企业文化整合，是指不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合的过程。
不难理解，企业的规模边界、运营半径既取决于其战略管控水平，也离不开文化凝聚能力；而对于企业的生命周期、生存质量，企业文化的作用更是不可或缺。
一、母子公司文化整合
一般来说，对集团化的母子公司，管控手段可分为“硬性”和“软性”两种：资本控制、战略控制和人事控制等属于硬性的，而文化整合则是软性的。当然，“两手都要硬”是普遍规律。
第一，硬性手段。
通过投资形成的资本关系，母公司可一方面保持对子公司资本运作及投资回报的硬性控制，另一方面直接控制子公司的治理机构，包括股东（大）会、董事会、监事会及经营班子的构成与委派。对资本关系的控制，堪称对子公司的管控“底线”。
掌控了企业治理机构的控股股东，自然可以决定其战略发展方向、产业经营边界。当然在现实中，由于母公司的战略管理水平和决策能力有限，而任由子公司随波逐流、甚至投机钻营的也不少见。
对子公司董事会、监事会成员的推派，以及对主要经营负责人的聘任和解聘，则反映了母公司的人事控制能力和意愿。所谓“管人与管资产相结合”，没有人事保证与组织保证，母公司的资本控制和战略控制将难免流于形式。
对于实行多元化经营的集团化公司，由于行业特性和职业要求差异过大，往往只能做到硬性控制。但当外部环境发生剧烈变动，或企业主要领导人出现变故时，硬性手段为主的控制模式往往比较脆弱。
不难理解，只有软硬结合、内外兼修，加之通过潜移默化和自我认同，才能实现母子公司的有机管控及高效协同。
第二，软性手段。
在建立硬性手段管控的基础之上，母公司通过制度建设、品牌统一和文化传播等方式，将企业战略愿景、核心理念、品牌形象等要素，宣贯到下属各子公司层面，使之形成统一的经营理念和行为范式，这就是所说的软性手段。
具体而言，软性管控可分为以下步骤：
首先，母公司要将企业愿景、定位、使命和价值观等提炼出来，制定出战略实施目标，并使之得到子公司的认同和实施。
其次，母公司应尽量统一行为规范，包括公司行为规范、内部组织行为规范和员工（岗位）行为规范等三个层面。
然后，流程规范和制度建设要及时跟上，包括公司法人治理制度（如“公司章程”）、行政人事管理制度、财务管理制度和品牌信息管理制度等。
在麦当劳、沃尔玛等连锁零售企业，母公司除了企业愿景、价值观与行为规范等层面的文化灌输，在人力资源、战略规划和品牌管理等方面也要求宗教式的高度认同，子公司几乎没有任何弹性的变动空间。
周所周知，沃尔玛的“三项信仰”是尊重个人、服务顾客和追求卓越。经过多年的深化和完善，上述核心价值观成为其母子公司管理的精神准则，也是集团公司战略实施的强力保障。例如，“追求卓越”的核心，就是如何保证“天天低价”策略的具体精神导向；为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面高度统一，对所有分支机构的财务活动和信息网络统一管理，以此降低运营成本。
在人力资源体系与文化的协同方面，沃尔玛强调母公司对子公司文化的执行力。如在“尊重个人”的核心价值观执行上，全球大多数子公司都要纳入“利润分享、雇员购股和损耗奖励”等三项计划，旨在通过建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，使员工更加主动积极地投入到“节省”这一理念行为化之中。
除了一般的入职培训、技能培训及横向培训外，沃尔玛还在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容，以使子公司系统接受集团公司的文化引导。
另外，沃尔玛的配套制度非常健全，如员工手册包含了严格的规章制度和家长式建议，比如告诫员工“寻找别人身上的优点、避免无聊的闲话”，以及如何着装及何时休息；甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。
实际上，由于母子公司或各子公司相互之间在专业化、标准化程度上的差异，集团公司文化管理的外延往往只是内部关联的交集。
（一）榜样：阿里巴巴的企业文化魔力【注释1】
有人非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，而这种超强的凝聚力又应归功于其独特的文化价值观。正是凭借出色的文化建设，从创业伊始，阿里巴巴就象施了魔法一样，使许许多多的跨国公司高管人员舍弃高薪投身加盟。
马云曾说过：我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。阿里巴巴的价值排序是：客户第一，员工第二，股东第三。
1.健康基因的薪火相传
1999年初，马云带领十几个年轻人以50万元的创业资本，在杭州创办了阿里巴巴。他们最初希望搭建互联网平台，撮合生意成交，然后从所有企业减少的商务成本中分享提成。这种B2B（企业对企业）的商业模式风险极大，即使是在美国也没有成功的先例。
一百年前通用电气生产电灯泡时，其使命是“让人间亮起来”；迪斯尼乐园创建时，怀抱的使命是“让天下的人开心起来”。阿里巴巴创立伊始，马云提出的使命正是“让天下没有难做的生意”。这一使命理想崇高而且简明务实，使企业由生以来就具有了世界级的文化基因，吸引了众多国内外高端人才纷纷纷加盟。
