世界上被称为“汽车疯子”的只有两个人：一位是丰田汽车的创始人丰田佐吉，他对造车的偏执影响了日本经济和一代日本人；还有一位就是李书福，他开创了汽车的2万元时代，开发出中国第一款跑车，而且收购了“富豪”沃尔沃。

2010年8月2日，吉利公司对福特汽车沃尔沃业务单元的并购交割仪式在伦敦顺利进行，“汽车疯子”李书福终于“抱得美人归”。

遥想1999年，美国福特公司以65亿美元代价收购沃尔沃。2008年，沃尔沃税前亏损16.9亿美元。遭受金融危机重创的福特公司，收缩战线成为理所当然，以18亿美元将沃尔沃拱手相让。

实际上，被吉利100%收归麾下的沃尔沃是家优质企业：净资产超过15亿美元，品牌价值近百亿美元；拥有4000名高素质人员组成的研发体系，可满足欧6、欧7排放标准的10款整车和3款发动机；分布全球100多个国家的2400多家经销商，以及接近60万辆产能的自动化生产线等。

作为中国发展最快的汽车制造商之一，2009年吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车总收入约合人民币1000亿元，超过吉利20倍。此次成功“蛇吞象”，可谓中国汽车产业实现技术跨越、品牌提升和加速国际化的天赐良机。

13岁的“草根”吉利收购83岁的“富豪”沃尔沃，李书福能否真正将沃尔沃带出业绩泥沼呢？人们都在热切而静静地关注着。

一、处心积虑的“蜜月”磨合

人们看到，为精心打造沃尔沃，李书福确是煞费苦心，甚至有意识地开始约束和改变自己。

（一）品牌维护

收购之初，李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层做过承诺：瑞典哥德堡总部不变，欧洲的产能、生产设施不变，在瑞典的研发中心地位和作用不变，与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。

李书福反复强调：吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系；吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，相互之间是完全独立的。与沃尔沃相比，吉利只是个“小学生”，我们是抱着学习的态度。

每年一度的“沃尔沃全球帆船邀请赛”耗资约5500万欧元，虽然大部分由赞助商掏腰包，但沃尔沃自身也负担不轻，而且实际上对中国本土影响不大。虽有质疑，但李书福最终还是予以理解和支持。

2011年8月，沃尔沃一改长期强调的“安全”概念，发布了全新的宣传口号“以人为尊”。这一标志着沃尔沃品牌战略的转向，开始更多地包含了中国元素。

（二）公司治理

新沃尔沃汽车公司的董事会成员包括：董事长李书福，副董事长汉斯-奥洛夫·奥尔森（曾任沃尔沃轿车公司总裁兼首席执行官、福特汽车公司的首席营销官），其他董事包括沈晖、汉肯·塞缪尔森、赫伯特·德梅尔、约恩·方斯·施罗德和霍建华。此外，董事会还包括沃尔沃工会指定的三名代表。

显然，10人董事会中吉利公司方只占3席，对沃尔沃表示了最大程度的尊重。

沃尔沃原总裁兼CEO雅各布则具有数十年的跨国公司（包括德国大众汽车）高管资历，职业素养、思维方式上优势明显，因此得以留任。

同时，一个全新的中国组织架构也宣布成立，成员同样是中西合璧。吉利与沃尔沃开始融为一体，沃尔沃汽车在华业务也从单一的全国性销售公司，壮大为全职能的业务集团，覆盖从产品开发、制造、采购、销售，到投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等各领域。

（三）战略投资

除了18亿美元的交易成本之外，吉利要提升沃尔沃的市场竞争力，预计还要投入10亿美元的运营资金。对年销售额不足8亿美元的吉利来讲，没有财团和金融机构的支持是不可想象的。据悉，在并购沃尔沃的背后，大庆、成都市政府给予了包括巨额融资在内的全力支持。

