘。许多创业者在这一点上是有切肤之痛的。
因此，创业者从细小的生活细节，了解自己的潜质，确立自己的创业方向，是至关重要的一步。
1994年，哈拉里和拉比毕业后，用卖招贴画所挣的1万美元投资制造了一种叫“地球伙伴”的玻璃头饰，一个月的销售额就达100万美元。后来，他们认识了学国际商贸的瓦拉迪。瓦拉迪的加盟又使他们如虎添翼，在技术上不断创新，在业务上不断拓展，生意十分红火。拉比回忆道：“在创业的前一年半中，我要做的事情就是坚持，以及满足突如其来的大量需求。”继“地球伙伴”的成功之后，他们设计的另外两种产品——魔棍橡胶水玩具也大受欢迎，而1998年生产的空压动力玩具飞机更是风靡欧美。
现在，已有很多买家提出收购这家公司，但这3个年轻人不为所动。他们认为，自己有能力将公司做得更好，技术能力和商业渠道都很成熟，管理也有条不紊。谈到成功的经验，拉比说：“年轻时思维敏捷，又有商业潜质，而你又能及时发现这种潜质，并有意识地发展它，那么你成功的机率就是双倍的。”
哈拉里和拉比创建的加拿大多伦多Spin master玩具公司，1998年销售额是200万美元，1999年销售额已达420万美元。
2．小的就是大的，不要忽略细节
有个男人对他妻子的言行感到不满，包括全家人都不喜欢她。丈夫想知道妻子在自己的娘家是否同样也不受人欢迎，就找了个借口，让她回娘家探亲。等妻子几天后回来时，丈夫问她呆得怎样，是否愉快，仆人们是否尊重她等问题。妻子说：“别提了，那些放牛放羊的人，居然讨厌我。”丈夫马上接着说：“放牛放羊的人早出晚归，根本没机会跟你见上几面，连他们都讨厌你，那么那些整天和你朝夕相处的人对你如何，就可想而知了。”
如果一个人像故事中的妻子那样，就可悲了。记得有位名人说过，每个人都是一面镜子，从他们那里能够得到丰厚的反馈，来展现一个人的品质。所以要认识一个人，从他本人那里入手固然可以，但从别人那里侧面了解可能更有效果。
而且在观察方法上，不妨多关注一些细节，这些微小之处能告诉你很多东西。
现代企业管理中“大”和“小”非常重要，千万不能忽略此中的细节。为了真正地管理好，应该不再考虑大和小的事情，而应该想“下一个是什么”，难道打扫卫生或向一名员工问好就是小事？召开一次战略规划会议，销售介绍会或者财务分析会就是大事？
从打扫卫生到财务分析会议，每一件事都可能成为重大的事。我们能从最小的行动中，预见其最终的结果。因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注，重要的是别忽略细节。
为了细节的重要，管理人可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过管理人的审查。
若面对员工的小错误，不能等待大错误发生后再去指正，而应在错误有所端倪时就指出。
1880年，乔治·伊斯曼创建了柯达公司。
他每时每刻都在思考着如何将公司做大。
他常常思考的是这样一个问题，如何让员工们行动起来，与企业共同进步。
没有员工的支持，柯达是无法发达的。
1889年的一天，乔治·伊斯曼收到一名普通工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹看起来也不优美，但却让他眼睛一亮。这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净。对于这样的问题，在乔治·伊斯曼以前看来，是不能再小的一件事了，这次，伊斯曼却看出了其中的意义。他笑了，这正是员工积极性的表现。
好得很！
乔治·伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人奖金。
“柯达建议制度”也就应运而生了。
在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表，丢入任何一个信箱。每个建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。建议者随时可以拨打电话询问建议的下落。公司里设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。
100多年过去了，柯达公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。目前，柯达公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。
“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障安全生产等方面起了很大的作用。而且每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到了职工在想什么。二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感，工作越发努力。
现在，柯达员工已逾万人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航天高科技产品及影像产品器材——谁敢说，这没有“柯达建议制度”的一份大功劳呢？
3．小事不小，大事不得了
小池国三十三岁就背井离乡，在若尾商店做小店员，日后成为小池商店董事长、山一证券公司创办人、小池银行董事长和东京瓦斯公司董事长。
有一天，有人问他经营事业致富的秘诀。
