在企业各种类型的危机事件中，一般来说，由媒体负面报道引起的企业危机，是企业危机管理中比较常见的危机类型。可是，由于对这些负面效应的处理经验欠缺，有些企业已经为此付出了昂贵的学费，甚至一些曾经红极一时的企业瞬间轰然倒塌。

1996年7月，当飞龙集团陷入困境的时候，飞龙集团总裁姜伟抛出《我的错误》万言检讨，力陈“总裁的20个失误"。当时，家里人说："你姜伟有病啊，失败就失败吧，你还花钱宣传?"

但姜伟主意不变。他想借此也告诉同行和创业者们要吸取自己的教训。果然，在为企业家大唱颂歌的时代，此文在传媒界、企业界广为流传。

当姜总沉醉于自我检讨时，他本人和企业都陷入了“信任危机”。在企业中，原来对姜总敬若神明的企业员工看到如此英明的领导居然犯了如此众多的错误时，大失所望，以至于公开对抗他，敢和他顶嘴。

在企业中，"飞龙破产了”、“姜伟逃走了”、"延生护宝不行了",种种江湖留言一日传遍天下，就在这样一种舆论背景下，曾经辉煌的飞龙集团就此一踞不振。因此，有人惊呼：一篇文章扳倒一个企业。

由此可见，负面消息对企业的杀伤力不可忽视。

那么，企业应该怎么引导这些负面报道的方向呢?

快——象跑市场一样跑媒体

按照危机处理的一般原则，在危机的火花刚刚产生时，能够及时反应，对外杜绝这些负面消息被媒体曝光、追查，对内很快稳定情绪、理清应对思路，则火花很快就能扑灭。而反应迟缓则会形成“星星之火，可以燎原”的结果。

在富士康“血汗工厂”事件中，无论是英国《星期日邮报》的报道，还是《第一财经日报》后续的两篇报道，就当时的涉及面和社会影响来说都并不严重。如果富士康在相关媒体的负面报道刊出后，立刻向媒体发表声明，感谢媒体的监督，表示将尽一切努力改善员工的福利和工作条件；同时邀请媒体到企业参观，将企业的情况告知公众，表明企业对该事件的重视；并尽快查明事件真相，在第一时间告知公众及媒体。那么这次事件对富士康的影响或许不会是海啸般的震动。但是，从后来富士康危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减小，反而愈演愈烈。

速度就是企业的生命，特别是扑灭负面报道之火，更需要及时采取措施。在这方面，红牛就做得很成功。

2005年8月，海南检验检疫局在对进口红牛饮料的检验过程中，发现饮料无中文标签，咖啡因含量超过我国标准，且尚未取得我国标签审核证书。随后国家质检总局发出通知，要求各地检验检疫局对辖区市场销售的进口红牛饮料进行检查。当时，南宁一家都市报的新闻只报道“进口红牛被查”,却没有指出这个产品是“走私进口”的非法产品。随着几家网站转载该报道，中国红牛饮料公司生产的产品也受到影响。

当事件发生后，红牛公司出手“快、准、狠”,将危机的负面影响减少到最小。

首先，红牛维他命饮料公司品牌策划管理部部长马上查找信息来源，并及时向总经理汇报，与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通。弄清事情真相后，红牛公司立即召集相关人员召开紧急会议，对危机处理的各项事务作了详细安排。

立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载的不准确的新闻，并附以红牛公司质量承诺宣言和获得国家相关认证证书的列表。

针对第二天平面媒体可能出现的报道，红牛公司起草了一份新闻通稿，于当晚向全国一些主要媒体以传真形式发出。

在不到两天的时间中，红牛公关以羚羊的速度跑过了危机这头凶猛的狮子的攻击，保住了自己历尽千辛万苦打造的品牌。

快，不仅能使危机得到遏制、削减和恢复，企业甚至可以把危机看成一次发展的契机。

见缝插针，传达企业的“正面信息”

在新闻发布会上，肯定会有媒体纠缠消费者投诉等负面消息。此时，企业要把媒体注意力吸引到公司未来的科技开发和市场潜力上来。如果企业不主动表态，公众看到的只能是更多的不利于企业的负面信息。

