1997年，6000平方米的装饰城A厅竣工开业，5000平方米的石材城经过5个月运转，人气渐旺，门前一派车水马龙景象，与位于河东区的登发装饰城、位于河西区的乐园装饰城形成三足鼎立之势。这时，与环渤海市场一墙之隔的一商储运公司整体腾迁，空出了所有仓库，与长春的一家木材商合作组建“珠江装饰城”，天津家居建材业竞争的火药味一下子浓烈起来。李庆云在大会小会上反复强调着危机感，要想在竞争中拔得头筹，只有一个办法，那就是诸强相遇快者胜！时间和速度是掌握环渤海未来前途和命运的第三只手。那时的李庆云并没有改制的想法，他曾不止一次地对新闻界朋友说过这样的话：我就不信堂堂的国有企业干不过他们（其他几个装饰城都属于民营企业），但是接连发生的几个事件彻底改变了他的思想。
1997年初，李庆云打算将简易陶瓷城装修的现场协调工作交给行政科负责，没想到得到这样的回答：“这两天正忙着给职工分鸡蛋呢，估计抽不出身。”李庆云皱皱眉头问：“你们行政科除了分鸡蛋平时还有什么活？”“凡是后勤的活儿都归在行政科，分发肥皂手套这些劳保用品、锅炉、茶炉、传达室等等，庞杂得很，科里虽然有20多人，但光是分发鸡蛋就要忙个四五天，可分鸡蛋是行政科最得人心的保留节目，做不好大伙都有意见。”
在国有企业里，每月定时分发鸡蛋是很多老职工至今仍然留存的记忆。一到日子，厂里就会雇上一辆双排卡车到很远的协作点去采购鸡蛋，运回单位时，犹如过节一样热闹，卡车的车帮放下来后，几个人将一箱箱鸡蛋从车上卸下来，转天通知各科室分批排队一秤一秤地分下去，之后各科室和工段的主要工作就是找来足够的废报纸一个个地将鸡蛋裹起来以免带回家时被挤碎，这个乐乐呵呵的过程大概要持续将近一周。李庆云心疼那些被无谓浪费掉的时间，提出福利不减，现金兑现的解决办法，取消分鸡蛋惯例，每人每月发放10元钱副食补贴，职工们乐得其所。但李庆云思考的却是这种组织结构必须彻底改变，否则既无法应对竞争，也不可能适应快节奏的市场建设。
1997年2月12日，年味还未散尽，6000平方米的双层装饰城就已破土动工，8月26日，商城竣工开业，一楼招商成功，二楼承办了由天津市建委、市经委联合主办的住宅节能配套产品展销会，虽然商城不大，但是因为展销会的托衬，彩旗飘飘，人流熙攘，静悄悄的河西建材公司一时间比乡下的大集还要热闹。
开幕式当天，李庆云特意请来国内贸易部生产流通司司长刘松椒和天津市建委、计委、商委领导为开幕仪式剪彩。李庆云全程陪同领导参观，自然又少不了一番实景讲解。欢送刘松椒时，锅炉工黄宝贵喝了些酒，醉醺醺地追着刚刚启动的车，“啪啪”地拍着后车盖，一个劲儿地喊：“里面坐着谁？”旁边的人赶紧抱住他的后腰。李庆云尴尬地对车里的领导说：“没事，可能是喝多了，您走您的。”
目送车子远去后，李庆云怒火上心，因为他邀请刘司长莅临并非只为了一个展销会剪彩，还有更深的诉求，那就是为日后申办国家级市场做先行铺垫。此刻，他的脸颊轻轻颤抖着，忍不住冲黄宝贵喊了起来：“你知道自己闯了多大祸吗？你砸的不是我的饭碗，而是大家伙儿的饭碗！什么时候才能改了喝酒的臭毛病？你可真浑！”
说完，他朝自己的办公室走去。少顷，酒劲儿稍醒的黄宝贵跟了进来，“咕咚”跪在地上，抓起李庆云办公桌上的玻璃杯照着自己头上磕去，只听“哐”地一声，杯子碎了，水洒了一地，他边磕边说：“李总，我错了，我是浑，您千万别生我气了。”李庆云赶紧搀住他，说：“宝贵，你这是干嘛，撒酒疯不是一个男子汉的作为，回家也不能冲老婆孩子这样。你不是爱喝酒吗，今年过年我送你酒，但咱在班上可不能再喝了。”从那以后，每到春节，李庆云都派司机专程送过去两瓶酒，黄宝贵流着泪说：“还有这样当头儿的，我要是再上班喝酒，真不是人了。”
分鸡蛋和“黄宝贵事件”留给李庆云更多的是思考。曾经的懈怠不是职工的错，显然是因为河西公司国有企业固有的仓储型僵化体制很难适应市场经济条件的游戏规则，如果不打破现有传统的体制结构，建立新的适应市场业态发展的组织结构，这样的事件还会不间断地重演。要想人爱其岗，人尽其责，必须跟上一整套激励机制，而好机制来自好体制，大锅饭的体制必然导致员工的懈怠。