小池回答：“用金钱得来的信用是靠不住的，用信用得来的信用才可靠。至于事业的资金，要买不动产时，你就应该尽量去借钱。然而要做生意，就不可用借来的钱，因为生意是一种冒险，总是靠一点运气，商场风云变幻莫测，成败如何无法预知，因此最好是用自己的资金。
“所有成功的企业家都不会冒失莽撞，不会操之过急，都是脚踏实地从山脚一步一步坚实而稳定地攀登山顶。他们不会梦想一下子就跳到顶峰，而是先从他们能力所及的范围着手，先做小生意，脚踏实地学习，一步一步充实自己的实力，小生意做成功，然后进一步做更大的生意，这样才不会招致失败。然而很多失败的生意人都犯了很大的错误，他们想一步登天，自己的资金只有一百万，不自量力大举借债来做一千万的生意。结果，负担不起利息，入不敷出，虽然艰苦挣扎，仍然非倒闭不可。就好像没有开花就想结实；一年级刚念完就想跳到六年级；没有练过跳高，一下子就想跳上山顶，那么自然非失败不可”。
“你要开店，如果缺少资金或是没有店铺，何不借用人家店前的空地呢？别人装冷气机，如果你没钱，就不必借钱来装冷气机，用陈旧的电风扇不也一样吗？”
操作相同的机器，有些女工的生产量比别人多三倍。使用同样的工具，有的矿工比别的矿工采掘量多二倍，这都是常见的事，生产量的差距并不是完全决定于机器和工具，而是在于操作它的人。生意也是一样，生意的好坏和店面的豪华、资金的多少无关，而是决定于做生意的人。
“做生意更重要的就是要有为顾客谋福利的正确观念，这要比玩弄花招重要得多了？”
这位出身贫寒的大企业家从小就聪明绝顶，很讨人喜欢。他在甲州的若尾商店当小店员时，发生了一个感人的故事。
甲州位处寒带，一到冬天店里就非摆上十多个烧木炭的小火炉不可。有一年冬天的早晨，老板若尾逸平发现十多个火炉的木炭灰上面都有一个小手印，这个手印很小，老板一看就知道是小池弄的。于是老板就板起脸孔斥责小池道：“你在火炉上搞什么鬼，你说！”
小池回答说：“那并不是搞鬼，而是为了防范火灾。我睡觉之前总是不放心，就到处查看一番，如果火炉里还有燃烧着的木炭我就把它拿起来，然后把灰抹平，这样做之后，我还没有把握，就再用手掌压在灰上面，试看看是不是还有燃烧未熄的木炭。”
小小年纪就有这种对小事也不掉以轻心的精神和求善求好的用心，因此大受老板的赞赏，为老板另眼看待。因此，才二十出头就在事业上大放异彩了。
4．小公司也可赚大钱
在工业化时代，高大的厂房和烟囱成为公司实力的象征。确实，当你乘车在波音公司巨大的车间穿行，谁也不能否认工业化时代的伟大。从而对世界上许多大公司的经济实力感到叹服。然而，当你仔细看看这些股份公司的年度会计报表之后，你可能对这些公司的赢利水平感到吃惊。
在美国赢利率最高的公司名单中，你看不到波音公司、福特公司、通用汽车公司这些巨大公司的名字。相反，戴尔公司、微软公司等没有高大厂房，雇员也很少的公司却榜上有名。在日本，世界著名的松下电器公司、马自达公司、丰田汽车公司的赢利是非常丰厚的，但与任天堂公司相比，它们的赢利水平就要大打折扣了。而任天堂公司的雇员不到200人，是一个专门开发游戏软件的公司，其总部只是一座四层的小楼而已。
在后工业化时代，世界各国的大公司都陷入了“大企业病”。他们的发展步履维艰，生产与销售僵化。与此相反，小型工商业在世界各国蓬勃兴起，逐渐成为各国经济的中坚。虽然，大公司仍然在基础工业领域占据领袖地位，但小企业以其经营的灵活性，正处在如火如荼的上升阶段。难怪有一位著名的经济学家说了这样一句话：“未来是小公司的天下。”
美国《财富》杂志列举全美国发展最快的500家公司中，百分之三十四是靠不到1万美元的资金发家的，还有百分之五十九是靠不到5万美元的资本发家的。我们面临的情况正从越大越好转向“小的就是好的”。虽然有1万元钱，根本算不了什么，但还是可以让你做任何你想做的生意。
小公司之所以能适应这个世界，首先是船小好掉头。当今世界，各种信息相互交织，商场风云变幻，让人目不暇接。小公司因为对市场的感觉敏锐，可以迅速根据市场的变化改变自己的经营方法，改变自己产品的性能。而大公司，由于其管理的僵化，对市场的反映比较迟钝。即使感受到了市场的变化，往往也无法立即适应它。
同时，小公司的负责人往往就是老板，他们享有自己安排工作的自由，能够独立作出决断，在经营中能够及时贯彻自己的意图，而不用和其他人商量。对于风险和经营计划可以做到随时更改，这同大公司冗长的会议形成鲜明的对比。这是许多有志气的青年愿意独立创业的主要原因。
有一次，笔者在一家理发店理发，问理发的小姐今生最大的理想是什么。她毫不迟疑地说：“当然是独立开店当老板。”
我有点怀疑地说：“当老板那么容易！要自己独立处理一切，要办理执照、雇佣工人，还要和社会上不三不四的人打交道。况且，就是这样还不一定比现在挣得多。”
“可是那是自己的店啊！”小姐的一句话让我茅塞顿开。在这个世界上，谁不想拥有自己的事业呢，哪怕是最小的店铺也好！
汤姆曾经做过17年的汽车推销员工作，在这段时间里，他有许多新鲜的销售点子，但是却没有被老板所采纳。相反，有的还被视为异想天开，作为反面教材在公司里被点名。两年以后，他觉得自己不应该继续在公司里干下去了。于是，注册了一家专门从事汽车推销的小公司。现在他已经拥有5名推销员，业绩在同行中虽然不算最好，但蒸蒸日上。最近，他时常说：“我爱好独立与自由地去做我自己愿意做的事情，我却总也搞不明白为何现在才拥有自己的公司”。
小型公司要想赚钱必须注意以下两点：
1．选择一定的服务范围：小型公司一般都是有特定业务对象的公司，对确定的业务范围要求很高。如果公司不能确定一定数量的客户，那么在经营之初就会遇到很大的经营困难。相反，如果能有一定的客户，在公司经营之初，就会有更快的资金流通，从而有利于业务发展。