作为投桃报李，2011年初，沃尔沃汽车宣布并启动了在中国五年发展战略：将建立成都、大庆两个生产基地及上海总部，2015年将达到20万辆车销量、占据20%的中国豪华车市场份额；另外，沃尔沃汽车将加强对销售和市场的管理，4S店将从106家增加到220家。

（四）理念融合

吉利创立于1986年，以冰箱配件、装潢材料起家，1994年转型摩托车生产。1998年8月第一辆吉利汽车下线，2001年11月成为首家获得轿车生产资格的民营企业。

李书福“先斩后奏”搞汽车，反映了其把握市场趋势的敏锐性，更表现出难得的政策判断力和决策魄力。也正是这一包含创业**、创新精神的“草根”秉性，才征服了福特暨原沃尔沃汽车的董事会。

吉利的愿景是“让世界充满吉利”，核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”。上述表述过于宽泛而缺乏产业特征，而其美好理想则相对更有价值：为实现“造老百姓买得起的好车、让吉利汽车走遍全世界”而拼搏奋斗。

成立于1927年的沃尔沃汽车公司，始终将“安全、环保和品质”作为核心价值，并致力于“成为世界上最成功的豪华汽车品牌”，相应承诺是“我们设计汽车是为了使生活更加美好”。

如果说，“安全、环保和品质”是沃尔沃向消费者做出的一贯承诺，那么“成为世界上最成功的豪华汽车品牌”，则明显表现出其自我陶醉的封闭心态。这不正是沃尔沃产品设计（并非技术创新）滞后、营销服务乏力的问题根源吗？

为了打造跨越国界、民族和宗教信仰的“全球型企业文化”，吉利派出乐队访问沃尔沃的欧洲总部，在三亚成立“全球型企业文化研究中心”；吉利向沃尔沃请教技术开发，沃尔沃向吉利学习成本控制。

从设立香港吉利公司开始，到成功收购英国锰铜汽车、澳大利亚DSI自动变速器公司，吉利在国际化之路上已有相当铺垫了。但如何完成与沃尔沃汽车的文化融合，才是李书福面临的最大挑战。何况，双方在文化理念的提炼和宣贯上均有值得商榷之处。这并非简单地设立“文化研究中心”所能解决的。

二、喜忧参半的业绩表现

在李书福刚刚接手的2010年，沃尔沃扭转了过去两年来的下滑趋势，全年汽车销售量达到37.4万辆，比2009年增长11.2%，并实现了全年盈利。2011年，沃尔沃实现销量44.92万辆，同比增长20.3%，全年实现净利润6亿瑞典克朗。

然而，2012年上半年，沃尔沃全球销量同比下降4.1%，亏损2.39亿元人民币。10月份沃尔沃走马换帅，任命汉肯·塞缪尔森为新一任总裁兼首席执行官。

在整个2012年，沃尔沃汽车全球销量为421951辆，同比下降6.1%。其中，美国仍为最大单一市场，全年销量达68079辆，同比增长1.2%；在第二大市场故土瑞典，销量达51832辆，下降11.3%；在中国的整体销量则下降10.9%，为41989辆。

沃尔沃全年亏损5.42亿瑞典克朗，业绩“变脸”原因何在？

首先是突如其来的欧债危机，令沃尔沃提前尝到了过度研发投入的苦头。其次，为支持扩张计划而进行的大量投资，更是严重影响了公司的市场推广和短期效益。

沃尔沃凭借安全、环保理念独步全球，其瓶颈不在于研发投入、品质保证，甚至并非价格偏高，而是突出表现为：一方面市场营销网点少、服务差、配件贵；二是品牌推广过于曲高和寡，未能适当下拉至新兴阶层和年轻人士（难怪李书福抱怨“帆船大奖赛”离中国消费者太远）；三是产品外观设计过于沉稳、内敛，与流线运动、大气圆润的流行时尚格格不入。

在吉利接手时，除了S40、S80在长安福特公司的代工项目，沃尔沃在中国只有一个大约120人的销售公司。

多年来，沃尔沃的全球销量一般在40万辆上下徘徊，2009年销量下滑至33.48万辆。相对60万辆的原有产能，产能利用率刚刚过半的前提下为何还要大肆扩张、积极建厂呢？这岂非典型的南辕北辙、“头疼医脚”？