2000年，互联网泡沫破灭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风险投资快速扩张，在美国硅谷、伦敦和香港等地设立分支机构，员工来自13个国家。
为了在快速扩张中保持原有企业文化的延续性，阿里巴巴于2001年推出了“师徒制”：新加盟员工均有指定师傅，通过言传身教以尽快融入阿里巴巴。
公司要树立核心价值观和使命感，首先要统一思想。阿里巴巴提出的三大目标是：做80年持续发展的企业，成为世界十大网站，只要是商人都要用阿里巴巴。
为此，阿里巴巴投资上百万元成立了“军政大学”，从员工队伍中物色符合要求的骨干人才，请专家培训以储备人才；“南泥湾开荒”活动则重点培养销售人员应有的观念、营销方法和技巧。在“延安整风运动”期间，马云创造了经典名言：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。
由于及时进行了价值观的灌输，阿里巴巴的员工开始与其他互联网企业不一样了，并得以熬过了“明天晚上”。
2.从师徒相传走向制度化建设
2001年底，互联网世界仍处于寒冬期，马云却石破天惊地提出要在2002年赢利一块钱。此时，阿里巴巴已经从“十八罗汉”变成了一个300多人的跨国公司，如何整合包括哈佛、耶鲁等名牌学校的毕业生，无疑是一项巨大的挑战。
当时阿里巴巴“口口相传”的师徒制，已无法保持企业文化及价值观的统一和延续。此时，他们总结出了九条核心理念：群策群力、教学相长、质量、简易、**、开放、创新、专注、服务与尊重。这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确归纳出来，被形象地称为“独孤九剑”，并在全国各地的公司墙上广泛张贴。
此前在阿里巴巴，客户、员工与股东三者之间的利益关系含糊不清，特别是客户和员工的位次问题更是众说纷纭。通过文化建设，大家统一了思想认识：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。
当时，20%的回扣制是行业惯例。阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间，最终做出决定：谁给客户一分钱回扣，不管是谁都请他立刻离开。
阿里巴巴做生意不给回扣，而是致力于拉更多的买家、做更好的服务、开发更好的产品，这一销售纪律深受中小企业欢迎。为了严肃“军纪”，阿里巴巴辞退了不少所谓优秀的销售人员。2002年底，阿里巴巴如愿实现赢利，告别了“烧钱”时代。
进入2003年，阿里巴巴旗下的淘宝网、支付宝应运而生，员工总数也达到了数千人，企业创始人的个人魅力再也无法阳光普照。而企业成功实现赢利之后，短信、网游，甚至房地产业务都对阿里巴巴产生了巨大**。企业该赚什么钱，应该怎样赚钱，能干什么、不能干什么，这都是阿里巴巴必须立刻回答的问题。
“独孤九剑”没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且要让数千人琅琅上口，核心理念就必须予以简化。2004年9月，阿里巴巴组织了一次300人的专题会，与会人员除了集团高层管理人员，还包括各个层面的员工代表。会议讨论了整整一天，每个人都对价值观实施中的个人感受畅所欲言，焦点在于价值观是否可以和如何改变。一个月后，公司最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、**和敬业。
曾有业务员将一家房地产商发展为“中国供应商”会员，但阿里巴巴坚持把钱退给客户，并对员工进行了处理。因为按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户，企业根本就无法把房子卖到全世界。
3.以全员考核对抗官僚主义
空洞的说教并不能改变人的思想。阿里巴巴从改变员工的行为入手，将“六脉神剑”的每一条价值观都细分出5个行为指南，而这30项指标就成了价值观考核的全部内容。阿里巴巴抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次的反复讨论和广泛传播，最终铸成了文化健康透明、行动整齐划一的高效团队。
在阿里巴巴的绩效考核体系中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩但价值观不相符的，被称为“野狗”；事事老好人、但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，被称为“猎犬”。
对于员工的职业生涯发展，阿里巴巴很早就规划出管理和业务两大通道。2004年，阿里巴巴又对晋升通道进行了系统完善，管理序列设置M1～M8共8个节点，专业序列设置P1～P6共6个节点，5000名员工全部规划到14个节点之中。
2006年底，阿里巴巴进行了一次机构大调整，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件，江湖人称“达摩五指”。这种调整在跨国公司中可能要经历半年的痛苦过程，然而在阿里巴巴仅两个月就完成了，其间简单透明的企业文化发挥了重大作用。