2．有专门的技术：有自己的特长，别人无法替代，或者无法比自己干得更好，这种情况特别适合个人创业。因此绝大多数的小公司创业者都有自己的技术。
5．投资要注重细节
“市场需要什么，我们就做什么”是国际企业界普遍遵守的一句箴言。大话说得容易，做起来就难。市场需要什么，不是教科书能够回答的问题。这是在哈佛也学不到的经验，是需要我们去观察去分析，生活中的每一个细节才能得到的。每天打开电视，你都可以看见股评家在分析股票走势，然后说一句这只代表个人意见，风险自负。如果大家真的按照股评家的分析去投资，说不定明天就会倒霉。还有那花样翻新的市场调查公司，你也只能看看而已，没有人完全根据它的结果来决定自己的钱往哪里投。
可是，我们到底应该怎样投资呢？难道需要在做梦的时候，由仙家来指点吗？当然不能，只有靠自己的观察力，去分析每一个生活细节，去发现人们最需要的是什么。因为，最需要的东西就会产生最大的市场。我们投资时，更应注意另一个细节就是——心态。
1．选择投资不能好高骛远
有一次，卡恩和一位朋友聊天，这位朋友正在经营一家食品业连锁店。经过几年的努力，他已经在所在城市开了17家店铺，每月的进项有几十万元。可他不满足，他总认为自己干的是下九流的事业，真正的事业是高科技。我问他你为什么放弃自己熟悉的事情。他解释道，经营食品业尽管获利不少，但不能登大雅之堂，看见那些创办高科技的人士经常得到市长的接见，又在电视上风光，自己心理不平衡。因此，一定要投资高科技。这位朋友的气魄很大，但他放弃了人人都需要的食品业，去投资什么高科技，显然要冒很大的风险。果然半年之后，这位朋友来找我，诉说投资高科技碰壁的经历，痛定思痛，还是决定回归食品业。
从上面这个例子来看，投资最忌讳的是放弃熟悉的事情，盲目进入自己陌生的领域。而对大部分人而言，日常的衣食住行是最为熟悉的，需求的人也很多。若你没有特殊的本领和特别熟悉的领域，投资就应该从这里下手。
2．注意大多数人的需要
牛仔裤是大家常穿的一种衣服，它简单到根本不能称之为发明。但它竟然和可口可乐一起成为美国的象征，其中奥妙真是让人回味无穷。
100多年前，美国的加利福尼亚发现了金矿，由此西部淘金热又掀起**，成群结队的人从东部地区涌到西部淘金。莱维也是这群人中的一个，但他不是淘金的，他来推销帐篷和缝纫设备，顺便做服装生意的。可出乎他的意料，缝纫设备少有人问津，人们从东部地区来的时候，已经做了这方面的准备。简单的缝缝补补自己动手做了，根本用不上复杂的设备。
莱维一下子陷入困境。一天，他百无聊赖，盲目走在矿上看淘金。乘淘金矿工休息的时候，和他们聊了起来。
“他妈的，这裤子真是不耐穿，才下了几次井，就破了。”一个矿工无意中说起。
听者有心，莱维问道：“那什么布结实、耐穿呢？”
矿工半开玩笑地说：“帐篷的帆布耐穿，可是没有人用它做裤子。”
莱维说：“我就准备用他做裤子，就是不知道你们有什么要求。”
矿工们说：“能有什么要求，只要把裤子做的紧身一点，裤裆短一点，有利于下井就行了。”
莱维抓住了生活中的这一细节，回去后立即操作起来，他把帆布用水漂洗一番，然后按照矿工们的设计做起了裤子。这就是后来的牛仔裤。
牛仔裤因为适合了矿工们的要求，因而在矿场上受到很大欢迎。以后更是风靡整个世界，成为无论男女老幼都喜欢的服饰。莱维也因此发了大财，成为服装界举足轻重的领袖。他的成功是人们对他注意了大多数人的需要的最好回报。
6．一切围绕细节
当今社会，企业越做越大，大的以前不敢想，但不知道您有没有注意到，在这大的背后，企业对细节的重视度越来越高。其实这种现象是必然的。为什么说是必然的呢？有两个重要原因：
①越能把握细节，战略定位越准确
战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是决择、权衡和各适其位。
所谓“抉择”和“权衡”，就是我们所谈的每个战略制定前的调研分析，以便做出最后决定的过程；“各适其位”就是对战略定下来以后的具体细节上的执行过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。
兰德公司（RAND）是当今美国最负盛名的决策咨询机构，一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。它的职员有1000人左右，其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。
1950年，朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出7个字的结论：“中国将出兵朝鲜”。作价500万美元（相当于一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细分析了中国的国情。并断定：一旦中国出兵，美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈，是无稽之谈。
后来，从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
事后，美国政府花了200万美元，买回了那份过时的报告。
“中国将出兵朝鲜”七个字，字字无价。那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢？
军事上的战略决策要从研究每个细节中来，商战中的战略决策也同样如此。
