本阶段的任务就是将学校所处的内外部环境状况进行系统的扫描与分析，力图客观、真实呈现学校目前的现状，使校长等学校管理者充分了解学校面临的问题与困境、机遇与挑战，以期为更好地规划学校的发展做好信息、资源等方面的准备。

（一）外部环境扫描

学校的外部环境即学校组织存在的外部背景，它以嵌套形式包围着学校组织。嵌套的外层称为社会环境（society environment），社会环境包括国家、省、市、区（县）层次的经济形势、社会文化因素、技术因素和政法因素等。在对社会环境的分类上，美国学者Moehlman曾提出过一个更加细致的划分方法，这个方法包括14个项目，具体包括以下几方面。

（1）人口的数量、质量、年龄结构和民族成分。

（2）社区与自然面貌，以及人们的空间观念。

（3）历史发展、文化评价和人们的实践观念。

（4）语言符号和信息交流系统。

（5）艺术与美学发展。

（6）人们的哲学观与价值取向。

（7）宗教信仰。

（8）社会结构，包括阶层、家庭结构、性别角色和社会规则。

（9）政府组织的组成、结构与运行。

（10）经济发展状况。

（11）运用技术手段对自然、人力资源的开发利用状况。

（12）科学发展与知识积累。

（13）保障人类身心健康的医疗条件。

（14）社会的社会化进程。

除一些直接作用于学校社会因素外，不直接作用于学校的社会因素通常通过嵌入学校的任务环境而影响学校的管理与发展。任务环境（task environment）是可以直接影响学校运作的外部因素的总和，如地方政府的教育管理部门、地方行政管理机构、学校资金来源、学区、处于相互竞争的学校、本校的学生、学生家长、派出所、卫生局、地区法院、教育学会，以及其他各种社会组织、群体等。

图4-1 学校外部环绕扫描

具体地分析学校任务环境，可以看到以下一些重要的变量。首先，上级教育管理部门的有关政策、对学校的期望，以及提供给学校的宏观发展方向。其次，学生生源状况。再次，家长、社区、上一级学校、用人单位等，也是学校任务环境中具有一定影响力的变量，以其独特的方式作用并指导学校的发展。在我国逐渐发展起来的升学及就业市场，也将对学校发展产生重要影响。复次，学校资金的来源。除政府机构对教育的投入外，为弥补教育的不足，学校需要一定的贷款或股东支持。如何与这些机构或个人更好地合作，也是学校发展需要思考的重要问题。最后，与本校处于竞争状态的其他学校，也会对学校发展目标、发展内容产生影响。正是因为需要考虑与对方的合作或竞争，所以才有了各种可能的竞争策略。20世纪90年代以来，在国际工商企业管理领域，一种被称为标杆瞄准或基准化（Bench marking）的组织发展战略受到学校管理者的欢迎，其为组织借鉴、比较其他竞争者的优势管理资源找到了途径，这种方法值得学校在制订发展规划时学习。

除上述相关要素外，还要考虑对学校规划产生影响的其他宏观因素，例如：政治制度，政策环境（如教育法律法规的出台、相关教育方针及政策导向等），经济发展状况（如地区人均收入水平、消费水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等），人口发展趋势与结构（人口流动、适龄儿童数量及性别比例等），社会文化氛围（居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念）等，这些外部的宏观要素将成为学校发展规划制订和实施所依据的重要背景信息。

（二）内部环境分析

对内部环境的分析，与对外部环境的分析具有相同的特点。20世纪80年代初，著名管理学家Peters和Waterman在他们风行世界的管理学著作《寻求优势》（In Search of Excellence）中提出，任何组织的内部分析，都应该从7大方面进行，其中，属于软性的有人员、方式、技能、超越常规的目标，属于硬性的有战略、结构与系统。这一分析方法虽主要用于企业组织内部诊断，但对学校管理中的内部环境分析也具有参考价值。[1]

表4-3 Peters ＆ Waterman，Jr.的内部环境分析表

另一种分析组织内环境的方法产生于20世纪90年代。Wheelen，Thomas L.＆Hunger，J.David提出，可以从3个方面，即结构、文化和资源进行分析。[2]