随着阿里巴巴五大事业部的组建，原有职级体系也进行了相应调整：M序列又增加了两个节点，而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里巴巴允许P序列的员工在印制名片时，加上与各自级别相对应的M序列总监或副总裁之类的头衔。
在当时的阿里巴巴，人力资源部门共有100多位员工，大约每40名员工配备一个HR（人事主管），而一般企业的标准是每60～80人配备一名。
在企业的快速扩张过程中，官僚主义思想开始蔓延，不少管理人员把价值观作为仅仅考核员工的工具，而自己却享受豁免权。2007年，针对空降管理人员迅速增多的情况，阿里巴巴将价值观考核实现全面覆盖，被考核人员上至副总裁（以前只限于总监以下级别）。同时，企业也不再过分强调业绩指标，而是突出公司的文化和价值观，与业务流程改善和效率提高相平衡。
当阿里巴巴收购雅虎时，马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观”。阿里巴巴的成功就在于把企业文化理念当成心中的“圣经”，并坚持不懈、落在实处。基于共同的使命、愿景及价值体系，阿里巴巴集团建立起了强大的企业文化，并构成业务成长的基石。
近年来，阿里巴巴提出的目标和远景是：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。另外，阿里正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，以帮助用户通过分析数据掌握市场先机，继而调整经营策略及业务扩展。
马云说：“我们的梦想就是通过发展新的生意方式，创造一个截然不同的世界”。这就是阿里巴巴人肩负“让天下没有难做的生意”之使命，不懈追求所要达到的企业愿景。
（二）问题：万科真正的“软肋”在哪里
在当今的中国房地产界，万科之领先、之超越竟到了一种“独孤求败”的境地。能打败英雄的往往是英雄自己，万科的“阿基里斯脚踵”究竟在哪里呢？
2014年第一季度，万科的营业收入同比跌幅达32.16%，净利润更是出现近13年来的第一次下滑（为5.23%）。虽然这一滑坡主要源于国内房地产市场的过度透支，并非说明企业自身遇到了真正的经营危机，但毕竟给包括万科在内的各大房企敲响了警钟。
众所周知，万科将“建筑无限生活”、“让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。实际上，万科的“软肋”恰恰在于使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。
无疑，万科的成功来自于战略聚焦和不懈坚守。作为“领先的大众住宅提供商”，2013年7月，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”，这反而使其战略定位也开始变得模糊起来。
1.从清晰到开始漂移的战略定位
成立于1984年的万科企业股份有限公司，1988年开始进入房地产行业。1993年是万科具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水市场。2001年，公司又将万佳百货转让给华润集团。
自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今；2012年，更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。
从2008到2013年，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科各项主要经营指标均堪称靓丽；虽然资产负债率持续走高，但在行业内仍属稳健。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的经营原则，贯彻快速周转、快速开发，并依靠专业能力获取公平回报的经营策略；产品始终定位于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。2012年，万科所销售的144平米以下户型占比达90%，且装修房占80%；2013年相应数据分别提高到91.5%和90%。
万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。
2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。对此，“教父”王石拼命反对：如果万科做商业地产，我即便是进入棺材，也要伸出一只手阻拦；并警告道，万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化，是在丧失自己。
实际上，万科过去开发的几乎每一个住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。随着城市持续发展和城市规划的不断调整，近年来新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。无论从提升居住品质还是不动产保值升值的角度来看，纯住宅小区也需要良好的商业配套，有活力的商业配套正是客户所期待的。