麦当劳在中国开到哪里，火到哪里。令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒。可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进驻中国前，连续5年跟踪调查。内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费方式的特点，提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后麦当劳进军中国，一炮打响。这就是细节的魅力。我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究？
我们再看看另一个案例：
20世纪90年代中期，北京、天津、山东、广东、湖南同时上了五个乙烯工程，每个工程投资80亿元，国家共投资400亿元。工程建成投产后，一投产就出现亏损、破产，400亿元的投资白白打了水漂。为什么？难道我们仅仅简单地归纳为“战略决策失误”吗？我记得当年红军第5次反围剿时，中央红军在共产国际军事顾问李德的指挥下，连连失利，损失惨重，彭德怀大骂李德“崽卖爷田心不痛”。400亿的损失，我们不能以“战略失误”几字一笔了之。
乙烯工程最低标准的规模效益是年产30万吨，而这五个工程都是年产15万吨。
试想：如果有关战略规划部门拿出这400亿的千分之一甚至万分之一委托一个像兰德这样的咨询机构做一下市场前期调研、预测，还会出现这种情况吗？
②再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上
我一直认为，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。
大的方面，小平同志说：中国改革最大的失误是教育的失误。这么多年了，我们国人的素质提高了多少呢？值得探讨。
中央一再强调安全生产，我们的企业安全生产事故减少了多少？中央一再强调解决三角债问题，现在的三角债是多了，还是少了？这点我们做企业的最清楚。中央一再强调解决拖欠民工工资问题，但到去年底全国拖欠民工工资达1000亿元，最后竟然让总理亲自为民工讨工资。
中的方面，海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为他们的中层领导、一般员工对公司的战略，执行到位。
小的方面：对于我们个人而言，你、我给党中央提建议的可能性也不大。如果我们每个人能把自己岗位上的事情做到位了，每个团队把他们的事情做到位了，公司、国家的战略也就能很好地实现了。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。
7．做好应做的事
掌握今天的工作成果和确认明天（以后）的工作内容。
这是管理者在一天工作结束时必须做的基本工作，应养成这种习惯。坚持在当天确认明天应做的工作，则第二天的工作便可以扎实地进行下去。即使遇到某种意外的事件发生，也容易采取相应的措施加以处理。另外，不仅要确认明天的工作，而且还要根据工作的重要性决定其先后顺序。为此，只要每天有一个工作计划备忘录就足够了。
自己和属下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。这样的习惯，只有通过每天的判断和工作才能养成，除此之外没有别的方法。也就是说，自己也好，属下也好，都要设法提高工作效率，有效地利用时间保证工作按期完成。这样一来，精神状态就会紧张起来，工作也就会更有节奏。
而要做到这一点，对工作的重要性进行估价和采取正确的做法以及提高作业速度是很重要的。工作做得漂亮的管理者，在时间方面一般都是从容不迫的。对于工作的安排、工作的分配等，都要做很好地考虑，做到合情合理。
要列表记下一天工作中发生的问题。这是在一天的工作结束时，应由管理者来做的一件大事。要求应该是在全天工作中有些什么值得注意的事情以及发生的问题，都要一一作好记录。
每天在报纸或杂志上看到与自己公司直接相关的报道时，就要立即摘记下来，并且要养成这种习惯长期坚持下去。这对每天敏感地了解公司以外的动态很有用处。
做好每周应做的事情
为了提高管理能力，每周有以下几项工作要做。
①总结本周的工作结果和确认下周（以后）的工作。
这是把管理者每天应做的工作，即管理者的基本行动以每周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法。在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行。
②对业务管理的自我检查表进行评分和反省。
业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注意的事项表。表中要记载两个方面的内容：一个是对自己的工作能力和经验进行估价的结构；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。
③对于引人注目的工作行动写出评价记录，根据需要进行个人引导和指示。
作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核。但更加具体的方式，也是能够真正起到作用的方式，还是要对自己注意到的部下工作结果进行记录。另外，还应该注意根据需要及时地对部下进行适当的指导。可以认为，以每周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。