同时启幕的环渤海装饰城的落成开业典礼和住宅配套节能产品展销会让职工们着实开了眼界，在他们的记忆里，公司哪见过那么多的人、那么多的车、那么多的领导、那么多的商家？可是四天之后，活动结束，二楼的参展商撤场了，只剩下一楼新招商入驻的80多户客商。市场一下子静下来，而且静得可怕，有种人去楼空的感觉，这时，李庆云又启动了他的思想发动机，商城已经立在那里，人歇马不歇，只有和全国建材会对接上，这个商城才会派上更大的用场。可是，此时距离全国建材会开幕还有两个月，总不能什么也不做守株待兔呀！
烘人气！这是李庆云的决策。他要通过铺天盖地的报道和广告最快速度地把消费者引到市场来，交易兴旺了，不但稳住了客商，也能给他积攒足够的谈判的资本。他已经悄悄在心里勾勒出接下来的几步走——迅速扩大市场规模，有效对接全国建材会的商户资源，打造成天津地区重点市场，为积极申办国家级市场创造条件。
永远为梦想痴狂的李庆云想到就干，日夜兼程，《天津日报》、《今晚报》、《中国建材报》分别从不同角度对环渤海建材综合交易市场做了专题报道，“服务工程、面向家庭”的广告语频繁地出现在《天津日报》、《今晚报》版面的醒目之处；他请来天津电视台记者刘振华拍摄了经济专题片；天津广播电台在“城市之光”节目开设了建材装饰材料知识讲座，仅过了一个月，各媒体点石成金的宣传效应开始显现，市场交易开始升温，新扩建的仓库提货量日日看涨，商户们开心了，职工们踏实了，李庆云却愁容不展，他端详着北京蓝天开思班钢结构公司设计的8000平方米装饰城蓝图，琢磨着那600多万元的建设资金缺口从何而来？
建设第一座6000平方米装饰城时，李庆云曾向天津市建委和其所属墙体改革办公室借过200万元，装饰城开业后借款刚刚奉还。这一次，李庆云又想到了墙改办。经过与市建委设材处处长林彩富几次沟通，特地请来市建委副主任苏文利到市场指导工作。苏文利听取了李庆云关于建设市场思路的汇报，当谈到当年投入即可当年回收的投入产出比率时，苏文利问：“有这么高的回报吗？”李庆云胸有成竹地用数字说话：“8000平方米大厅投资700多万元，每平方米875元，按75%有效面积出租，每平方米每月100元，那么年收入720万元，这是毛收入，不包括人吃马喂的管理费用，并且只有供暖系统没有供冷系统，我们打算市场投入运营转年自我滚动投资上马供冷系统。”苏文利频频点头，问：“你们这个项目最关键的环节是什么？”“最关键的就是时间，也就是建设速度。”“那最困难的是什么？”“最困难的就是资金。”李庆云趁势提出计划向墙改办借款400万元的想法，苏文利略一思索，说：“不用借钱，而是我们投资！这个市场发展前景很是乐观，大前提是因为有了你这位懂经济、能办事的领头人，但好马配好鞍，多大的能人也需要一个好的体制和机制来帮衬，建委可以以下属公司作为一方股东把借资变为投资，你看如何？”李庆云没想到这么容易就喜从天降，不假思索地说：“难得主任这么瞧得起我们这个事业，真是求之不得，我们马上拟出方案，同时向建材集团转达您的意见。”
苏文利的一席话更加坚定了李庆云尽快找到一种鲜活机制的决心，以使市场建设的轮子越转越快，越转越好。他大范围问计各方专家、学者，得到的回答惊人的一致：“必须改制，只有多元化的股份制企业才是最有生命力的公司化企业。”
李庆云向市建材集团汇报了苏文利的意见以及筹建思路，得到的答复是，配送中心（原河西建材公司）必须占50%的股份方可成立有限公司。李庆云带着副总经理桑德元、金洁等人重新算账，新扩建的装饰城急需资金600万元，那么注册资金必须达到1200万元，“配送中心”没有现金，只有设法以先期投入308万元建成的装饰城、陶瓷城、石材城等地上建筑物评估得出600万元，墙改办（津墙房地产公司）出资400万元，骨干职工出资200万元，合成注册资本1200万元，这种股比结构最终获得市建材集团批准认可，11月初，津墙公司400万元股金到位，职工股200万元现金到位。1998年4月18日，新组建的环渤海建材中心批发市场有限公司挂牌成立，迈出了改制的第一步。