因此，向商业地产、旅游地产扩张，不是万科愿不愿意的事情，而是作为住宅地产龙头企业的必然选择，何况商业地产、旅游地产的客户同样需要价值精细化。万科如果一味固守住宅地产的藩篱，反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。
为跟随居民消费结构的升级变化，早在2007年，万科就投资10亿元入主海南浪琴湾项目，将其打造成国际温泉度假村。2011年1月，万科最大的旅游度假项目双月湾在广东惠东平海镇奠基。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产甚至养老地产的可能性。
随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。2012年5月，万科宣布将以10.8亿港币收购香港南联地产73.9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。
在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合房地产/置业”扩张，成为“国内领先的综合房产/物业提供商”；二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。
然而，此时万科在战略转型方向上却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：
首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等等，都是必不可少的配套服务内容。万科作为地产商，以“城市配套服务商”来自我界定，显然过于笼统和含糊了。
其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，具体成因或者是政治军事需要，或者是生产贸易推动；随后为了保证和提高居住质量，才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体（军营可以帐篷为主）。
换言之，不以居民为本、以住房为核心载体的城市就不是真正的城市。由此来看，作为“房地产业持续领跑者”的万科转型为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或“甘居二线”之嫌了。
万科原本清晰的的战略定位由此变得含混起来。这种漂移源自对战略定位的认识不尽理性和系统，也在相当程度上为愿景缺失和混淆埋下了伏笔。
让我们回过头来，看一下主要竞争对手是如何拓展国际市场的。
自2012年初进驻马来西亚之后，碧桂园在当地共开发有三个地产项目，其中吉隆坡两个、新山一个。2013年年8月，体量高达100万平方米的新山碧桂园金海湾超级临海大盘率先开盘，9000套房屋一个多月时间即售出6000余套，出货近100亿元人民币。在碧桂园到来之前，整个新山市一年的地产销售额仅70亿元；即使在国内，碧桂园也创造了同体量单一地产项目的销售新高。
由此，碧桂园成为首家在海外实现单个项目销售额破百亿的中国房地产商，并在拿地后不足一年时间跃升为马来西亚最大的房地产开发商。
碧桂园之所以在马来西亚取得成功，主要得益于把先进的营销理念带到海外。在其订购客户中，约有40%来自马来西亚、30%来自新加坡、25%为中国客户，其余5%则为其它国家。
2013年，碧桂园集团宣布实现总收入人民币626.8亿元，同比上升49.6%；净利润85.1亿元，同比上升24.2%；合同销售额1060亿元，同比增长123%，成为继万科、中海和保利之后，第四个跨入“千亿军团”的房企。
显然，支持碧桂园业绩超高速增长的背后，海外市场的攻城略地功不可没，他们率先实现了“在海外建房子卖给外国人”。
2.因使命、愿景缺失而日益迷茫
先让我们看一下万科对其使命的阐释：
努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。
系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。
不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。
显然，以上“使命”不仅含糊空洞，而且没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由，与产品特色、产业特征关联均不明显。而作为万科核心理念的“让建筑赞美生命”，实际上不过是一句广告语。
总之，万科至今没有提炼出真正的使命、愿景，无从体现道德、责任、追求和规则等基本要素，核心理念更是无从谈起。无奈之下，万科长期将战略定位与企业愿景混为一谈；即便是将“房地产业领跑者”更换为“持续领跑者”，同样反映了作为行业标杆的窘境。
经过30年的持续努力，“万科”成为房地产行业第一个中国驰名商标；公司先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。令人遗憾和不解的是，如此一家优秀企业，为何迟迟没有提炼出自己的使命和愿景呢？长此以往，焉能不隐患重重？
回想2004年，万科销售额只有91.6亿元。此时郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”。2010年，万科销售额首次破千亿元大关；6年增长11倍，万科创造了业绩神话。