④整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中。而且要根据问题的不同性质，标注出重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，要共同商量，集思广益。
做好每月应做的事情
作为管理者，每月都应该切实地做好以下几项工作。
①总结本月的工作结果和确认下月（以后）的工作计划。
这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进行比较，从中发现问题，研究改善的对策，同时，对下月的工作计划进行一次重新评价。
②做好对部下一个月的工作评价记录，并根据需要同部下商谈。
要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。
③对业务管理上的自我检查表进行月度评价。关于业务管理上的自我检查表，也要在一个月间进行自我评价和反省。反省是下月努力目标的一个出发点，要以实事求是的态度进行。另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。
④对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。
对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为经济形势不断地在变化，每月确认一次这种变化的动向，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。
⑤与各部门的管理者保持联系。
每月至少要有一次与各部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。如此这样，便可以从其他管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。
做好半年应做一次的事情。
正如公司半年做一次年中决算那样，管理者为了提高其管理能力，也有些事情要在半年进行一次。
①确认本公司全年业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。
首先是确认本公司上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什么原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。
②根据公司年度经营方针的修正目标，来修改半年的业务计划。
由于公司的性质不同，每半年重新评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况重新评价业务计划并进行适当的修改。另外，还要根据实际成绩调整每个部下的业务计划及其目标。
③对部下例行的人事考核、指导及其个别指示。
④利用星期天或节假日谁都不在公司时，从容不迫地整理一下工作。
在星期天或节假日抽出半天的时间到公司去，在那里谁都不在的安静环境里整理一下工作，或者思考一下过去制定的计划有些什么问题，也是不错的。这时你会发现这是一个与每天紧张的工作状况完全不同的重新认识自己和公司的良好机会。一些在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真地思考一番。
做好一年应做一次的事情。
对于管理者来说，每年都要总结一次工作，而这种应该总结的工作又是多种多样的：
①对一年的业务计划完成程度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
首先在公司进行一次年度决算，确认预算执行的结果与当初制定的目标相比达到什么样的水平，从而找出值得反省的问题，同时也要对部下的工作完成情况进行评价。
②制定下年度的业务计划和制定公司的中期计划。
这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。
③对部下进行例行的人事考核、指导和个别指导。
这种考核也是对部下的一次年终总结，而且也关系到每个部下的晋升和调配问题，事关重大，需认真、慎重地进行。
④重新评价和修正、提高管理能力的长期目标。
与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对老板自己的管理能力进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，借这个机会可以客观地评价自己，并提出下一年的努力目标。
8．万事之始事无巨细
从一件小事，能看出一个人。
有三个人去一家公司应聘采购主管。他们当中一人是某知名管理学院毕业的，一名毕业于某商院，而第三名则是一家民办高校的毕业生。在很多人看来，这场应聘的结果都是很容易判断的，然而事情却恰巧相反。应聘者经过一番测试后，留下的却是那个民办高校的毕业生。
在整个应聘过程中，他们经过一番番测试后，在专业知识与经验上各有千秋，难分伯仲，随后招聘公司总经理亲自面试，他提出了这样一道问题，题目为：
假定公司派你到某工厂采购4999个信封，你需要从公司带去多少钱？
几分钟后，应试者都交了答卷。
第一名应聘者的答案是430元。
总经理问：
“你是怎么计算呢？”
“就当采购5000个信封计算，可能是要400元，其他杂费就算30元吧！”答者对应如流。