答案只能到现象的背后去寻找。没有大庆、成都市政府的鼎力支持，吉利何谈“蛇吞象”？正所谓投桃报李，何况支持西部大开发和振兴东北老工业基地，也是一种名正言顺的社会责任。

但这就脱离了商业本质，同时也留下了一定隐患。

三、印度塔塔是如何饲养“虎豹”的

它山之石，可以攻玉。同为草根平民并购豪门贵族，从印度塔塔集团对捷豹、路虎的购并整合中，或许能有新的启发。

作为英国著名的高档车品牌，捷豹、路虎分别创立于1922年和1948年。1989年，捷豹被美国福特汽车以25亿美元收购；2000年，路虎又被福特以27亿美元吞并。2008年3月，金融危机中力不从心的福特公司，将捷豹、路虎以23亿美元价格“打包”出售给塔塔。

看来，做这种高进低出的“蚀本”生意，曾经的“汽车大王”福特并非仅发生在沃尔沃汽车身上。

创立于1868年的塔塔集团是印度最大的企业，涉及七大业务领域，旗下拥有100多家子公司，其中31家为上市公司。2011～2012财年，塔塔集团总收入为1000.9亿美元，其中58%来自于海外业务。一个半世纪以来，塔塔以其恪守良好的价值观和商业道德而广受尊敬，曾被《福布斯》评为“全球最受尊敬的公司”第11位。

塔塔集团每家下属企业都是独立运作的，各有自己的董事会和股东。虽然旗下的塔塔汽车公司当初实力有限，但曾于1998年生产出印度第一辆本土研制汽车Indica，2008年推出世界上最经济的Nano人民车。“草根”塔塔如何伺候养尊处优的英国“虎豹”，当初外界并不看好这桩买卖。

然而，捷豹路虎在被收购之后，全球销量从2009年的16.7万辆连续增长，2012年飙升至35.8万辆，增幅达114%；2009财年开始扭亏为盈并保持年年盈利，2012财年营业额达158亿英镑，税前利润为16.75亿英镑。

在中国市场上，捷豹路虎单凭进口车业务实现连续三年的翻番增长。2012年销量超过7.3万台，2013年前6个月更是超过4.2万台。对比上半年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃各自22.8、18.2、9.89和2.87万台的销量，捷豹路虎巩固了第四位的排名，且销量超出排名第六的沃尔沃46%。

福特手上的“烫手山芋”，到塔塔手里为什么却成了一块“金砖”呢？以下方面值得我们关注和借鉴：

（一）注入资金，开源节流

2009年，塔塔在国际金融市场为捷豹路虎筹得5亿英镑资金；企业内部削减2200个工作岗位，并实施了包括降低零部件成本在内的一系列成本削减措施。

另外，塔塔集团放手捷豹路虎独立发展，后者所赚取的利润不用上交，而是直接投入到新车型研发和扩大再生产中。

（二）充分利用并有效扩大原有产能

英国索利哈尔工厂原本一年只能生产4万辆路虎越野车。在来自东方市场的强劲需求刺激下，工人们采用“三班倒”的方式全线开工，以保证12万辆的最大供货量。2012年底，该工厂新增3.7亿英镑投资进行生产设备升级，以上马全铝车身的新一代揽胜。

（三）采取合资方式在发展中国家建新厂

“英国设计、英国研发和英国制造”是捷豹路虎坚守的一贯原则，直到在中国投资建立第一家海外整车工厂为止。

2012年底，中国以20%份额成为捷豹路虎最大的单一市场之后，他们与奇瑞的合资项目才在中国常熟落地。合资公司投资109亿元人民币，持股比例各占50%；双方将建立整车、发动机生产中心及研发中心，预计2014年建成投产。