通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科6～12个月就可以做到，即所谓“5986”高周转模式：拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。
品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾，在“转得快、才能赚得快”的高周转模式下，出现质量问题在所难免。人们开始怀念起王石的“人文万科”时代，慨叹已被“数字万科”、“业绩万科”所淹没。
2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分木地板，被爆出甲醛含量严重超标（半个月后被检测结果证实）。
2013年年底，央视《东方时空》栏目接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。
万科隐藏的危机终于爆发了。
3.万科的“阿拉丁神灯”在哪里
万科有许多经理人曾在惠普商学院学习过，但该学院的大部分课程只是惠普之“术”，而非惠普之“道”。学短期成功之“术”易，得基业长青之“道”难。
实际上，万科坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”，绝非停留在口号阶段。截止2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”，整个业内只能望其项背；当年成功申报“绿色三星项目”达273.7万平方米，占全国总量的50.7%。
我们反复强调：使命是企业存在的价值和理由，愿景是践行使命而期望和支持服务客户所达到的理想状态；企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。
在此意义上，万科的使命是否可以确立为“为城市居民提供美好家园”，愿景就是“让每个城市家庭都能安居”？
（1）深入解读“美好家园”。
真正伟大的使命往往都是很平凡的，唯有“草根”才便于操作和践行；而践行平凡使命所要达成的愿景往往是伟大的、崇高的，因为其往往覆盖宽广、泽被天下。正因如此，企业践行使命才易于赢得社会各界支持、便于整合社会资源，同时为广大员工提供源源不断的动力。
“有尊严地居住”属于社会生活的底线，是天赋人权，也是政府相关部门的职责。“为城市居民提供美好家园”，一方面体现了清晰的业务特征和产业边界，另一方面包含了有责任感的房地产开发商们存在的理由和价值。“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”，这一理想目标可能永远难以真正达到，也正因如此才感人至深、才动力永存（远非“企业自身持续领跑”所能比拟）。
更深一步，“美好家园”一般是指主流房地产，一方面有基本配套、良好环境而不寒酸；同时属于日常居住的家园而无需奢侈，更无需炫耀。
在万科等房企增速普遍放缓之时，恒大却逆势发力。2014年1～4月，恒大累计完成合约销售额443.9亿元，同比增长77.7%，完成全年目标1100亿元的40.4%，增速和目标完成率均列全国第一；合约销售均价每平方米6980元，同比增长10%。
在经营策略上，恒大坚持走“民生路线”，在标准化成本控制基础上实行“薄利多销”，并率先加大促销优惠力度。他们注重满足城市核心区域的刚需客户，在不被看好的三四线城市储备的大批“物美价廉”地块，开始为业绩持续增长做出了贡献。
（2）企业是“提供”而非“建设”美好家园。
建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链暨社会资源整合能力业内领先，建筑施工环节基本外包管理，而且工业化构件生产已走了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。
另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是一定的金融资助服务。
万科曾长期将美国的帕尔迪（Pulte）视为自己的标杆，该企业就拥有相应的金融服务部门，为购房者提供按揭贷款服务。只是美国房地产业的金融服务分工过于成熟，一般地产商在按揭贷款方面难以做大。
而在美国汽车消费市场，则情况大为不同。
以通用汽车（GM）为例，旗下通用汽车金融服务公司（GMAC）成立于1919年。该公司向通用汽车的经销商提供流动资金支持，给零售客户提供多种多样的资助，以便购买或租赁各类新、旧汽车（包括通用和非通用品牌）。
2005年，通用汽车销量突破917万辆、创下86亿美元的巨亏，而当年GMAC却实现盈利25亿美元。次年，陷入困境的通用汽车被迫出售了GMAC的控股权。
截止2008年，GMAC全球贷款总额达到13000多亿美元，资助车辆总数超过15800万台，列“财富全球企业500强”第244位。
自2010年开始，凭借破产重组逃过劫难的通用汽车，又在积极活动争取赎回GMAC的控股权了。要知道，福特、丰田等竞争对手无不拥有自己的金融服务公司。
从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业发展的一种转型、升级。