但总经理却未置可否。
第二名应聘者的答案是415元。
对此他释道：
“假设5000个信封，大概需要400元左右，另外可能需用15元。”
总经理对此答案同样地没表态度。
但当他拿第三个人的答卷，见上面写的答案是419．42元时，不觉有些惊异，立即问：
“你能解释一下你的答案吗？”
“当然可以，”该同学自信地回答道，“信封每个8分钱，4999个是399．92元。从公司到某工厂，乘汽车来回票价10元。午餐费5元。从工厂到汽车站有一里半路，请一辆三轮车搬信封，需用3．5元。因此，最后总费用为419．42元。”
总经理不觉露出了会心一笑，收起他们的试卷，说：“好吧，今天到此为止，明天你们等通知。”
做大事不拘小节，固然是一种处事态度。但这往往也是一种很危险的做法，不拘小节有时会误大事的事例不胜枚举。无论是在工作还是生活中，做事认真仔细，才能把事做得尽善尽美。
9．用小商品做大生意
许多人往往有这样一种理念：只要赚大钱必须做大商品生意。其实那些小商品也能做大生意。因为小商品生意往往隐藏巨大的市场需求和商机。
众所周知，日本尼西奇股份居然以小小的尿垫而与松下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，订货不足，濒临破产的边缘。然而，小小的尿布却使他们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占领了国内市场，而且行销世界70多个国家和地区。他们的经商理念是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼。然而，这种小商品居然能做成大生意，确是令人吃惊的事情。但不管你相信与否，日本尼西奇股份公司就是靠着尿垫、尿布发展起来的，并获得世界“尿布大王”的称誉。他们的生意经是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意！”
尼西奇股份公司在40年代末期，仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性小企业。只有30多个人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，日本每年大约有250万个婴儿出生。他们由此想到，婴儿出生，尿布是不可缺少的。如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇公司当即作出决策：专门生产小孩尿垫。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，对产品精益求精，以扩大销售市场。尼西奇尿垫经历了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上作了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。如今，这种尿布已经发展到近百个品种。为了改进产品，他们十分注重博采众家之长。1979年，尼西奇公司的一位前总经理随团访华，每到一处，不是先去游览名胜古迹和选购古董艺术品，而是四处寻找尿垫。在短暂的旅行期间，他竟然奇迹般地收集了十几种中国尿垫。上海有一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了原料，降低了成本，深受消费者的欢迎。为了提高产品质量，尼西奇公司组成一个20多名专职人员的开发中心，利用各种先进技术对尿垫进行数据测试，从中选择最佳材料和设计。以往的尿垫都是用普通缝纫机缝制，考虑到婴儿皮肤太娇嫩，现在一律用超声波缝纫机加工，使接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品。在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名副其实的“尿垫大王”。
其实像尿布这种玩艺，哪一个中国人不会做呢？但我们就是很少有人像尼西奇公司一样当作一项产业来做，自然也就不可能获得像尼西奇那样的财富。这种小产品做出大生意的例子比比皆是，关键是我们很多人没有意识到这一点，更没有有意识地去利用这一点。像打火机是个简单产品，生产的成本很低，你我都能够办厂生产，但绝大多数人忽略了它，或者是瞧不起它，倒是日本东海精器公司的新田富夫总裁却不以其简单、利小而不为，结果靠经营打火机业务而成为巨富。
东海精器公司创始人新田富夫从电气专科学科毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心的研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。鉴此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。
新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而一次性打火机一只可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设厂生产这种打火机，并成立东海精器公司经营。他把自己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊档和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立了销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