雀巢公司在危机事发期间，在企业处理危机与媒体沟通方面也就是在策略应用上存在严重失误，从而导致企业在整个危机中一直处于被动局面。

在危机处理全过程中，媒体引用雀巢公司的消息来源仅为17%,而引用各地方工商部门的消息比例总和(浙江省工商局和问题奶粉出现的地方政府的总和)占各种消息报道的38.3%。从而导致关于问题奶粉的消息报道总是由相关的地方政府工商或质检部门不断披露。

就媒体评价部分来看，雀巢在危机处理全程中媒体报道批评比例高达45条，占全部报道的76.3%;而雀巢没有能够做到积极主动公布事件的进展情况和真相。因此，公众看不到一篇肯定性的报道文章。这种做法，在消费者心目中留下产品不可靠的印象。

由此可见，雀巢在危机事件发生过程中，在与媒体沟通方面存在着严重不足，同时也给企业带来重大的经济损失和信誉危机。

成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息。因此，在危机公关时，要见缝插针，及时传递对企业有利的信息。

比如，曾遭遇电视危机的韩国"三星",一有机会面对媒体讲，我们是全球第一大电视制造商；全球每五台电视中中就有两个我们的产品；从1999年起我们一直蝉联电视销售冠军宝座；市场占有率居全球第一；达到三分之一以上市场份额，等等。

在负面消息满天飞的危机时刻，这些正面利好的消息也让记者们眼前一亮。当然，通过他们的传播无形中就扭转了公众对企业的看法。

(1)换一种角度回答

危机时刻，在企业新闻发布会上肯定会出现对企业不利的质疑，比如，有记者问：“贵公司的品牌发生危机后，产品有相应的降价。这是否意味着该产品的质量也开始降低了呢?”此时，你可以这样回答："产品降价的直接原因和质量无关，主要是因为公司快速发展、资产重组所带来的间接成本下降。因此，公司为了报答消费者的厚爱而采取了降价这样的短暂的行为。”从这个角度来说明，既树立了企业热爱消费者的诚心，又避开了产品质量下降的嫌疑。此外，还可以提供相关的数据和使用结果来进一步说明产品质量并没有下降。

总之，新闻发布人要事先从多角度地考虑问题并预先到可能的情况，那么，在答记者问时才能从容不迫。

(2)附和舆论

当主流舆论(如主流报纸、杂志、网络)对企业危机事件的批判达到**时，即便罪责不在企业，此时发出反对的声音也是不合时宜而且是非常危险的。在这种情况下，企业要做的是对舆论表面附和。

如在此次“汽车行业的安全测评组织C-NCAP不具有公信力”所引发的整个汽车行业的危机事件中，面对媒体的采访，汽车企业都适度地表示对C-NCAP倒台事件感到遗憾，同时也声明C-NCAP的测评只是提供了一方面的衡量标准，企业对于自身产品品质的追求一向非常严格。表示了对媒体的支持。

(3)从公众角度创造新的议题

公关中有一种情境公众理论，公众与危机的变化是从“潜在公众”、“知觉公众”到“行动公众”这三个阶段的转变过程。

“潜在公众”是指尚未认识到问题存在的一群，这些公众对问题的了解兴致并不高，对信息的处理倾向于消极被动。“知觉公众”是已经认识到问题重要性的一群，但仍只是停留在认知层次。“行动公众”则会主动收集相关信息，并且加入相关组织，采取实际行动来解决问题。

21世纪，网络传播的速度一日千里。因此，危机发生后，很多人都会由“潜在公众”向“知觉公众”转变。此时，公众的心理特点以及他们看待事件的态度，会对危机产生强大的影响。因此，公共关系的主要任务在于，“与关键的公众建立良好的关系”,以便制订相应危机应对措施。

比如，在禽流感事件中，肯德基所做的就是创造能够与公众沟通的新话题。比如，关于鸡的全新认识性传播等。并且请出姚明任形象大使，和人们讨论食品健康安全问题，从而引导消费者从积极的角度看待事件。

在危机发生初期，企业肯定处在媒体的负面舆论包围中。即便如此，危机公关也要抓住一切可能的机会，不显山露水地及时透露自己的正面信息，扭转媒体对企业共同“声讨”的方向，尽量消除一些不利企业的负面信息。