双因素理论
有限公司挂牌容易组建难，当初李庆云兼任北方建材公司、环渤海建材超市和“配送中心”（河西公司）三个公司的法人代表，同时又是全国建材会组委会筹备处负责人。这几块业务实行“一国两制”的管理方式，而组建有限公司则必须打破原有多体制形式进行重组，如果全部并入新建的有限公司就等于仍然没有发生任何变化。李庆云首先将北方公司和环渤海建材超市注销，资产存量并入配送中心，人员经过重新考核，一部分并入环渤海建材中心批发市场有限公司（以下简称“有限公司”），另一部分并入“配送中心”，有限公司实行对内对外公开招聘，精简为财务部、市场部、企划部、综合办公室三部一室。28名被录聘到有限公司的管理层和一般员工，凡是年龄在45岁以下者一律将人事档案移交人才公司管理，使其由企业人变为社会人。这种双向选择政策大大加快了人才流动速度，而且与原有体制相比明显增加了职业风险。
而配送中心则保持原国有体制，但其中色彩日渐鲜明的市场属性，也催促着它的改革脚步，中心取消原科室编制，成立物业部和仓储部，按照“优化组合、重新上岗、减员增效、减员增收”的16字方针，制订岗责标准，确立工作流程，但一道高槛横在眼前，工资标准怎么定呢？李庆云责成桑德元和于一玲负责拟出方案，一种意见是将原工资全部封档，按照现在设定的岗位制订新的工资体系。但这样一来不仅工作量庞大，而且难度系数极高，特别是原工资封档后如果遇到政策调整很有可能影响职工的切身利益，一旦职工调动转移工资档案时如何接续其工资级别都是问题，会带来很多后遗症；还有一种意见是原有工资不动，然后按照岗位贡献每月核定奖金，但这样操作起来更加繁琐，而且也无法体现考核上岗的作用。分配政策关乎每个员工利益，不能有分毫的差池，为工资标准而开的专题会一连几次，仍然没有一个共识的结果。
那段时间，李庆云正在天津财经大学攻读MBA研究生课程，美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素理论”让他眼前一亮，这一理论认为员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素，保健因素只能消除员工不满，只有激励因素才能带给职工**向上的情绪和动力。他马上联想到了目前正在实施的企业改制中的工资标准制订。他找到了理论依据，于是马上学以致用地在班子会上提出方案：“我们岗位工资标准的制订要按照‘双因素理论’来进行，也就是保健因素是原工资不动（当时的工资仅500—600元/月），激励因素是岗位津贴，根据岗位的繁杂程度和技术难易程度制订不同的岗贴，职工新岗位的工资标准就是原工资+岗贴，而职工们感到在原工资基础上增加了岗贴，心情自然会舒畅。”
所有岗位都敞开选择，员工可以自愿报岗，原来的地材科和行政科被取消，地材科科长冯葛民填报物业公司基建管理岗，岗贴是300元，副科长花绍兴填报清扫厕所岗，岗贴是400元……有些岗位则根据自身特点实行资产量化、收益分成法用于最终分配。
传达室因为24小时有人值守，实行三班倒，定员4名员工，其中一名替班。以前电话锁在抽屉里，任凭铃声响个不停也无人理睬，因为谁都嫌麻烦，不愿意跑腿传话。改制后，把传达电话改为公用电话，电话费实行总额承包后，日常工作被注入经营内涵，只定员两名员工，但两个人开动脑筋后，向服务要效益，他们用毛笔写成告示贴在市场门口，告知客商可以代传代转电话，每次收费5分钱，代办长途电话每次收费1角钱。这样一来，两个人不仅比原来的四个人还要干得出色，而且个人生活也有了极大的改观，因为他们每月仅需上缴公用电话费，其余部分作为自留奖金，在手机尚未普及的那个时期，这个传达室为客商提供了长达四年的延伸服务，两个人每月奖金都在二三百元左右，属于中等偏上收入；