在销售策略上，新田富夫采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经营宗旨。为了达到每只打火机100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成本降低了30％，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场零售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。
25美分一个汉堡包，再加上20美分一个冰淇淋，一碟炸土豆条，几片酸黄瓜。如此小本生意，竟然每年营业额高达百亿美元，不能不说是一个奇迹。
因此，美国不少专家、学者都在研究克罗克成功的决窍。他们连篇累牍地发表文章，出版书籍。可是到了克罗克的嘴里，却简单明了，他只有一句话：“我只是认真对待汉堡包生意。”
克罗克的“认真”并非一句口号，而是有着极其深刻的内涵，他关键是摸准了顾客的心理，适销对路。第二次世界大战以后，虽然开始了冷战，但更多的表现形式是和平竞争、科技竞争。各国所投入的最大本钱，是经济建设、经济发展、市场繁荣，有很多人投入到了各项事业中，出现了许许多多的职业女性。
女性从厨房中走出来，并与男性一样进行快节奏的工作与生活。于是，快餐食品提到议事日程上来。快餐以它的省时、省事、价廉的特点，紧紧地吸引住了每一位顾客。
虽然是快餐食品，但由于人们工作十分紧张繁忙，营养跟不上，势必造成疲劳，所以汉堡包绝不能做成凑合、对付的食物，而是对人体所必需的各种营养搭配合理。麦克唐纳汉堡包对于人们所必需的5大营养素——蛋白质、脂肪、碳水化合物、维生素、纤维素，一应俱全，比例适中。这正是顾客之所想的。由于你生产的产品适于顾客的心理，当然就畅销无阻了。
豆浆在中国是非常普通的东西，但有个中国青年却眼光独特，靠“一杯豆浆”打天下，而成为巨富。
豆浆是许多中国人喜爱的早点，但制作麻烦，黄豆要泡、要磨，在家里制作不了。有一位名叫王旭宁的年轻小伙子以敏锐的目光瞄准了豆浆市场，大学毕业后他放弃了安逸稳定的工作，从豆浆的生产工具下手，于1994年筹资30万创办了九阳电器公司，开始研制生产九阳豆浆机，当年实现销售2万台，年产值600万元。此后，该项目以惊人的速度发展，销量连年翻番，到1999年已实现年销量40万台，年产值1．2亿元。正是这不起眼的小小豆浆，让王旭宁创出了一片红火事业。
许多人一想到做生意，搞产品，想到的就是大项目，是高科技。其实，赚钱不在产品的大小，而在于是否有市场，是否能满足人们的需要。尤其对于那些刚刚开始创业的人来说，资金量少，商业关系不多，销售网络没有建立，首先就搞需要大资金、高技术的产品，显然是非常困难的。倒不如先从一些小项目、小产品入手，既容易操作，又同样能赚钱，甚至也能赚大钱。尿布能做出与汽车同样大的产业，打火机能拥有与彩电同样大的市场，就是最好的证明。许多做大生意的也是先从小生意开始的。松下电器名扬世界，但他们是做电器插座起家的；李晓华是金融业和房地产业的大亨，但他原来是买饮料放录像的。因此，不要以产品小而不为，不要以利润少而不做，实际上，小产品也能做出大生意，关键看我们会不会做。
10．亿万财富从养鹌鹑开始
小“折腾”、小“捣鼓”亦能创造出财富。
刘永好四兄弟在农村出生，在农村长大，后来又回到农村发财。
当初，兄弟4人从中国农村经济体制改革的大潮中隐约地感觉到了改变家乡面貌的历史性机遇的来临，他们认为抓住机遇，冒点风险，值得！于是，各项决策立即付诸实施。
一种施展才华、追求富裕生活的强烈冲动，在四兄弟胸中激**，于是，就有了后来的一大篇可歌可泣的故事。
科技致富，这是那时农村各地都在大力提倡的口号。刘家四兄弟都是有文化有头脑的人，所以，一开始他们就选择了走科学致富的这条路。
科学，就是做领先于别人一步的事。
他们选择的是养鹌鹑。
他们决定搞一个大型鹌鹑养殖场，进行大规模的鹌鹑养殖与开发。于是，就在1982年底，他们终于建成了一个大型的育新良种场。但是当他们把这个养殖场办起来时，却正值成都地区“鹌鹑热”在急剧降温，许多原先养鹌鹑的专业户都纷纷收摊不再养了。可是这刘家四兄弟都有一个相同的脾气，那就是认准了路就死也不回头，他们认定：只有疲软的市场，没有疲软的产品。他们看到了一个必胜的法宝，那些失败的专业户是因为养鹌鹑的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。
为了把成本降到每只鹌鹑蛋只要三四分钱，他们大量地查阅资料，开动脑筋，寻找出最佳的养殖方法。
此时，这四兄弟便把各自的看家本领都用上了。他们把计算机应用于饲料调配和育种选样，很快就摸索出一个有别于其他国家的独特的立体养殖方式。这种方式即：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑。这是一种新型的生态循环饲养法，由于这样的方法使得成本大大减少，鹌鹑蛋的成本就降到了与鸡蛋一样，于是很快就赢得了市场。
先进的科学技术带来了新的转机和希望。刘家的科学养殖鹌鹑法让养殖致富重新闪现出诱人的光彩，于是，不多久就在新津县再一次掀起了养鹌鹑的热潮，一时间，全县就有了成百上千个鹌鹑专业户，饲养鹌鹑达90万只，全年的鹌鹑产值达到了900多万元。这个数字在那时是一个相当惊人的数字。
