虽然，每个企业危机发生的概率和造成的破坏程度不同，但是，危机管理都要遵循一定的原则。对于可能引起企业危机的威源，要第一时间及时消除。

消除危源

危源就好像“定时炸弹”,迟早都是企业的隐患。因此，当危机预警检测到这颗定时炸弹时，不能心存侥幸，以为它暂时不会爆炸而等闲视之，要立即排除。

当巨能钙涉及到“双氧水”的隐患时，最佳做法是不遗余力地排除双氧水残留这个"定时炸弹",不管采取改变生产工艺，或者是不采用双氧水作为生产助剂，还是想办法确保残留为零等。但是，巨能对危源却无动于衷。

虽然，消费者不是专业人士，不清楚巨能公司内部规定的双氧水残留企业标准是多少，更不清楚国家规定的食品生产中允许用双氧水的比例。退一步说，即便巨能钙无糖片剂中残留的双氧水也符合国家标准。但是，双氧水毕竟是化工产品，这个常识谁都明白。消费者考虑的是食品是否会影响自己的健康，而不是生产标准。即便食品中加入规定的双氧水不会影响身体健康，但感觉上还是不好接受。结果，双氧水危源在媒体的触发下演化成了一场危机，给巨能钙以致命打击。

控制

处理危源在无法消除时是严格控制。控制需根据危机的严重程度来确定控制办法。

危机事件根据其性质和情况不同，一般分为三级：一般事件，紧急事件和重大事件。

(1)一般事件：由于产品或者包装一般性质量问题、服务不够规范、消费者使用产品不当，而非产品质量问题等引起的消费者投诉等。

(2)紧急事件：产品质量问题引起消费者生病或向消费者协会投诉，新闻媒介接到消费者的举报向公司进行查询，遭到地方政府的查询，不利于公司形象和品牌信誉的谣言存在等。

(3)重大事件：产品质量问题致消费者死亡，新闻媒体的暴光，严重损害组织形象的谣言，各种司法诉讼和重大的突发事件。

如果危机事件尚未在媒体曝光时，则必须控制事件的影响，适当让步，争取牺牲小利换来事件的快速处理。如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响，则危机处理应将重点转到媒介公关上来。

2002年秋季，在圣路易斯附近的高速公路上，一辆有明显联邦快速紫色Logo的运货车正在冒着浓烟。一些新闻报道正在在全国性的电视台上传播着这样的消息：货车司机睡着了或者运货车成为恐怖分子的攻击目标。

午饭之后，当联邦快递全球传播和投资者关系副总裁比尔·马格瑞兹在电话中获悉这一事件时，他备感不安。他明白：在情况尚不明朗的情况下，联邦快递的紫色Lo-go越少曝光，对联邦快递美誉度的损害程度越低。于是，他立即召集有律师、安全方面的负责人和媒体关系经理参加的会议，启动联邦快递的声誉损害控制机制。

在联邦快递的大本营匹兹堡，经理们在忙碌地确定火势的状况以及损失的严重程度，调查是否有炸弹引爆和是否有危险材料在货舱内。抵达事发地现场的工人们，正在通过粘贴和喷漆的方式来掩盖住联邦快递的紫色Logo。

当排除恐怖袭击后，联邦快递的公关人员迅速与几大媒体和其他新闻机构电话联系，向他们传递这样一个正确讯息：联邦快递运货车的拖车是因为撞到高速公路的标识，油罐破裂后而起火的，确保政府机构和公众能够了解事件最新的动向。

在公司内部，一封详细描述事件真相的电子邮件印发给公司的每个员工。

但是，为了防止这一意外事件在新闻媒体和互联网上广泛传播，他们在当天就采取各种措措施利益相关者沟通，确保这一事件不在当天主要的晚报和重要的日报上报道。而且，该公司自己制作了一些影像新闻稿和有关联邦快递飞机和运货车的影像资料，提供给电视媒体，避免一些电视台自己出去拍摄时有可能会拍到“一个联邦快递司机的衬衣挂在运货车外边的图像”。