（四）紧跟汽车业发展趋势

小排量、全铝车身是全球汽车业的发展趋势。2013年上半年，捷豹XF推出2.0排量发动机车型之后，在中国销量同比增长243%。路虎第一款全铝车身SUV全新揽胜在中国推出后，2013年上半年销量同比增长52%，达2.3万台。

（五）切实加快营销网络建设

2010年，捷豹路虎在中国成立国际销售公司之前，经销商数量只有43家。到2013年7月，凭借平均“每周开一家新店”的经销商扩网速度，捷豹路虎共签约经销商达170家，其中120家已投入运营；在中国有五个零配件配送中心、三个经销商培训中心。另外，路虎在中国有三个体验中心，捷豹在豪华进口车中率先承诺“3年或10万公里”免费保修。

2013年，捷豹路虎全球汽车销量增长19%，达42.5万辆，2013财年（2013年4月～2014年3月）税前盈利约27.5亿英镑（合273亿元人民币）；同期沃尔沃汽车全球销量仅增长1.4%，达42.8万辆，税前盈利19.19亿瑞典克朗（合18.33亿元人民币）、净利润9.6亿瑞典克朗。

赚钱才是硬道理，增长方为真功夫。

是否只有在新兴市场国家建设生产基地才能控制成本、才能打开市场？

看来未必教条。

四、一盘尚未下完的棋

从整体来讲，吉利购并沃尔沃汽车三年来的表现还是合格的，但距并购双方及社会公众的期望仍有不小差距。而且，随着全球汽车市场的竞争日趋激烈，吉利面临的挑战只会是更加严峻。

从下表可以看出，在经营、管理、战略与文化等维度上，吉利灵活多变、勇于创新，而沃尔沃则保守持重、封闭内敛，整体来讲双方各有千秋。

但要明白，致力于为平民打造汽车的吉利与满足豪华需求的沃尔沃，在文化理念上很难共冶于一炉。吉利收购沃尔沃已是既成事实，但“整合”对方的传统思维方式是否真的恰当呢？

从生命周期模型出发，企业一般都要经历从初始期、成长期到成熟期和衰退期等四大阶段。

如果说，当2010年双方相遇时，13岁的吉利恰是“追风少年”，83岁的沃尔沃已是银发苍苍。当时的沃尔沃虽然发生经营亏损，但并非伤筋动骨，2007年还曾创下全球销量45.83万辆的纪录。

实际上，主要问题在于福特本身战线过长、自顾不暇，不仅对沃尔沃始终没有给予真正有力的追加投入，而且福特的大众车定位与沃尔沃的豪华车品牌差距过大，共享生产平台和研发体系等举措很难为市场所接受。在突如其来的全球金融危机冲击面前，沃尔沃成了福特抛售的救急砝码。

也就是说，吉利“整合”沃尔沃实际上是个危险的伪命题。要使沃尔沃焕发青春、再创辉煌，就必须使其进入一个崭新的生命周期循环，期间最需要的恰恰是将吉利的草根精神、创业基因植入其肢体。

在沃尔沃，虽然精益求精的工程师文化始终不渝，但“北欧海盗”的冒险意识已逐步消褪，创业**更是无影无踪。

吉利购并沃尔沃应带来“基因重组”后的新生，而非整合与控制的“联姻”。

正如在中国历史上，多次游牧民族对中原文明的冲击、甚至暂时征服一样，过度成熟的农耕文明往往需要野蛮文明的涤**和冲刷，才能重新焕发活力。

李书福非常诚恳：吉利与沃尔沃是兄弟关系，我们是抱着学习的态度。但李书福不能谦让，应当义不容辞地冲击、改造沃尔沃的经营理念和文化基因。

无疑，李书福是睿智机敏、胸怀宽广的。但能否将收购沃尔沃这一天赐良机，真正转化为汽车发展历史进程中的经典剧，本人需要更富睿智、更善决断，也需要广大消费者及社会关注者提供更好的建议和支持。

李书福是中国的，也是世界的；沃尔沃属于全球，也属于未来。