到了1986年，刘家兄弟办的育新良种场已年产种鹌鹑15万只，产品除了供应国内16个省市外，还批量销往前苏联等国家和地区。在那几年里，养殖场的经济情况大大改善，不光造起了更为先进的场所，还买来了汽车，用于运输。还有了小轿车，可以坐着到各处去签约谈生意。
刘家四兄弟为中国的鹌鹑养殖业在科学技术开发上做出了成就。他们研究出了“鹌鹑红羽、麻羽杂交鉴别雌雄离种体系”，还有整套的饲养鹌鹑技术。这些已被国家科委鉴定验收，并列为国家级“星火计划”项目。
走在了农村致富路前列的刘家兄弟，当然没忘记周围仍然还很穷的乡民们。他们的事业一尝到了甜头，就动员古家村和附近的村民一起来走科技致富之路。
在他们的带动下，新津县在那几年靠着养鹌鹑这一条致富路，硬是把原先的贫困帽子甩掉了。到了1986年后，新津县就形成了以运输、编笼、饲料及肉蛋加工等专业分工为特征的“一条龙”生产配套体系。到今天为止，新津县还保持着养鹌鹑这一传统优势行业，每年饲养鹌鹑400万只，年产值在1亿元以上，是全国最大的鹌鹑养殖基地，是一个充满了活力的鹌鹑王国。
11．借鸡生蛋，坐拥广厦千万间
贫穷并不可怕。可怕的是你用什么样的姿势站着与它对话。相反，它是大志者的第一财富，饱尝了风雨之后的身躯，再不会有因苦难而低下的头颅。什么是资本，什么是人的财富——智慧。可比智慧更高一筹的是没有鸡而有蛋的预言……
在现代人的头脑中，住房是第一问题，解决其问题，颇须一番折腾呢。因为它是任何一个人所必须的落脚点或躲风避雨所在。
如果我告诉你，有这么一个人，没钱也盖起了自己的房子。而且不是普通的房，是在寸土寸金的闹市区，盖起了一栋大楼，你会相信吗？现在，这栋16层的大厦就矗立在市中心，这位奇迹的创造者名叫郑敏。
当初，他怀揣着5000元人民币只身闯广东。现在，面对平地而起的广厦千间，像面对生日宴会上的蛋糕。他踌躇满志地开始切蛋糕了：留两层自用足矣；一至四层出租，每年坐收租金500万元；其余10层全部售出，获购房款4000余万元。除去各种费用，郑敏净赚2000万元。
高楼万丈平地起，郑敏用的是巧办法。
郑敏初闯广东，适逢房地产热，地价疯涨。要想建房，要么花大价钱买地皮自建；要么出资与当地人合建，然后分成。真可谓：有钱出钱，有地出地，没钱没地靠边稍息。郑敏没钱又没地，可是他不愿靠边稍息，他想到了租地。
于是，他骑着自行车，到处找可租之地，终于找到了一家即将迁往城外的工厂。郑敏提出，租地70年，建巴蜀大厦，建成后，每年交厂方11万元。他特另向厂方强调：“租期内你们将收入770万元。厂方听说770万的租金，比卖地还多不少的钱，挺划算的，很快就拍板同意了。
这是郑敏下的一着妙棋：第一、租地不用像买地那样预付大量的现款，就把别人的地变成了“自己的地”；第二、在租金上占了大便宜。寸土寸金的闹市区，两亩多地每年租金才11万，与后来他盖起16层大楼后仅其中四层的租金每年就500万元比起来，简直是九牛一毛。虽说租期内租金共有770万，但那是要用漫长的70年作分母来除的啊。厂方得到微薄的租金，失去了70年的机会。
郑敏大功告捷，聪明处在于他用浓彩粉墨渲染了770万这一庞大数字，瞒天过海掩饰仅仅11万的年租金。
地皮落实后，他马上又通过新闻媒介向四川各地广而告之：四川省将在广州市建一“窗口”——巴蜀大厦，现预订房号、预收房款，使他轻而易举地集资2000万元。他省钱省事搞到了地皮，又走捷径解决了建房款。建房时，又恰逢建房热急剧降温，建房大军无米下锅，只要有活干、能糊口，亏本也愿接工程。郑敏把工程包出去，不但不用给承建方工程预付款，而且还要求对方垫支施工，大楼建了一半，承建方已垫支了数百万。
郑敏空手套白狼，未动自身分毫，借鸡生蛋，坐拥广厦千万间。
而大楼真正的建造者，在郑敏搬进总经理办公室的同时，又要另找一处工棚去住了。
成功是可歌的，成功的背后有很多可泣的故事需要我们去用智慧的大脑，衡量它的价值和财富。
12．稳打稳扎，细水长流才能做大
与其苦苦追求缥渺的影子，不如脚踏实地一步一步前行。关于财富的聚敛方法也具有同样的道理。
新加坡著名华人企业家、“橡胶”“黄梨”大王李光前有自己独特的经营方法。一九二八年他创建南益树胶公司时，鉴于许多胶商因把资金用来购买胶园与烟房而使资金周转不灵甚至倒闭的教训，采取与众不同的方式，没有把资金用来购买胶园与胶厂烟房；他的烟房除了在麻坡武吉巴西的旧烟房外，是租用别人的胶厂；树胶则向小园主收购。这种经营方式虽然利润较低，但流动资金充裕，可以随时调动。
李光前采取现金交易的原则，这也是与众不同的。小园主把胶液与胶丝卖给南益公司，除可一手拿钱一手交货外，在急需现款时还可以向公司预借。因此小园主都乐于与他交易，使公司不致缺货或断货，弥补了没有树胶园的短处。一九二九年，世界性经济危机爆发并波及到新加坡，胶价暴跌，拥有大量胶园与胶厂的树胶商损失惨重，中小胶商更是纷纷破产。而李光前的南益公司即使在胶价最低时，也现金充裕，受损失最为轻微。
此后，李光前在经营方式上更为谨慎，凡是购买胶园或增建胶厂的资金，绝不向银行借贷。银行给予的贷款，只用作流动资金。由于他信用良好，一九五八年南益集团曾向新加坡汇丰银行取得四千五百万的抵押贷款，成为当时获得贷款最多的华人公司。因此，李光前曾经这样说过：“凡是在工商业上最成功的人，就是最会利用银行信用的人。”后来，李光前进行多元化投资，其南益集团成为新加坡最大的企业集团之一。
资金充裕灵活，可以自由行事，不易受制于人，任何情况下都能充当主动者。一九二九年开始的大危机中，陈嘉庚的企业每况愈下，而李光前的南益公司却能安然度过难关，最后称雄市场。这证明了李光前经营方法的高超之处。