企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。
对身为房地产业标杆、企业管理楷模的万科，理应再上层楼，成为愿景清晰、文化领先的国际化公司。
值得庆幸的是，碧桂园、恒大等竞争对手的崛起，对万科暨整个房地产行业的进一步成长提供了必要的多样化思维模式。
但更需要及时警醒的是，跨过千亿门槛的跟随者们，如果依然将战略方向理解为线性的业绩增长，不能及时确立和调整战略定位，正确提炼企业使命、愿景，将必然很快遭遇万科式的困境与瓶颈。
【注释1】周云成.马云的魔咒.商界评论，2007（11）.
二、并购企业文化融合
在企业的快速扩张阶段，特别是通过收购兼并而迅速壮大过程中，文化理念的融合至关重要。据统计，在全球较成熟的市场经济国家，并购重组的成功概率只有40%；而在60%的失败案例中，归于重组后企业文化冲突所致的约占8成。
所谓“七七定律”表明：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。
保留客户、员工流失、业务整合与文化融合，是企业并购中公认的“四大难关”。
与一般的收购兼并不同，跨国并购由于涉及不同国度企业文化的巨大差异，文化整合绝不能强行灌输收购方的既有文化体系，而是要创立、培育一种有机融合的新型文化。在实际操作中，文化整合一般可分为以下步骤：
第一步，战略愿景沟通。收购方应从被收购方的利益角度出发，提出积极性、建设性的发展愿景，利用各种渠道与广大员工深入沟通，并就未来的发展战略和企业愿景达成共识。
第二步，企业文化评估。对双方原有的企业文化进行系统调查、审计，厘清双方在价值观、行为规范和制度文化等方面的异同，对比其包容性、差异性、先进性和实操性等维度的优劣，并对面临的挑战建立共识。
第三步，文化整合设计。在对未来愿景达成共识的基础上，确认发展战略及组织架构对企业文化整合的要求，对原有的文化差异进行整理提炼、存优汰劣，系统建立起新的企业文化体系。
第四步，文化整合实施。需要指出的是，文化整合不能“一锅煮”。拥有资本优势的收购方，应通过立体化、全方位的传播沟通渠道，并辅之以有效的奖惩手段，将自身的文化优势（如果存在的话）强力且迅速地贯穿、渗透到被收购企业之中。
不难看出，如果收购方空有资本优势而自身文化优势并不明显，甚至处于劣势，那么这种购并的成功概率将被大打折扣。
历史表明，游牧民族对农耕文明的征服，往往伴随着最终在文化整合上的“反征服”。
（一）百安居成功整合欧倍德中国业务【注释1】
2005年4月，百安居母公司英国翠丰集团宣布，全面收购德国欧培德公司在中国投资的零售业务。
当时在全球建材零售市场上，英国的百安居、德国的欧培德分列第三位和第四位。在中国建材零售市场上，百安居开有门店23家，欧培德开有门店13家，分列外资企业前两名。
作为在零售业内率先推行弹性工作制的企业，百安居的管理机制非常灵活，习惯于试验新理念、新项目，一旦决定便迅速推行。而欧倍德则堪称德国式企业的典范，非常注重流程管理，等级分明、决策迟缓。另外，百安居实行佣金制，即员工参与业绩提成奖金，而欧倍德则一概没有。
此次收购，使百安居在中国拥有的零售门店增加到36家，大大巩固了其行业第一的地位，同时也面临着人力资源整合、文化观念整合的巨大挑战。
早在年初，百安居的人力资源部即开始筹划实施方案，并聘请了著名的QT咨询公司，对薪资政策、裁员计划等进行系统指导和帮助。他们于4月份拿出了整套计划，7月份进行相应的风险控制和管理，随后正式进驻欧倍德。
当时，百安居提出了三大目标：当年完成所有人力资源整合；统一公司薪资福利体系，制定整合后的人力组织结构；稳定百安居和原欧倍德管理层和大部分员工。
为有效贯彻整合方案，百安居设计了由上而下的推进计划，并采取“充分沟通、人员挽留和职业提升”等具体措施。
1.高层沟通
第一阶段的沟通对象是欧倍德高层管理人员，包括卖场总经理和各部门总监、经理。宣布收购的第一天，翠丰集团的全球总裁、亚太区总裁和中国区总裁等高管人员，一起到欧倍德总部与员工进行当面沟通，有效安抚了欧倍德管理层的情绪。随后，人力资源部启动了“培养接班人计划”，让原欧倍德和百安居的管理层拥有同等的晋升和发展机会。
初步确定人选后，通过“战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力、协调和合作能力”等六项指标，人力资源部会同高管人员共同判断培养对象的发展潜力，并提供相应的培训课程，帮助制定职业发展规划，提高其领导和管理能力。
真诚换来回报，原欧倍德的区域营运总监及13个门店的经理都留了下来。
2.中层挽留
随后，百安居开始实施面对中层骨干的“短期、中长期挽留计划”，涉及人员包括卖场店长、营运经理、部门主管和储备干部等。百安居每年新增十几家卖场，需要两千多名员工，中层干部不可或缺。
为此，百安居启动了“未来经理人项目”：为不同层次的管理人员提供平等的职业发展路径，所有员工自行申请参加评估，标准统一、成绩公开并竞争上岗。“成长型”人才挽留计划对中层干部实行贴身服务，原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。
