（一）基本内涵

许多经济学家和管理学家都认为，组织如同能动的生物有机体一样，其演化和发展具有一定的规律。伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）认为：“众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称为‘生命周期’的现象。生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的。”[6]因此，对于组织而言，也都要经历一个生命周期：形成、成长、成熟、衰退。在组织生命周期的各个阶段中，计划的类型并非具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应在不同的阶段中做出调整。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织进入成熟期时可预见性最大，从而最适用于具体计划。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。

图3-1 组织等级结构中的计划

计划的期限应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期。成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划。[7]

（二）组织生命周期理论视角下学校发展规划制订

组织生命周期理论最早是由美国哥伦比亚大学安德森管理学院教授伊查克·爱迪思（Dr.Ichak Adizes）系统提出的，尽管他的理论主要针对企业，但对其他领域也有重要的借鉴意义。对于学校而言，也可以把学校组织的生命周期划分为：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每个阶段和时期的生命周期特征和企业组织生命周期相类似，只是在组织发展各阶段所面临的具体问题和危机不同而已。

1.初创阶段的学校发展规划制订

在组织生命周期理论中，处于初创期的组织，规模小、人员少、资金乏、稳定性弱、结构简单。初创学校总的特点呈现出无序状态，发展速度时快时慢，管理时好时坏。初创期学校无序的特点主要体现在学校成员、设备设施、校园文化、资源组合四个方面。[8]

在学校成员方面，初创学校的成员来自不同地方，彼此之间还处于一种陌生的状态，需要一定的时间来相互了解同事之间的个性和特征。有的教师来到新的学校，看到学校新的面貌，接触新的领导和新同事，开始新的生活，会很快调整自己并适应新的环境。而有的教师来到新的学校，对新的学校充满着好奇和拘束，适应的时间要长一些。由于学校成员不同的特征和心理，便表现出不同的适应状态，产生不同的感受。这时，学校的管理和规划还处于一种尝试阶段，存在着许多漏洞，学校对教职员工的照顾和管理也会显得较零乱、不规范。总之，这一阶段学校成员之间还未形成共同的追求目标和行为准则，尚处于磨合期。

在设备设施方面，虽然初创学校相对于老校来说，皆为全新的，可是由于初创学校存在着资金或时间的问题，设施设备尚不完备，许多配套设施没有跟上。有的学校可能因为资金有限，只有教室和宿舍两处基础建筑，而学生饮水、食堂、厕所等条件简陋，学校电线线路不规范、道路泥泞、无卫生垃圾池等。

在校园文化方面，由于初创学校创建时间短，学校领导和教师还处于相互了解、相互磨合的状态，有共同的奋斗目标却缺乏相应的凝聚力，学校文化也呈现出随机化、个体化、多元化的状态，尚未形成独有的主导的校园文化。此时应注意更好地吸收地方文化资源，关注师师及师生交往，促进校园文化培育及发展，增强学校凝聚力。文化是社会现实的反映，是对社会存在的提炼和升华，而校园文化是社会的亚文化，社会中存在的各种文化是校园文化形成的基础。

在资源组合方面，初创学校的人力、物力资源不仅相对不足，而且由于时间不长，人力和物力资源组合的效率很难发挥。初创学校的管理者、教师和员工都是新的，彼此之间还比较陌生，教职员工的性格和特长都需要一段较长的时间才能了解，有些优秀教师的教学方法和教学特点也需要在比较长的时间才能逐渐熟悉，学校领导的管理风格也需要长时间才能适应，所有人都需要一段时间磨合。这一阶段，学校资源的组合并不能达到优化状态，以致新建的学校由穷校而变成“薄弱校”，教育质量和社会声誉都不尽如人意。