最终，联邦快递成功地控制了这一危机的扩散。

一般来说，对于媒体公关，可按如下方式进行处理：

如果企业的名誉只是在某一地县级区域或二三级城市内造成了一定的影响，媒体的受众领域有限，那么，这类危机可以采取的应对措施是：联系发布恶性新闻的媒体，阻止该媒体将消息在网络上扩散；在该媒体辐射范围内选择一到两家核心媒体，发布软文或硬性广告塑造企业形象，同时也对恶性报道进行侧面地解释。

对于那些在省级区域内报道的、对企业的名誉和销售造成较为严重影响的危机，应该联系媒体受众区域内的核心媒体10-20家，发布软文或硬性广告，指定新闻发言人积极配合媒体对事件做出解释，控制恶性新闻传播，防止文章被网络转载的可能；如果已经转载的，要同网络媒体沟通解释，将后续报道发布。

对于那些经全国或重点媒体报道后，造成较为严重的影响的，应主动联系核心媒体发布公司最新信息，在第一时间给消费者解释；通过媒体组合，向消费者发布企业积极的动态消息。

需要注意的是：在处理这些危机事件中，必须注意尊重当地的习惯和风俗，尊重当地的文化和宗教；其中当然包括对对手的尊重。以免因为风俗习惯的冲突而引发其他矛盾，扩大危机。

大局意识，果断取舍

危机发生后，虽然事态尚不明朗、局势尚不完全清晰，但必然对企业的有形资产与无形资产产生威胁。因此，管理者在做决策时要有大局意识，分清利害，要勇于取舍，不能瞻前顾后、游离不定。

2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日，创维数码在香港被停牌。

创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。

12月5日，创维高管在京召开新闻通报会，将黄的被抓尽量说成是他一个人的失败，和企业的发展没有太多关系。并且，创维自始至终都在强调整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。

企业的生存是百年之计，而危机事件毕竟只是企业发展中的插曲，因此，不论是高层管理者引起还是普通员工引起的企业危机，都必须将目光放远，一起从企业发展着想，该取舍时就果断取舍。

另外，员工也要有大局意识，积极配合。

在《三国演义》第十七回《袁公路大会七军曹孟德会合三将》,曹操带兵征讨袁术，军中粮草将尽，曹操指示仓官王屋以小斛分粮以解燃眉之急，引得兵士怨怒。小说写到曹操为了平息众怒，借王厘的人头来说服众人。

如果说曹操的这种做法太惨无人道，但是，当时，如果他不用这种高压手段来控制，仅凭讲道理恐怕难以服众。那可是如狼似虎的饥饿的部队啊!不出人命才怪。

当然，如果说在等级森严的封建社会，曹操的这种手段还可以实现的话，那么，在网络时代，不要说借人头，就是让员工背冤枉的罪名，他的怨言不知何时就会被无意或有意听到的人放到博客上大肆炒作。其结果，只能让员工离心离德。因此，在现代企业的危机管理中，顾全大局不等于归罪员工，伤害员工。

2005年的戴尔邮件门事件开始完全将责任归罪于员工的个人行为，表示“该员工行为不代表公司立场”。这样的说法就无法平息众怒。

后来，戴尔担心邮件门事件的泛政治化和中国消费者情绪影响到其在中国的扩张，5月31日下午，通过代理公司向媒体发来声明称，“戴尔美国销售人员与客户邮件”一事引起了公司的高度重视。

此时，戴尔才勉勉强强地发表了个“深表遗憾”,这种试图丢车保帅的危机公关手法是完全失败的。因此，企业的危机公关应该吸取这个教训。

就像任何事物的处理都有它所依据的法则或标准一样，危机管理也有一套潜在的规则。这也是众多企业从处理危机的经验教训中得出的。因此，我们切不可小看或者漠视。