为配合中长期挽留计划，百安居采取了相当大胆的举措：在欧倍德和百安居的部分卖场，让双方的主管（限于同一个城市）进行岗位互换。这不仅大大加快了文化理念、管理模式和工作流程的相互了解，更重要地是明显压缩了“融合”进程。
另外，百安居推出了别出心裁的“短期挽留计划”：2005年7～12月，百安居和欧倍德的主要管理人员如能继续留在公司，将于半年后享受一份特殊奖金——3个月的工资。结果，所有享受挽留计划者没有一个人离开公司。
3.员工分享
为有力配合整合计划，百安居在内部刊物上推出了“整合进行时”、“总裁语录”、“各店改造进度”和“员工意见”等栏目，及时进行透明报道，让大家以参与者的身份保持动态关注。另外，百安居成立了“整合小组”，由双方推荐的骨干员工组成，进驻欧倍德总部办公。
另外，公司精心准备了50个员工普遍关心的焦点话题，并做出标准答案，并在各卖场与全体员工反复沟通。比如，欧倍德员工现有工作合同是否在生效期间一直有效？百安居是否保证继续执行欧倍德已给员工做的工资调整及原有合同期限？在欧倍德工作期间的工龄是否计入百安居的工龄？而问题答案的基本原则，一是要优于合并前的情况，二是要优于国家劳动法规。
整合开始后，百安居为每个欧倍德卖场安排了对口支持的“业务合作伙伴”，他们负责上传下达，解答涉及公司政策、薪资福利及能力提升等各种方面的疑惑。百安居统一了佣金政策，建立起员工的“佣金分享制”，并通过各种形式向大家传达，员工的销售热情节节上涨。
有了前期的“未来经理人项目”和“培养接班人计划”，大批人才被科学地分流到更适合的工作岗位上。对部分不具备管理潜质而拥有销售优势的员工，百安居提供产品知识、装潢知识、销售技巧和顾客服务培训，使其成为营销专家。
4.理念传播
百安居的价值观具体表现在三个方面：顾客至上，相互尊重，积极进取。
对此，百安居制订了公司人力资源管理的使命，确保相关政策和目标均与业务需求紧密相连，并按照QT咨询公司提供的薪酬制度，对全体员工进行职位评估。另外，百安居设计了一本完整的人力资源管理手册，并通过培训让所有员工尽快了解整合政策、薪酬制度及管理流程。
在自觉、不自觉间，欧倍德的基层员工就这样接受了百安居企业文化和价值观的渗透。
有效整合之后，百安居80%以上的部门主管和经理、70%的卖场总经理，都是从企业内部提升的，2006年共有150位员工提升到管理层。对原欧倍德拒绝接受职位调整的员工（不到总数的20%），百安居按照优于国家劳动法规的原则予以解除合同，让员工满意地离职。
至此，百安居原先制订的“三大整合任务”宣告胜利完成。
（二）“俱乐部文化”加速德隆集团崩盘
2004年8月，德隆系三大支柱企业与华融资产管理公司签订《资产托管协议》，将其截止8月31日合法拥有的全部资产委托给华融公司管理。该等股权和实物资产总计不过200多亿元，而其债务之和已超过300亿元，涉及债权银行15家，近10家私募机构和40多家上市公司也成为受害者。
至此，一个以产融结合、战略整合而著称的民营企业成长神话破灭了。此时，德隆已是控股6家上市公司和27家金融机构，跨越14个产业的大型集团公司。
从1992年在天山之麓成立新疆德隆实业公司、2000年在黄浦江畔注册德隆国际战略投资有限公司，到2004年在皇城根下被华融公司全盘接管，“其兴也勃、其亡也忽”的德隆帝国留给人们的不仅仅是遗憾。
如果说，对德隆的产业整合之战略理念毁誉参半，那么“精英俱乐部”的文化理念则是注定要加速企业崩盘的了。从战略整合与文化融合层面分析，德隆集团的主要问题表现在以下方面。
1.有产业整合高度，无战略定位聚焦
德隆不甘于在证券市场上呼风唤雨、博取（法人股）利差，这比一般的贪婪庄家要高明得多。及时发现中国劳动力成本优势、大力整合成熟产业价值链，而积极参与国际市场竞争，德隆又远超囿于“建工厂、打市场”的传统企业。
换言之，德隆由资本市场进入实业领域，是从做产业而非做产品的战略层面切入的，而且立足于具有国内领先、国际优势的竞争地位，实行横向兼并以提升市场份额、纵向打通产业链以拓宽利润空间。正如唐万新所言：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断、尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，不断进行市场化的战略重组。
1999年，德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司，及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美实现1.5亿美元的销售额。
实际上，在高速发展的后期，德隆已开始着手产业结构调整、投资布局转型，即逐步从以“老三股”为代表的水泥、汽车（配件）与机电制造等传统制造领域，向健康食品、旅游服务、连锁零售等新兴产业过渡。新疆屯河将水泥产业转换成“红色”产业后，开始不断收购番茄酱厂，以及美国和意大利主流番茄酱销售公司和经销商。
总体来看，德隆系涉及的行业多达十几个，相互之间的产业关联度很小，且多属传统型、竞争性极强的行业。正是由于缺乏战略定位聚焦和产业边界约束，经德隆资本之手打造的众多产业“旗舰”缺乏系统的管理整合，难以产生应有的协同效应，效益提升这一最终目标无暇关注，所创造的投资回报率无法覆盖高成本的融资利息。
2.有产融结合理念，无混业经营基础