因此，初创阶段的学校，其发展的主要任务是建章立制，建立一套行之有效的管理制度，使学校健康有序地发展。学校通过制度的建立，形成运行的规则和常规，处理事件有章可依，使整个学校逐渐形成凝聚力，走向良性发展的轨道。由此，需要关注如下几点：首先，科学制订学校发展规划。对学校内外环境的现状做一个有机整体的考察，以学校未来发展为导向，利用优势、挖掘机会、克服威胁，巧妙地捕捉机会转化劣势，及时避免、处理各种威胁。其次，学校须制订一套行之有效的管理制度。建立“决策→执行→反馈”的循环体制，提高学校管理效率。学校的管理制度必须明确各个部门的任务和职责，确立某一时期内各个部门的目标，学校管理者不仅要协调好上下关系，还要公平公正地处理平级关系，制度一旦建立，严格运行，促进科学高效的管理制度产生。最后，落实学校规章制度。学校遵循教学过程的科学程序与客观规律，健全教学制度对师生进行管理，如教师规则、课堂教学、作业批改、考务等，使得教学与管理有序，使教学的各个环节规范，使活动时间安排合理，从而提高和改善学校的教学质量和信誉。建立保证师德师风建设的长效机制，努力形成教职工爱岗敬业、师表形象好、奉献精神强的学校文化氛围。

2.成长阶段的学校发展规划制订

在学校成长阶段，首先，学校组织受当地的政治、经济、文化、人口等的影响较大，对学校发展起决定作用的是政府的教育行政管理部门或学校组织的投资者。其次，这一时期学校教职工的发展又极易受政府有关政策、学校组织环境的制约和影响，且这一时期的学校各项规章制度不够健全，校长及其他管理者也往往会在管理的过程中出现差错或偏差。最后，在这一阶段的学校一般还缺乏前瞻性的战略眼光，极易被眼前的小机会、短暂机遇所驱使，缺少系统、切实可行的长远规划，也没有形成能够影响师生长远发展的行为准则、文化氛围等。

因此，对于处于成长阶段的学校而言，首先，学校在制订学校发展规划的过程中应重在分析自己所处的环境、所面对的市场和要培养的对象，了解学生、教师、家长、社区以及政府或投资者的特性，评估现有的资源趋势和状况，明确学校的位置、发展定位、未来发展目标等。其次，校长在处理学校各类事务的过程中必须区分轻重缓急，在制订发展规划的过程中细化相应的规则和制度，避免过度受政府或投资者的左右或驱使，在管理工作中有所为、有所不为，抓重点，避免胡子眉毛一把抓。最后，这一时期的学校还应开始树立创建自身特色或品牌意识，力争带给公众良好的社会形象、教育特色，并求在短时间内打造雄厚的师资、配备良好的教学软硬件，通过提升教育教学质量、有目的地进行文化建设等，引导公众关注、参与、支持学校发展。

此外，在学校组织的成长阶段，也要注意以下几个问题和容易产生的危机：首先，管理者按照自己对投资者和社会需求的理解，采用一厢情愿的管理模式、精英理念、规章制度等进行管理，而且教师也是按照自己的工作经验和思维方式对学生实施教育，尽管大家都在开动脑筋、努力工作，但是一致性较差、效果不佳。其次，学校教育的结构特征、人文特征、发展特征不一致，没有连贯性，整个组织处于结构特征行政化、人文特征社会化、发展特征事业化的状态。最后，学校组织的主流文化模糊，需要在工作中发挥文化功能的柔性磨合、整合功能，从思想层次解决“组织系统危机”。[9]

3.成熟阶段的学校发展规划制订

成熟阶段的学校组织正处于成长的最快阶段，学校整体素质逐步提升，各种管理制度也日趋完善。但在此情况下，不仅学校管理者极易在管理过程中失去控制，陷入多元化不断扩张的陷阱之中，导致学校发展出现困境，丧失发展重点。而且，这一阶段的学校受上级主管部门的影响远小于处于成长阶段的学校，且基本默认了自己的发展方向及路径，在管理上灵活性与可控制性均达到了一定程度的平衡，学校容易出现创新精神下降、管理者处于管理高原期、教师职业倦怠等问题，甚至有的学校管理者完全丧失创新品质、固执保守，安于现状、墨守成规。