组织结构指的是组织如何依据其管理体制、沟通机制、工作类型、工作流程等建构起来的。从学校的角度看，组织结构包括学校组织中部门设置、内部沟通渠道、学校管理的跨度、学校管理的分权化与集权化等特征。组织文化指的是组织的信仰、期望模式、职工对组织价值观的分享等方面的情况。从学校角度看，组织文化或校园文化应包括学校的价值取向和管理取向、属于本学校的典型人物、信息网络、各种既定的仪式礼仪等。组织资源指协助组织运作的各种资源的总和，如房地产、其他固定资产、财政资源、人力资源等。从学校的角度看，组织资源包括基础设施、校舍、桌椅、仪器、学校财政资源、学校信息系统，以及教师、职工、临时工等各类人员。

（三）相关技术方法

1.事件优先矩阵法

在确定了比较重要的环境变量之后，可以从该因素中提及的事件是否可能出现和出现后对学校发展的影响大小方面做矩阵分析。采用“事件优先矩阵法”可以对影响学校发展的外部变量进行序列化分析，如下表4-4：

表4-4 事件优先矩阵法

2.环境结构分析法

采用“环境结构分析法”对学校组织的内、外部因素综合分析与处理，其方法如下表4-5所示。这种方法将内、外部环境的因素首先区分为机会和威胁两个部分。在每一部分中取得5～10项比较突出的项目，然后根据它们发生的可能性进行加权以得到权重。各项权重的综合应该正好为数值1.00，再以1～5级差为各项因素进行等级排列，5为最重要，1为最不重要。最后将权重和等级相乘得到权级分，权级分的高低将能使所有因素排序。

表4-5 环境结构分析表

3.SWOT分析法

所谓SWOT分析法，是英文Strength（优势），Weakness（劣势），Opportunity（机会）和Threat（威胁）四个单词的首写字母组合。其通过具体的状况分析，将学校内部的各种主要优势因素、劣势因素和学校外部的机会因素、威胁因素分别进行呈现、分析，并评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合（将各种主要因素相互匹配）再结合实际情况进行分析，最后提出相应对策的方法。

从整体上看，SWOT分析可以分为两个部分：第一部分为优势、劣势，主要用来分析学校的内部状况；第二部分为机遇、挑战，主要用来分析学校的外部状况。利用这种方法可以找出自己学校自身的强项，值得发扬的有利因素，还可以找出对自己不利的、要避开的东西，如外部的挑战。由此，进一步发现学校发展过程中可能存在的问题，找出相应的解决办法，并明确以后的发展方向、工作重点。根据这个分析，还可以将问题按轻重缓急进行分类，明确哪些是在学校发展过程中急需解决的问题，哪些是可以暂缓解决的事情。SWOT分析法具有较强的针对性，有利于校长在制订发展规划中统揽全局、抓住重点，做出正确的决策。

SWOT分析还可以帮助校长明确从哪几个方面来入手制订学校发展规划，清晰认识学校现状、未来愿望、发展内容、发展目标。学校、部门（处室、教研组、年级组等）和教师个人在制订学校发展规划的过程中，也可用SWOT分析法进行相关现状分析，以使其发展目标及行动与学校的要求内在统一，从而达到既促进学校发展，也促进学校各个部门、教师个人共同发展的目的。