一般商业规律表现在：利润要转化为更多的资本，以博取更多、更长久和更稳定的利润，而不同行业对资金的消耗量暨资本密集度不同。由贸易领域向轻工业进军、由轻工业向重化工业扩张、由重化工业向金融领域渗透，这是国际级企业扩张、产业转型的必然路径。
由于政府对军工、金融业长期实行管制政策，在行业准入方面，民营资本不仅远逊于国有资本，甚至还不及国际资本的“八国联军”。
因此，能够被德隆收购麾下的证券、信托和城市商业银行等金融机构，不仅本身经营不善，而且负债累累甚至藏有惊人的“黑洞”。就是这类先天不足的金融机构，“改嫁”德隆后不仅没有得到规范治理、改善运营的机会，而是马上被绑架到疯狂并购之天量资金需求的“过山车”上。
人们知道，包括德隆在内的诸多规模化、集团化企业，都以美国通用电气（GE）的产融结合为榜样和偶像。实际上，通用电气遵循的是先实业起家、再跻身金融业的自然规律；而且产业经营与金融运营各自遵循其商业规则，集团公司坐享“烫平”经济周期波动损失、风险中和对冲之利，不存在从属、辅助概念，更谈不上相互之间的“牺牲”、支持。即便如此，2008年欧美爆发金融危机之后，长袖善舞、基业长青的通用电气，凸显产业经营与金融运营“两线作战”之苦，初现核心竞争力退化、有机增长乏力之势。
错综复杂的资产抵押、股权质押及相互担保，使德隆系单一企业的债务风险直接、间接地与多家企业相关联，并与股票二级市场相挂钩，最终集结在金融机构而被杠杆式放大。当高息违规揽存的大量民间资本流入之后，这类最敏感、最脆弱的资金成了“压垮骆驼的最后一根稻草”。
众所周知，真正引起德隆集团崩盘的“导火索”，不是疯狂扩张、效益欠佳的产业经营，而恰恰是缺乏基本风险规避机制和防范措施的金融机构。以至于面对绝食讨债的亚星集团董事长，唐万里慨叹“以后再也不搞金融了，太可怕了”。
3.有社会道德追求，无企业责任约束
在产融结合上“末路狂奔”的德隆集团，文化融合上更有着明显的致命伤。
20世纪90年代中后期，德隆进入快速扩张阶段之后，大批高级人才的聚集加盟，形成了德隆的“泛家族”企业特质。
2003年，德隆集团掌门人在总结企业文化时，将其划分为以下几个不同阶段：
第一阶段是“哥们义气型”。德隆集团的前身是创立于1986年的“朋友彩卷扩印社”，从她诞生之日起就种下了特定的亲情基因。
第二阶段是“核心凝聚型”。1992年组建新疆德隆实业公司，进军娱乐、餐饮和房地产开发行业。“树大疤瘌大”，德隆文化被深深打上了新疆特色、边疆理念的烙印。
第三阶段是“企业家俱乐部型”。1995年，德隆改组为新疆德隆国际实业总公司，并在随后短短的一年时间内，相继入主新疆屯河、合金股份和湘火炬等三家上市公司。从此，实业公司与金融机构、上市企业与非上市企业等开始“共冶于一炉”，创业元老与加盟新军“把酒言欢”。
第四阶段是“多元文化融合型”。2000年德隆国际投资控股公司注册，随后更名为德隆国际战略投资公司，战略合作伙伴遍布全球，一些特色产品占有很高的市场份额。此时的德隆已经登上了国际经济舞台，“多元文化融合型”的企业文化也随之形成，大量“海归”纷纷加盟。
当时，德隆掌门人认为，企业超常规成长依靠的是三大法宝：资源整合能力、“俱乐部”式企业文化的包容能力，以及对资本市场的领悟与掌控能力。他们乐观地预计：在“多元融合型”企业文化的理念指导下，再有3～5年的时间将跻身“世界500强”，成为国内战略投资业内龙头和世界级的“企业精英俱乐部”。
由于掌门人个人英雄主义色彩突出，各级公司治理名存实亡。几大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，文化理念貌合神离，一些极为宝贵的文化基因被“海纳百川”的价值导向所吞噬。在短期利益导向催化下，实用主义、本位主义和山头主义的毒瘤迅速蔓延滋生，显然超出了企业文化总设计师的想象力。
就这样，德隆国际成为理想主义与英雄主义者的乐园，以商业目的为本质诉求的“精英俱乐部”最终变质为金融玩家的游乐场。当外部环境发生巨变、金融政策收缩时，貌似宏大的德隆帝国便轰然倒塌了。
总之，正是由于缺乏战略定位聚焦，而使得德隆国际扩张无度；而恰恰由于缺乏责任感约束的企业文化，更使得德隆国际始终没有自律规则。看来，德隆的企业文化并非象其创始人总结的那样完美，而是带有明显的“劣根性”。
不能理解，真正成就基业长青的企业文化，必须带有以下特征：
第一，具有超越赢利而追求卓越的基因，富有使命感，体现道德、责任、追求和规则。
第二，具有承载文化的肌体，包括科学的管理模式、经营理念和战略定位。
第三，具有相当时间的沉淀。企业文化需要不断宣贯，需要潜移默化，方能成为包括老板、高管在内广大员工的普遍习性。
换言之，对企业使命、愿景的不断追求，对道德、责任、追求和规则的持之以恒，必须发自创业者、决策者的内心并始终不渝，方能被广大员工所接收，方能溶于企业文化和习性之中，方能伴随着企业扩张的战车而惠及四方。
企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而常青。
如果没有灵活的经营机制、科学的管理体制和正确的战略定位，而一味沉迷于“战无不胜”的文化理念，企业不过是痴人说梦或是在建造空中楼阁；如果不能及时提炼出科学合理的核心价值观，以之凝聚人心并坚守不移，这样的企业只能成功于一时而注定与卓越无缘。
【注释1】陈俐丽，百安居整合欧倍德.商界评论，2007（8）.