因此，学校管理者在制订学校发展规划的过程中，首先，应对学校自身状况、发展态势有较为清醒、深刻的认识，同时，使师生员工提高对学校发展的认识，不仅构建科学、合理的管理体系，而且注重学校文化建设、人际交往，并且力争在人才培养方面做出突出的成绩，形成良好的教、学、研一体化的教育教学模式。其次，学校处于发展的成熟时期，学校管理者应重视目前良好的发展态势，寻找新的突破点，促进其未来持久的发展。在制订学校发展规划的过程中，要慎重考虑学校的使命、未来发展战略、发展内容、管理策略等是否适应新的政策、环境条件，及时调整、完善及更新发展战略或发展规划，可通过相应的群体参与、研讨、专家咨询方式等来确定学校发展哪些、维持哪些、淘汰哪些，以此促进学校克服高原期，促进学校发展。最后，不断培养未来事业的领导者、管理者和教师，把握发展机会、注重超越自我、持续发展，同时激发教师、学生对组织的自豪感和成就感，使学校组织在灵活与控制之间再次达到新的、更高的动态平衡状态。

此外，学校管理者还应在这一阶段，深刻意识到组织文化的强大渗透性、持续性和发展的惯性，因为这些都会成为阻碍学校管理、文化变革和重新发展的重要因素。同时，学校管理者还需要在学校的重点变革和未来发展决策中，避免“把握大局和稳定发展”与“重视细节和不断创新”之间的认知不一致、行动失调现象，避免错过学校发展的机遇期或关键期。

4.衰退阶段的学校发展规划制订

进入衰退阶段的学校，一般来说有如下几个特点。首先，学校管理者及教职工的自我保护意识不断增强，学校的创新精神越来越减退，创新活动越来越少，学校管理往往拘泥于传统习惯和规章制度，学校内部人员的注意力开始集中到内部地位、待遇，乃至利益的分配与竞争上。如有些管理者重视产生问题的责任人，而很少考虑如何合理、合法地去解决问题或采取补救措施。其次，学校组织的文化、制度、规范等，以“优良传统”的形式在学校中逐渐固化，甚至成为学校管理的重要依据、基本参考，这就导致管理者在进行下一步的发展规划制订及实施时，过分依赖传统的惯例和刻板的办事程序，对过去组织的辉煌和组织成员的既得利益采取消极的保护行为，着眼于组织发展的安全性，而忽视学校的长远发展。最后，学校各部门之间的协调成本逐渐增大，尽管对于未来的发展有明确的目标，但是部门之间、各级人员之间的合作困难重重，人员的职位思想、“好人思想”严重，统一性减少，分歧日益凸显，失去了组织生存所必备的弹性，导致学校组织的优势减退、品牌大众化、特色不彰显、教育教学质量一般化，甚至有些学校管理层争夺权力、利益分配，学校功能失调、效率低下。

因此，在这个阶段，学校组织的发展前景既可以通过组织的创新和变革来进行，从而使学校再创辉煌；又可以使学校走向成熟和稳定；还可能由于不适应外部条件、政策、环境等的变化而导致消亡。处于衰退阶段的学校，在制订学校发展规划时，首先，学校管理者应及时掌握管理层、教师等的思想动态，避免有关领导在享有特权的过程中只有满足感和成就感，忽视其责任和义务，消除他们对学校未来发展和变革所产生的被动、抵触和“不作为”等心理，尤其要及时纠正其在工作时脱离群众、唯经验论、不做深入调查等的做法，强调实事求是、解放思想、勇于开拓、不断创新，把工作中的快乐与自我实现紧密结合。其次，精简机构或进行组织变革，划出相对独立的职能机构，打破原有学校组织同时处于一个生命周期或机构臃肿、人浮于事的组织割据状态，通过开拓新的项目，增强学校创新的活力。最后，严格实行学校管理人员任期述职、考核制，明确“退出机制”，聘请外部专家和研究者参与，有意识制造外部咨询顾问与学校内部程式文化的冲突，为学校组织主流文化的变革创造有利条件和发展基础。