使用SWOT方法时，可依照以下步骤进行。

（1）选定分析的主题：既可以是学校总体的发展现状，也可以是教师职业倦怠、学生表现、校本课程开发等局部性主题。

（2）回顾相关的愿景：回顾学校发展的愿景是什么。

（3）确认相关目标：确认在学校愿景之下所要达成的目标。

（4）选定目标：选定一项内容进行分析。

（5）找出与目标相关的重要因素：如政策、人员、课程、设备等。

（6）进行分析：交叉使用质、量的资料以及开放（激发不同的意见与想法）、聚敛（归纳相同的意见）等方法分析。

（7）选定其他目标重复进行以上步骤，直到全部目标分析完成为止。

进行SWOT分析时，要把握以下要领。

（1）S（内部优势）分析：即在找出达成某一目标时，学校内部重要的有利条件，包括最大优势以及最好的表现。

（2）W（内部劣势）分析：即在找出达成某一目标时，学校内部的最大弱点，以及表现最差的部分。

（3）O（外部机遇）分析：即在分析达成某一目标时，未来的相关发展趋势与潮流，以及政府的政策方针、社区等需要加以关注的外在因素。

（4）T（外部威胁）分析：即在分析达成某一目标时，学校外部环境所带来的限制，以及社区发展、新学校崛起等可能带来的冲击等。

（5）上述因素组合分析：将上述因素，按照SO、ST、WO、WT四种方式进行组合，最终找出学校未来发展的内容、目标。

注意事项：分析优势、劣势、机遇、威胁时，必须要有一定的客观判断依据。在内部环境方面，必须以统计数据、文件资料或访谈资料为依据，如教师的学历、著作、平均年龄、性别、流动率，近十年学生数的变化情形，家长的满意度调查，毕业生的表现，以及十年来学校预算的变化情形等资料。外部环境方面，必须参考政府文件、有关统计资料，以了解相关的状况、与其他学校比较中发现未来发展趋势。整体而言，在做分析时，要做到：①广泛收集质与量的资料；②将搜集到的资料加以归类整理；③只做归纳不做评论。

校长也可以用下表4-6来分析归纳学校的现状、不同群体的看法。

表4-6 SWOT分析

案例分享

利用SWOT分析实例[3]

石景山实验小学：学校位于石景山区中部八角地区，学校建于1988年，经过三任校长及广大教职员工的努力，由一所最初只拥有30多名教职工，300多名学生的学校，发展到拥有106名教职工，1447名学生的大学校，学校先后被评为“全国贯彻体育工作条例先进校”“北京市教育科研先进单位”“石景山区人民满意学校”等。

学校在制订发展规划过程中，运用SWOT分析方法，综合判断，形成了战略和目标。规划的制订是建立在对学校实际深入思考和分析的基础上的。为了更加全面、真实地掌握学校现状，从而使规划更具针对性，学校在制订规划前设计了教师、学生、家长三项问卷。三项问卷涉及管理人员队伍、教师队伍、德育工作、教学工作、教育科研、学生培养、校园环境、学校文化、家校协同等各个方面，请教师、学生、家长帮助学校找出发展的成绩与问题，并为学校的发展献计献策。通过此次问卷调查，学校从细节上重新认识到工作中的优点与不足，为规划的制订提供了丰富的素材。

根据调查结果，学校对领导班子、管理文化、教育教学、师资、学生、学校文化、办学条件等方面的发展优势和机遇，面临的挑战、问题和困难进行了全面分析。通过分析，学校认为其优势和机遇是比较突出的，威胁尚不明显，劣势虽存在，但未影响全局。

学校的优势：学校师资力量强，拥有一支具有一定教学经验、潜力较大的教师队伍；学校已形成一定的管理文化，即在实施制度化、规范化、科学化管理的同时，注意教育管理的人文意识，形成自我管理、自觉管理的机制；办学条件已达标。

学校的机遇：学生富有朝气、努力探究、积极向上，学生整体素质不断提高，得到家长及社会的认可；学校的建设与发展得到教委的大力支持。

学校在发展规划的制订过程中体会到规划不仅仅是解决问题的计划，而是一个抓住机遇、利用优势、克服劣势、化解威胁的全面设计。因此，把发展战略定位为“开拓型战略”，意在原有较好基础上寻求新的突破以实现新发展。

确定基本战略后，学校结合实际，将“可持续发展”作为学校开拓进取的着眼点。秉承可持续发展的教育理念，以可持续发展价值观为核心，以提高学校办学品质为目的，确立了学校的办学理念、办学目标、办学思路、育人目标，并启动六大工程：实施人本管理的“凝聚工程”，实施教师专业发展的“人才工程”，实施德育为首的“育人工程”，落实课程改革的“质量工程”，促进学生全面发展的“健康工程”，创建现代化学校的“优化工程”，以此保障学校发展规划的顺利实施及各项目标的达成。