茶炉室也是照方抓药进行了分配激励。这个部门原先五个职工，四人看守锅炉，一人专司运煤，每天只管烧水不管喝水，水烧开后几个人便扎在一堆儿聊闲天，市场周边的住户只要和锅炉工相熟，扔一根儿烟过来，就可以拎着大铝壶随便接走开水，弄得客商经常没有开水喝，李庆云提出烧水、卖水一条龙，由茶炉室核算成本，按照一壶开水一角钱收费，所得收入与市场三七分成，新办法推行没几天，客商就纷纷竖指称赞，说茶炉室真叫便民，留壶送水是常事，商户再也不用为喝开水而发愁了。
这样的双向选择推行得十分顺利。对于职工而言，因为自愿，所以无怨，责权利、付出回报一律用“安民告示”贴在那里，你的能力、你的志趣、你的条件适合做什么，就选择与之对应的那一工种，而这个工种同样对应的是它的报酬，选择的结果便是各个岗位的工作内容极大丰富了，职工们焕发出了从未有过的积极性和创造性。李庆云曾经这样总结道：新企业有限公司有职业风险，员工干不好会失去职业；老企业改制后有岗位风险，因为岗位适应不了的职工要回家待岗3个月，待岗期间工资是300元/月，之后再进行考核上岗，如果仍不合格将被停薪留职直至辞退。
不断探索改制
改制推动了企业发展，李庆云尝到了甜头，同时因为频繁受到专家、学者的启发，他开始探索上市公司的规范化管理之路。2000年，为适应现代企业制度的“产权明晰、责权分明、政企分开、管理科学”的十六字方针，为保护企业、职工、股东的三方利益，环渤海市场重新进行评估，改制注册为“天津市环渤海建材中心批发市场股份有限公司”，并进入天津市83个未上市股份公司大名单，仅一年时间，公司资产评估便达2950万元，比原注册资本1200万元增加了2.45倍，而股本结构并未发生变化；2001年至2004年，公司净资产达到13739.7万元。“环渤海”的惊人业绩吸引了来自天津、深圳、香港乃至新加坡、美国的众多基金组织和券商，但均功亏一篑，拦路虎便是“环渤海”的土地是租赁关系，地上物属于“环渤海”投资，土地与地上物分归两个法人主体，属于典型的产权不明晰，所以无法进入上市程序。但李庆云并不气馁，他痴迷于探索上市路径并且请来建材集团资产运作部的王宝瑜，不单是为了融资，而主要的是要寻求一套适应市场游戏规则的规范化公司制度。他不止一次地向王宝瑜明确表态，企业的改制方向是上市公司，现在一定按照上市公司的模式运作。
在这条改制之路上，李庆云努力地探索和实践着——
——2004年，“环渤海”已发展到下辖7个公司，账面未分配利润3141万元，净资产13739.7万元，李庆云向董事会提交如下提议：股本结构不变，盘点账面未分配利润增资扩股，注册资金5000万元，成立“环渤海金岸（天津）集团股份有限公司”；
——按照法人治理机制规则，李庆云决定辞去董事长职务，按照天津市政府和建材集团《国有企业经营者持股的规定》的文件要求，实行CEO经理人入股，经上级批准，按评估价持有公司的股份，实现了股份多元化的现代企业制度发展模式；
——2005年，“环渤海”兴建B座商场，总建筑面积3.6万平方米，经营面积2.8万平方米，将原“建材中心批发市场有限公司”名称移作该公司作为独立法人主体。投资注册2000万元，其中吸收了环渤海市场创业优秀商户20家作为股东，从体制上把“环渤海”的发展与骨干客商的发展紧紧捆绑在一起，有效地增加了市场的约束机制，加速了诚信体系建设；
——2008年，李庆云按照一贯主张的“联合创造新价值”的发展理论，引进北京集美市场集团作为战略伙伴，投资入股“环渤海”10%的股份，同时，集美又投资收购了90多个职工的散股，使原来的156个股东缩编至58个股东，为上市准备了充足的条件，职工当初的投资也获得了10倍以上的回报。
几招过后，“环渤海”的资本不断雄厚，经营不断丰富，规模不断扩大，利润不断翻番，服务不断完善，成为国内建材业经济和社会效益最好的大市场。当年李庆云对职工许下的诺言全部兑现，形成了国家、企业、职工、股东、社会多赢的高效、高能、循环的市场机制。目前，李庆云为上市目标，正努力运作将土地作价入股“环渤海”的并购重组工作……